CC BY
39
Чараева М.В.,
д.э.н., профессор кафедры «Теория и технология в менеджменте» Южного федерального университета E-mail: mvcharaeva@mail.ru
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОЦЕНОЧНЫХ ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Ограниченное применение контроллинга на российских предприятиях, в условиях обострившегося экономического кризиса, обусловливает снижение уровня эффективности их работы и утрату конкурентных преимуществ. Применение контроллинга в промышленности значительно повышает качество управленческого учета, планирования и прогнозирования, по этой причине менеджмент машиностроительных предприятий должен обеспечить формирование системы контроллинга для нивелирования угроз, вызванных турбулентными процессами в экономике. Для модификации методико-инструментальной базы контроллинга предлагается использовать сбалансированные системы оценочных финансовых показателей, учитывающие интеллектуальный потенциал компании, для его финансовой интерпретации и объединяющие в себе преимущества традиционных и немонетарных систем показателей, а также выполняющие роль универсального инструмента оценки в оперативном и стратегическом контроллинге.
Ключевые слова: контроллинг; система финансовых показателей; оперативный контроллинг, экономическая эффективность; бизнес-процесс, интеллектуальный капитал.
M.V. Charaeva
USE OF ESTIMATED FINANCIAL PERFORMANCE IN SYSTEM OF CONTROLLING OF THE RUSSIAN ENTERPRISES
Limited application of Controlling at the Russian machine-building enterprises, in the conditions of the become aggravated
economic crisis, causes decrease in level of efficiency of their work and loss of competitive advantages. Application of controlling in the industry considerably increases quality of management accounting, planning and forecasting, for this reason management of machine-building enterprises has to provide formation of system of controlling for leveling of the threats caused by turbulent processes in economy. For modification of methodical base of controlling it is offered to use the balanced systems of estimated financial performance which are considering intellectual potential of the company, for its financial interpretation and the advantages of traditional and not monetary systems of indicators uniting in themselves and also which are carrying out a role of the universal tool of an assessment in expeditious and strategic controlling.
Keywords: controlling; system of financial performance; expeditious controlling, economic efficiency; business process, intellectual capital.
В настоящее время перед любой российской компанией стоит задача применения эффективной системы управления ресурсами и контроля за деятельностью хозяйствующего субъекта. Это обусловлено множеством факторов, таких как: нестабильные экономические условия хозяйствования, агрессивная конкурентная борьба, рост уровня рисков различных видов, необходимость осуществлять перманентный контроль изменений внешней и внутренней среды, усиление роли стратегического и текущего планирования деятельности предприятия. Необходимость нивелирования указанных угроз актуализирует задачу повышения уровня эффективности функционирования российских промышленных компаний в общем, и машиностроительных предприятий, в частности. В связи с этим внимание менеджмента концентрируется на концепции контроллинга.
Контроллинг, являясь относительно новым явлением в теории и практике управления предприятием, вобрал в себя управленческий учет, анализ финансово-
хозяйственной деятельности, планирование и менеджмент. Внедрение в работу компаний концепции контроллинга было обусловлено необходимостью систематизации различных аспектов управления бизнес-процессами и обеспечения методической и инструментальной базой для осуществления главных управленческих функций. К этим функциям можно отнести: учет и анализ, планирование и прогнозирование, контроль и оценку. Таким образом, с помощью системы контроллинга управление предприятием осуществляется на качественно ином, более высоком уровне. Обеспечивается взаимосвязь в контуре менеджмента и исполнителей. Деятельность различных структурных подразделений и департаментов направляется на достижение единых, оперативных и стратегических целей.
В процессе исследования были использованы следующие методы: теоретические (анализ; синтез; конкретизация; обобщение; метод аналогий); диагностические (метод задач и заданий); эмпирические (изучение нормативной документации и опыта российских машиностроительных предприятий); экспериментальные (констатирующий, формирующий); методы графического изображения результатов.
Опытно-экспериментальной базой исследования выступили исходные данные российских машиностроительных предприятий, когда исследуемый объект управления претерпевает трансформационные изменения под влиянием внешних и внутренних факторов, на него воздействующих.
