CC BY
233
Доктор экономических наук, профессор кафедры экономики предприятия
Санкт-Петербургский государственный экономический университет
191023, РФ, г. Санкт-Петербург, ул. Садовая, 21 Контактный телефон: (812) 310-40-83 e-mail: entman@finec.ru, shefainn@gmail.com
ШЕВЧЕНКО Светлана Юрьевна
и производственного менеджмента
ИВАНОВ Антон Андреевич
Аспирант кафедры экономики предприятия и производственного менеджмента
Санкт-Петербургский государственный экономический университет
191023, РФ, г. Санкт-Петербург, ул. Садовая, 21 Контактный телефон: (921) 941-92-08 e-mail: antonivan89@gmail.com
Системы оценочных показателей стратегического и оперативного контроллинга
Ключевые слова: контроллинг; стратегический контроллинг; оперативный контроллинг; показатель; система показателей.
Рассматриваются системы показателей стратегического и оперативного контроллинга, послужившие основанием для современных моделей измерения эффективности деятельности предприятия. Представлены цель, структура и основные составляющие, отражающие их сущность. Обозначена тенденция перехода от монетарных к немонетарным системам показателей.
Сегодня можно говорить о том, что эффективность менеджмента промышленного предприятия находится в прямой зависимости от уровня развития его информационного обеспечения. Именно поэтому все большей популярностью стали пользоваться концепции управления, способные гарантировать руководителям предприятий своевременную информационную поддержку при принятии управленческих решений.
В качестве инструмента, обеспечивающего руководство информацией не только о текущем состоянии дел, но и ориентированной на перспективу, выступает контроллинг, суть которого заключается в оказании информационно-аналитической поддержки при принятии стратегических и оперативных решений в системе управления предприятием. Однако сфера применения контроллинга в управлении предприятием гораздо шире, чем может показаться на первый взгляд, особенно учитывая его разделение на стратегическую и оперативную составляющие.
О
Одним из важнейших инструментов как в оперативном, так и в стратегическом контроллинге является система показателей. Среди всего многообразия методов и инс- ^ трументов, применяемых в контроллинге, системы показателей наиболее полно обеспечивают предприятие информационно-аналитической поддержкой на всех уровнях § управления для решения оперативных, а в дальнейшем и стратегических задач. Более того, универсальность систем показателей в качестве информационно-аналитического инструмента контроллинга обеспечивается заложенной в них возможностью оцени- о вать эффективность деятельности как отдельных подразделений, так и предприятия | в целом. Таким образом, систему показателей, характеризующую конкретную орга- « низацию, определим как универсальный информационно-аналитический инструмент
3 (53) 2014
стратегического и оперативного контроллинга, позволяющий с помощью набора взаимосвязанных величин:
• оценивать эффективность работы отдельных производственных подразделений, дочерних компаний и организации в целом;
• осуществлять контроль выполнения соответствующих стратегических и оперативных целей посредством установления нормативных (целевых) значений показателей системы;
• проводить количественную оценку всех показателей системы;
• выявлять отклонения фактически достигнутых результатов деятельности от запланированных и своевременно реагировать на существенные изменения ключевых показателей;
• обеспечивать высшее руководство с определенной периодичностью (неделя, месяц, квартал, год) в удобной форме (в виде отчета) релевантной информацией о наиболее существенных изменениях ключевых показателей деятельности предприятия с целью формирования рекомендаций и разработки плана конкретных мероприятий по нивелированию выявленных отклонений.
Существует множество как отдельных показателей, так и их систем, которые можно упорядочить по различным критериям. Одними из первых на предприятиях стали применяться традиционные (монетарные) системы показателей, которые были нацелены в основном на оценку финансовых составляющих бизнеса. В зависимости от способа построения их подразделяли на логико-дедуктивные и эмпирико-индуктивные.
В практике наибольшее распространение получили логико-дедуктивные системы показателей, в основе которых лежит декомпозиция определенного показателя верхнего уровня на показатели более низкого уровня, неразрывно связанные с ключевым показателем. В отечественной и зарубежной литературе можно встретить различные логико-дедуктивные системы показателей, в частности, Du Pont, Pyramid Structure of Ratios, ZVEI и систему RL. Особенности логико-дедуктивных систем показателей представлены в таблице.