Системы показателей в настоящее время выполняют роль универсального инструмента оценки в оперативном и стратегическом контроллинге, дающего возможность комплексной оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия при помощи сопоставления утвержденных плановых и фактически полученных значений анализируемых показателей.
Применение сбалансированных систем оценочных показателей, учитывающих такой фактор, как интеллектуальный потенциал компании, в контроллинге, яв-
ляется важным фактором обеспечения конкурентоспособности и повышения рыночной стоимости для любой компании. Но следует отметить, что для машиностроительных предприятий России это является важнейшим и первостепенным инструментом контроллинговой службы, обязательным к внедрению. Необходимость недопущения научного, технологического и промышленного отставания от зарубежных конкурентов диктует важность учета всех факторов, влияющих на производственный процесс, главенствующим из которых является человеческий фактор и генерируемый им интеллектуальный капитал.
Исследование опыта применения контроллинга на машиностроительных предприятиях в диапазоне оперативного управления показывает, что его использование позволяет получить ряд конкурентных преимуществ:
• цели, задачи и функции управления предприятием интегрируются в единый процессный комплекс;
• формируются предпосылки для интенсификации использования ресурсов, привлекаемых в производство;
• применение контроллинга позволяет ответственным аналитическим подразделениям более качественно интерпретировать информацию, поступающую из внешней и внутренней среды, для принятия управленческих решений со стороны менеджмента компании;
• производится структурирование организационных систем и бизнес-процессов предприятия;
• осуществляется координация и интеграция процессов управления во всех областях деятельности;
• применение контроллинга положительно сказывается на общем уровне эффективности системы управления компанией [1, 2, 3].
Оперативный контроллинг получил наибольшее распространение в сферах:
• контроля затрат и результатов, базирующегося на управленческой отчетности предприятия и применя-
ющегося для подготовки управленческих решений на оперативном горизонте планирования;
• планирования и бюджетирования;
• учета и анализа отклонений фактических затрат от плановых показателей.
Наименьшее распространение оперативный контроллинг получил в организации бизнес-процессов и производства в структурных подразделениях машиностроительных предприятий. Кроме того, негативно влияет на качество оперативного контроллинга несовершенство информационных потоков между различными производственными подразделениями в рамках единого производственного процесса. По причине специфических особенностей машиностроительной отрасли, отдельные компоненты долгое время находятся в стадии незавершенного производства. Это является причиной возникновения проблем, когда другие структурные подразделения не имеют достоверной информации о сроках изготовления продукции и возможности ее реализации, что увеличивает коммерческие риски предприятия и может послужить причиной срыва поставок готовой продукции конечному потребителю.
Решение указанной проблемы возможно при повышении детализации оперативного учета в рамках каждой технологической операции на всем протяжении производственного процесса в режиме реального времени. Полученные в рамках такого учета результаты должны максимально быстро доводиться до менеджмента компании с целью внесения изменений в производственный план. Реализация подобной системы учета возможна с применением комплекса автоматизированных производственных систем, базирующихся на пакетах различных программ.
Таким образом, руководители различных уровней управления смогут получить полную систематизированную и достоверную информацию для принятия наиболее верных управленческих решений как на оперативном, так и на стратегическом горизонте планирования хозяйственной деятельности предприятия.
Необходимо отметить, что несмотря на ряд преимуществ, использование оперативного и стратегического контроллинга на российских промышленных и машиностроительных предприятиях ограниченно.
Причинами этого являются: отсутствие кадров, обладающих необходимыми компетенциями и уровнем профессиональной подготовки; недостаток методической и инструментально-информационной базы, способной обеспечить работу системы контроллинга на предприятиях.
Современные средства программного-информационного обеспечения системы управления предприятием включают в себя такие основные блоки контроллинга, как: финансы, затраты, показатели эффективности. Несомненно, что эти блоки являются важнейшими, но для построения наиболее эффективной системы контроллинга необходимо включить в работу такие элементы, как: контроллинг бизнес-процессов, контроллинг производства, контроллинг снабжения и логистики. Кроме того, действующие системы контроллинга не ориентированы на принципы научной организации производства и труда на всех уровнях предприятия, от конкретного рабочего места, до производственных макропроцессов. В случае применения системы контроллинга на машиностроительных предприятиях, зачастую отсутствуют самостоятельные службы контроллинга, при этом руководство воспринимает контроллинг, как службу, осуществляющую анализ и систематизацию данных управленческого и финансового учета. По этой причине функции контроллинга возлагаются на планово-экономические или финансовые подразделения. Большинство же руководителей не считают контроллинг обязательным для использования.