Основные характеристики логико-дедуктивных систем показателей
Название Время и место создания Цель Ключевой показатель Структура системы показателей
Du Pont Разработана в 1919 г. крупнейшей американской химической компанией «EI Du Pont de Nemours & Co» Базируется на цели максимизации прибыли. Система была создана с целью удовлетворения оперативных нужд руководства Рентабельность инвестированного капитала (Return On Investment - ROI): P T ROI = -x—, T K где P - прибыль; T -оборот; K - инвестированный капитал Компоненты рентабельности оборота (P/T) и оборачиваемость капитала (T/K) постепенно разбиваются на конкретные составные части выручки, затрат и капитала
Pyramid Structure of Ratios Разработана в 1958 г. сотрудниками Британского института менеджмента Г. Ингамом и Л. Т. Хар-рингтоном Система была создана в предположении, что ее показатели послужат своего рода базисом для сравнения эффективности деятельности различных предприятий Operating Profit Assets Employed (OPAE). Значение OPAE находят отношением операционной прибыли (Operating Profit) к используемым активам (Assets Employed) Состоит только из относительных показателей, которые разделяются на основные, вспомогательные и поясняющие коэффициенты
Окончание таблицы
Название
Время и место создания
Цель
Ключевой показатель
Структура системы показателей
ZVEI
Разработана в Германии в 1969 г. Центральным союзом электротехнической промышленности
Общая цель -определение эффективности деятельности предприятия. Система предназначалась не только для планирования, но и для анализа во временном аспекте, а также для сравнения различных предприятий
Рентабельность собственного капитала (Return On Equity - ROE). Рассчитывается произведением трех коэффициентов: рентабельности продаж, оборачиваемости активов и финансового рычага:
ROE = - х S х A, S A E
где - - чистая прибыль; S - объем продаж; A - активы; E - собственный капитал
Состоит из двух крупных блоков: анализа роста и структурного анализа. Блок анализа роста исследует динамику важнейших индикаторов успеха. Среди ключевых показателей анализа роста выделяют: портфель заказов; объем продаж; добавленную стоимость; численность персонала; расходы на заработную плату; EBITDA; денежный поток и др. Структурный анализ исходит, как и система Du Pont, из показателей результативности и риска, поэтому основными здесь являются показатели рентабельности, оборота, капитала и прибыли
RL
Разработана в Германии в 1976 г. Т. Райхманом и Л. Лахни-
Так же как и система 2УЕ1, ЯЬ используется для разнообразных целей планирования, анализа и контроля
Основные величины системы RL -рентабельность и ликвидность. Среди показателей рентабельности выделяются: ROE, ROI, ROA, ROS и коэффициент оборачиваемости капитала. Анализ ликвидности разбивается на показатели денежного потока и оборотного капитала
Выделяют две части: общую и специальную. Общая часть нацелена на результат хозяйственной деятельности предприятия, который состоит из совокупного результата производственной и финансовой деятельности. На их основе формируются различные показатели рентабельности и ликвидности. Специальная часть используется для углубленного анализа факторов, влияющих на рентабельность и ликвидность, с учетом специфики отрасли и структурных особенностей предприятия. Основные величины здесь - доля объема продаж, постоянные и переменные издержки, маржинальная прибыль
Составлено по: [1; 2].
Среди современных логико-дедуктивных систем можно выделить методики оценки стоимости компании, основанные на концепции ценностно-ориентированного управления (Value-Based Management - VBM), где ключевым вопросом является прирост благосостояния предпринимателей, измеряемого стоимостью принадлежащего им бизнеса. Наибольшее признание и популярность в бизнес-кругах получила методика оценки экономической добавленной стоимости (Economie Value Added - EVA). Это обусловлено двумя моментами: простотой расчета стоимости компании и возможностью оценивать эффективность как отдельных подразделений, так и предприятия в целом. Для многих предпринимателей EVA является индикатором качества управленческих решений: положительная величина этого показателя указывает на увеличение стоимости компании, тогда как отрицательная - на ее снижение [3]. Показатель EVA рассчитывается исходя из следующей формулы:
EVA = NOPAE - WACC х IC,
где NOPAE - чистая операционная прибыль после налогообложения; WACC - средневзвешенная стоимость капитала; IC - инвестированный капитал.