На настоящий момент уровень эффективности управления промышленным производством имеет прямую связь с уровнем развития информационных технологий, применяющихся для обеспечения данного производства. В связи с этим наибольшее распространение получают управленческие концепции, обеспечиваю-
щие менеджмент предприятия актуальной и достоверной информацией.
Для решения указанных выше проблем разработаны различные модели контроллинга, многие из них включают в себя систему оценочных показателей [4]. Из всего объема доступного методического и инструментального обеспечения оперативного и стратегического контроллинга, система оценочных финансовых показателей позволяет наиболее полно осуществлять информационно-аналитическую поддержку всех ступеней управления предприятием на любых горизонтах планирования.
Заложенная в систему оценочных финансовых показателей возможность осуществлять контроль и оценку как отдельных структурных подразделений, так и предприятия в целом обусловливает ее универсальность, как информационно-аналитического инструмента контроллинга. Исходя из этого систему оценочных финансовых показателей, представляющих собой инструмент контроллинга применяемого на машиностроительных предприятиях, можно определить, как способ стратегического и оперативного контроллинга, включающий набор взаимосвязанных величин, позволяющий:
• проводить оценку эффективности отдельных структурных подразделений и компании в целом;
• производить контроль исполнения поставленных стратегических и оперативных целей путем установления в рамках генеральной стратегии развития целевых показателей системы;
• осуществлять количественную оценку ключевых системных показателей;
• производить поиск отклонений фактических значений ключевых показателей от плановых значений;
• осуществлять информационное обеспечение высшего руководства в удобной для него форме с необходимой периодичностью по ключе-
вым показателям работы предприятия.
На сегодняшний момент получило распространение большое количество, как отдельных оценочных финансовых показателей, так и их систем, которые возможно объединить в группы по различным организационным признакам. Первыми применяемыми системами оценочных показателей в контроллинге стали традиционные, или монетарные, системы. Эти системы ориентированы на оценку финансовых результатов компании. Монетарные системы, в зависимости от способа их организации можно разделить на логико-дедуктивные и эмпирико-индуктивные. В перечне современных логико-дедуктивных систем оценочных показателей можно выделить систему оценки стоимости компании, базирующуюся на концепции ценностно ориентированного управления (Value-Based Management - VBM), в которой основной является задача по приращению благосостояния собственников, эквивалентного стоимости их бизнеса. В то же время наиболее популярной среди управленцев является система, базирующаяся на оценке экономической добавленной стоимости. Популярность этой системы контроллинга обусловлена простотой расчета и наглядностью конечных данных для собственников и инвесторов. Положительное значение коэффициента EVA является индикатором верных управленческих решений. Показатель EVA рассчитывается по следующей формуле:
EVA = NOPAT- WACC х IC, где NOPAT - чистая операционная прибыль после налогообложения;
WACC - средневзвешенная стоимость капитала;
IC - инвестированный капитал. На рисунке 1 представлены факторы, составляющие показатель EVA. Аналогичным образом производится декомпозиция иных показателей, использующихся в концепции ценностно-ориентированного управления (MVA, SVA, CFROI, CVA).
Рисунок 1 - Декомпозиция коэффициента EVA на факторы влияния [5]
Недостатком традиционных систем оценочных показателей является то, что они концентрируют излишнее внимание на анализе финансовых показателей деятельности компании. Такой подход не позволяет сформировать полную и правдоподобную характеристику состояния предприятия, что негативно сказывается на качестве прогнозирования дальнейшего развития. Для нивелирования указанной негативной тенденции в системах контроллинга на предприятиях кроме традиционных применяются немонетарные системы оценочных показателей [6].
В конце двадцатого века в западной экономической науке появились новые подходы к оценке эффективности работы предприятия, которые учитывали интересы всех заинтересованных лиц, как внешних, так и внутренних. С течением времени эти подходы обобщались и образовалась новая универсальная концепция, получившая название «Концепция измерения достижений», базирующаяся на использовании ряда разноплановых количественных показателей, таких как: уровень снижения издержек, уменьшения объема потерь времени, изменения качества продукции и количе-
ство брака в производстве, уровень производительности труда, восприимчивость к инновационным технологиям, уровень удовлетворенности конечных покупателей и т.д. Одной из наиболее известных систем показателей в рамках концепции измерения достижений стала сбалансированная система оценочных показателей (Balanced Scorecard - BSC), разработанная Р. Капла-ном и Д. Нортоном. Сбалансированная система оценочных показателей - это инструмент стратегического управления, основанный на измерении комплекса показателей, характеризующего все стороны деятельности предприятия (финансовые, производственные, логистические, сбытовые, инвестиционные, управленческие и т.д.). В рамках предложенного инструмента интегрированы в единую систему цели стратегического развития компании и ее операционная деятельность. Предпосылкой возникновения сбалансированной системы послужило желание менеджмента предприятий усилить управленческий потенциал с помощью согласования интересов внешних и внутренних заинтересованных лиц. Одним из конкурентных преимуществ системы BSC является наличие причинно-
следственных связей между различными компонентами системы отображающих взаимосвязь стратегических целей и оперативных задач компании, то есть как достигнутый результат, в рамках поставленных оперативных целей, позволяет достичь целей генеральной стратегии предприятия. Другим важным преимуществом системы BSC является ее сбалансированность. Это достигается интеграцией финансовых и нефинансовых показателей в единый комплекс характеристик, и таким образом достигается баланс между результатами финансово-хозяйственной деятель-
ности и средствами, с помощью которых эти результаты были достигнуты [7].
Сбалансированность системы BSC имеет разноплановый характер и объединяет между собой традиционные и немонетарные показатели, различные горизонты планирования и прогнозирования, уровни управления, а также внешние и внутренние факторы воздействия на предприятие.
На рисунке 2 приведены обобщенные системы оценочных показателей, применяемые в контроллинге.
Рисунок 2 - Классификация систем оценочных показателей [8]
Системы показателей в контроллинге развиваются по эволюционному пути: от простого к сложному. На стадии зарождения систем показателей управленцы оценивали уровень эффективности финансово-хозяйственной деятельности при помощи отдельных показателей, во главу угла ставя финансовую составляющую. После «взросления» и усложнения систем внимание менеджеров сместилось на нефинансовые показатели эффективности, тем самым была подчеркнута их важность и роль в деятельности компании, и стало возможным появление сбалансированных систем показателей. Эти системы обладают наилучшим соотношением традиционных и нефинансовых оценок деятельности компании. Следует обратить внимание на ряд альтернативных моделей сбалансированных систем показателей. В частности, внимания заслуживает модель Карла Эрика Свейби «The intangible assets monitor», мо-
дель «Skandia Value Scheme» (Skandia Navigator), разработанная Л. Эдвинссоном, и трехлистная модель FiMIAM. Особенностью этих моделей является учет интеллектуального капитала в аспектах, существенно влияющих на результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и достижение поставленных стратегических целей. Учет интеллектуального потенциала в финансовом выражении является крайне важным элементом в системе контроллинга в эру постиндустриальных технологий. Все меньшее значение уделяется классическим факторам эффективного производства, например, владение сырьевыми запасами, производственными мощностями или дешевой рабочей силой. И все большее значение приобретает интеллектуальный ресурс, составляющий основу рыночной стоимости компании. Для повышения роли данного показателя ведущие западные компании включили ин-
теллектуальный потенциал или нематериальный капитал в применяемые системы контроллинга как объект управления, для чего были разработаны указанные выше модели [9, 10, 11]. Между указанными моделями гораздо больше сходства, чем различий, по этой причине рассмотрим более подробно модель Skandia Value Scheme, впервые примененную шведской компанией Skandia. В рамках этой модели Л. Эд-виссоном была предложена матрица
В таблице 1 приведены проекции, в рамках которых производится анализ компании. Первой из них является финансовая проекция, которая в полной мере отображается в бухгалтерских и управленческих отчетах и характеризует деятельность компании в прошлом. Клиентской проекцией охватывается вся совокупность вопросов, касающихся клиентов и партнеров компании. Процессная проекция характеризует состояние бизнес-процессов, в соответствии с которыми компания осуществляет свою деятельность и модифицируя которые возможно повышение ее результативности [13, 14, 15]. Проекция нововведений и развития включает в себя научно-исследовательские работы, изобретения и инновации, необходимые для продолжения работы компании в будущем. Пятая проекция учитывает человеческий капитал компании, который включает в себя сумму знаний и навыков сотрудников компании, их способность к модернизации процессов и выполнению задач [16, 17, 18].