Основные факторы, формирующие показатель EVA, представлены на рис. 1. Декомпозиция остальных показателей концепции ценностно-ориентированного управления (MVA, SVA, CFROI, CVA) осуществляется аналогичным образом.
Рис. 1. Факторная декомпозиция EVA
Следует отметить, что рассмотренные выше традиционные (монетарные) системы показателей деятельности, по мнению многих авторов, уделяют слишком пристальное внимание оценке исключительно финансовых показателей. Это не позволяет получить полноценную картину состояния предприятия, что в результате препятствует составлению каких-либо прогнозов его дальнейшего развития. Характерной тенденцией в этой связи выступает все более широкое использование немонетарных показателей в дополнение к монетарным.
С середины 80-х годов XX столетия в экономике начинают появляться новые подходы к оценке эффективности деятельности предприятия, учитывающие интересы всех заинтересованных лиц. В дальнейшем эти подходы обобщаются, в результате чего образуется абсолютно новая универсальная концепция, получившая название концепции измерения результативности или концепции измерения достижений (англ. performance measurement) и предусматривающая использование множества количественных показателей (снижение издержек, потери времени, уровень качества, производительность, восприимчивость к инновациям, степень удовлетворенности и лояльности клиентов и т. п.). Со временем на базе этого подхода формируются различные модели, применяемые для оценки эффективности деятельности предприятия, системы показателей и управленческие концепции, которые впоследствии объединяются под общим названием - концепции измерения результативности.
Наиболее известной из них является разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard - BSC). Сбалансированная система показателей (ССП) - это стратегический инструмент управления, позволяющий увязать операционную деятельность компании с ее стратегией и основанный на измерении и оценке эффективности по набору показателей, отражающих все аспекты деятельности организации: финансовые, производственные, маркетинговые, сбытовые, инновационные, инвестиционные, управленческие и др. Предпосылкой появления BSC стало стремление руководства организаций к усилению управленческой функции за счет комплексного согласования интересов всех заинтересованных лиц - акционеров, инвесторов, партнеров, поставщиков, потребителей, кредиторов.
Отличительной особенностью ССП является наличие причинно-следственных связей между показателями системы, отражающих согласованность стратегических и оперативных целей компании, а именно то, как набор этих целей работает на реализацию стратегии развития предприятия и как результат достижения одной из них объясняет прогресс в достижении другой. Еще одна ключевая характеристика ССП - ее сбалансированность. Сбалансированность системы показателей в концепции BSC обеспечивается в основном взаимосвязью финансовых и нефинансовых характеристик предприятия, т. е. балансом между результатами и способами достижения этих результатов. В целом сбалансированность системы носит многосторонний характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными показателями, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.
Наряду с традиционными системами показателей, ССП также включает финансовые показатели как один из основных критериев оценки результатов деятельности, но все же большее внимание уделяет показателям нефинансового характера, оценивающим удовлетворенность потребителей, эффективность внутренних бизнес-процессов, потенциал персонала в целях обеспечения долгосрочного конкурентного преимущества организации.
Авторами Balanced Scorecard было предложено четыре направления оценки эффективности деятельности предприятия с позиции успешного функционирования. К основным аспектам, отражающим стратегически важные направления деятельности предприятия, они относят финансы, клиентов, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост персонала. При этом каждая составляющая содержит определенный набор показателей, сопоставляя нормативные и фактические значения которых можно судить не только о выполнении оперативных и стратегических целей соответствующих направлений, но и об эффективности реализации всей стратегии предприятия. Таким образом, сбалансированная система показателей служит своеобразным средством мониторинга и эффективным инструментом как оперативного, так и стратегического контроллинга в достижении стратегии организации [2].