Важнейшей особенностью описанной и рекомендуемой к использованию модели является синтез интеллектуального капитала в результате интеграции человеческого и структурного капитала, в резуль-
Scandia Navigator, которая позволяет выявить, как человеческий и интеллектуальный капитал создает рыночную стоимость компании и ее финансовый успех. В матрице рассматривается весь временной ряд компании: прошлое (анализ финансовых показателей), настоящее (анализ потребителей, бизнес-процессов и воздействия человеческого фактора) и будущее (прогнозы обновления и развития компании) [12].
тате чего проекция человеческого капитала служит связующим звеном между четырьмя другими. С помощью Scandia Navigator компания может произвести декомпозицию целей своей генеральной стратегии на более конкретные факторы и произвести их измерение на различных уровнях организационных структур вплоть до отдельного сотрудника, получая при этом результаты реализации каждого из ключевых факторов, что позволяет выявить драйвер роста компании.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Боброва М.Б. Контроллинг организационных изменений на предприятии // Вестник университета (Государственный университет управления). 2017. № 7-8. С. 80-83.
2. Данилочкина Н.Г., Чернер Н.В., Боброва М.Б. Функционирование риск-контроллинга в производственно-хозяйственной деятельности предприятий ракетно-космического комплекса России // Теория и практика общественного развития. 2016. №5. С. 30-38.
3. Кельчевская Н.Р., Пятков А.Н. Стратегический контроллинг как подход к управлению в условиях неопреде-
Таблица 1 - Показатели Scandia Navigator [9]
Проекция Показатель
Финансовая Доля выручки от новых клиентов
Прирост валовой прибыли
Клиентская Прирост клиентов
Прирост «повторных» клиентов
Процессная Доля сбоев в бизнес-процессах
Нововведений и развития Уровень удовлетворенности клиентов
Человеческого капитала Текучесть кадров
Индекс квалификации
ленности // Экономика: теория и практика. 2017. №1 (45). С. 56-62.
4. Воробьева Ю.В., Сашникова С.Е. Контроллинг как инструмент совершенствования управленческих процессов // Интернаука. 2017. №12-1 (16). С. 30-32.
5. Шевченко С.Ю., Иванов А.А. Системы оценочных показателей стратегического и оперативного контроллинга // Известия Уральского государственного экономического университета. 2014. №3 (53). С. 25-31.
6. Котова К.Ю. Соотношение понятий "финансовый менеджмент", "управленческий учет" и "контроллинг" в международной и российской практике управления // Sciences of Europe. 2016. №7-2. С. 78-82.
7. Каплан С. Р. Сбалансированная система показателей / Роберт С. Кап-лан, Дейвид П. Нортон. М.: «Олимп-Бизнес», 2006. 304 с.
8. Дорофеев В.Д., Шестопал Ю.Т., Щетинина Н.Ю. Контроллинг в стратегическом управлении качеством // Russian journal of management. 2015. №3-5. С. 431-437.
9. Edvinsson L. Some perspectives on intangibles and intellectual capital - 2000 // Journal of Intellectual Capital. - 2000. - Vol. 1, T 1. - A. 12-16.
10. Sveiby K.E. Wissenskapital. Das unentdeckte Vermögen. - Lech., 1998.
11. Rodov Ph.L. FiMIAM: financial method of intangible assets measurement // Journal of Intellectual Capital. - 2002. - Vol. 3, N. 3. - A. 323-336.
12. Маслов Б.Г., Усатова Л.В., Якимчук С.В., Давыдова Л.В. Контроллинг как элемент эффективного управления промышленными предприятиями // Управленческий учет. 2016. №12. С. 39-47.