Системы показателей в контроллинге
Традиционные системы показателей
Логико-дедуктивные системы
Du Pont
Pyramid Structure of Ratios
ZVEI
RL
VBM-системы
Эмпирико-индуктивные системы
Beaver
Weibel
CAMEL
Концепции измерения результативности
Сбалансированная система показателей и ее альтернативные модели
ССП
Универсальные системы управления
Модели -аналоги ССП
Управление по целям (МВО)
Tableau de Bord
Универсальная система показателей деятельности (TPS)
ССП-модели конкретных предприятий
Модель стратегических карт Л. Мейселя
Пирамида достижений
Система оценки эффективности деятельности и роста (ЕР2М)
Модель EVITA компании ABB
: Модель Navigator ^компании Skandia
Модель совершенствования
бизнеса компании Xerox
Модели измерения достижений (МИД)
Универсальные МИД
«Деловое окно управления»
ProMES
Квантовое измерение достижений
МИД компании Ernst & Young
МИД отдельных отраслей
МИД предприятий сервиса
Performance Measurement Model
МИД конкретных предприятий
МИД J.I.Case МИД Caterpillar
Концепция внутреннего рынка Hewlett-Packard
Рис. 2. Классификация систем показателей в контроллинге1
1 Составлено по: [4-7].
В заключение следует отметить тот факт, что развитие систем показателей деятельности предприятия сегодня идет по эволюционному пути. При появлении первых систем руководители оценивали эффективность деятельности своих предприятий с помощью отдельных показателей, ориентируясь в основном на показатели финансовой деятельности.
После возникновения систем показателей, основанных на концепции измерения результативности, внимание компаний по всему миру сместилось в сторону показателей нефинансового характера. Таким образом, нефинансовые показатели стали играть еще большую роль в оценке эффективности деятельности предприятия, а у современного руководителя появилась возможность управлять и мотивировать деятельность не только с помощью финансовых показателей, но и принимать в расчет другие сферы деятельности, оценивать их и максимально использовать для достижения ключевых целей компании.
За долгие годы создано много новых вариантов систем показателей. Все они носят достаточно общий и теоретический характер. Однако наиболее перспективной и универсальной концепцией, с точки зрения теории, можно назвать только сбалансированную систему показателей, что подтверждает мировая практика применения модели, а также множество научных трудов и исследований, освещающих ее основы, особенности и рекомендации по применению. Особого внимания заслуживают некоторые альтернативные модели ССП, а именно универсальная система показателей деятельности Хьюберта Рамперсада и модель Navigator компании Skandia, за их вклад в развитие идей концепции ССП и актуализацию человеческого фактора в деятельности предприятия, существенного для достижения целей организации. В целом, системы показателей, применяемые в контроллинге, представлены на рис. 2.
Подводя итог всему вышеизложенному, можно сделать вывод, что системы показателей на сегодняшний день являются универсальным инструментом оперативного и стратегического контроллинга, позволяющим комплексно оценивать эффективность деятельности предприятия при помощи измерения плановых и фактических значений контролируемых величин. В то же время среди систем показателей, способных объединить монетарные (финансовые) и немонетарные (нефинансовые) составляющие бизнеса, наибольшее распространение сегодня получила сбалансированная система показателей, отображающая взаимосвязи между уровнями управления, результатами и аспектами деятельности предприятия.
Источники
1. Контроллинг в бизнесе. Методические и практические основы построения контроллинга в организациях / А. М. Карминский, Н. И. Оленев, А. Г. Примак, С. Г. Фалько. 2-е изд. М. : Финансы и статистика, 2002.
2. Шешукова Т. Г., Гуляева Е. Л. Теория и практика контроллинга : учеб. пособие. М. : Финансы и статистика ; ИНФРА-М, 2008.
3. Корпоративные финансы : учеб. для вузов / под ред. М. В. Романовского, А. И. Вос-трокнутовой. СПб. : Питер, 2011.
4. Богуславская С. Б. Системное стратегическое управление компанией: подходы и этапы постановки. СПб. : Изд-во Политехн. ун-та, 2011.
5. Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей : пер. с англ. М. : Вильямс, 2004.
6. Попов Д. Эволюция показателей стратегии развития предприятия // Управление компанией. 2003. № 2.
7. Рамперсад К. Х. Универсальная система показателей деятельности: как достигать результатов, сохраняя целостность : пер. с англ. М. : Альпина Бизнес Букс, 2004.