13. Мухина И.И., Смирнова А.В. Контроллинг как стимул к эффективности бизнес-процессов // Мир транспорта. 2017. № 6 (73). С. 104-118.
14. Охотников И.В. Стратегическое управление и контроллинг как основа корпоративной конкурентоспособности // Во-
просы экономики и управления. 2017. №3 (10). С. 24-27.
15. Туликова A.^ Контроллинг как эффективный механизм управления предприятием в условиях турбулентности внешней среды // Управление в социальных и экономических системах. 2016. С.38-39.
16. Фалько С.Г. Контроллинг в процессе внедрения и оптимизации производственных систем // Контроллинг. 2017. №1 (63). С. 2-5.
17. Юзвович
ЛИ., Кузнецова Е.П., Юзвович A^. Контроллинг как система управления финансовой деятельностью предприятия // Фундаментальные исследования. 2017. № 3. С. 229-233.
18. Юсупова С.Я., Бойкова М.В. Контроллинг как ключевое звено современного менеджмента // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2017. № 10 (104).
BIBLIOGRAPHIC LIST
1. Bobrova M. B. Controlling of organizational changes at the enterprise//the Bulletin of university (The state university of management). 2017. No. 7-8. Page 80-83.
2. Vorobyova Yu.V., Sashnikova S.E. Controlling as instrument of improvement of administrative processes//Internauka. 2017. No. 12-1 (16). Page 30-32.
3. Danilochkina N. G., Cherner N. V., Bobrov M. B. Functioning risk controlling in production economic activity of the enterprises of a space-rocket complex of Russia//the Theory and practice of social development. 2016. No. 5. Page 30-38.
4. Dorofeyev V.D., Shestopal Yu.T., Shchetinina N. Yu. Controlling in strategic quality management//Russian journal of management. 2015. No. 3-5. Page 431-437.
5. Kaplan S. R. Balanced system Indicators / Robert S. Kaplan, Deyvid P. Norton. M.: "Olympe-business", 2006. 304 pages.
6. Kelchevskaya N. R., Pyatkov A.N. Strategichesky controlling as approach to management in the conditions of uncertainty// Economy: theory and practice. 2017. No. 1 (45). Page 56-62.
7. Kotova of K.Yu. Sootnosheniye of the concepts "financial management", "management accounting" and "controlling" of the international and Russian practice of management//Sciences of Europe. 2016. No. 7-2. Page 78-82.
8. Luneva N. N., Levin T.M. Controlling of investments in the oil processing and petrochemical enterprises//the Messenger of economy and management. 2017. No. 1 (6). Page 26-30.
9. Maslov B. G., Usatova L.V., Yakimchuk S.V. , Davydova L.V. Controlling as element of effective management of the industrial enterprises// management accounting. 2016. No. 12. Page 39-47.
10. Mukhina I.I., Smirnova A.V. Controlling as incentive to efficiency of business processes//the World of transport. 2017. No. 6 (73). Page 104-118.
11. I.V's hunters. Strategic management and controlling as basis of corporate competitiveness//Questions of economy and management. 2017. No. 3 (10). Page 24-27.
12. Tulikova A.I. Controlling as the effective mechanism of business management in the conditions of turbulence of environment//Management in social and economic systems. 2016. Page 38-39.
13. Shevchenko S.Yu., Ivanov A.A. Systems of estimated indicators of strategic and expeditious controlling//News of the Ural state economic university. 2014. No. 3 (53). Page 25-31.
14. Falko S.G. Controlling in the course of introduction and optimization of production systems//Controlling. 2017. No. 1 (63). Page 2-5.
15. Yuzvovich L.I., Kuznetsova E.P., Yuzvovich A.V. Controlling as control system of financial activity of the enterprise//Basic researches. 2017. No. 3. Page 229-233.
16. Yusupova S. Ya., Boykova M. V. Controlling as key link of modern management // Management by economic systems: electronic scientific magazine. 2017. No. 10 (104).
17. Edvinsson L. Some perspectives on intangibles and intellectual capital -2000//Journal of Intellectual Capital. - 2000.
- Vol. 1, T 1. - A. 12-16.
18. Sveiby K.E. Wissenskapital. Das unentdeckte Vermögen. - Lech., 1998.
19. Rodov Ph.L. FiMIAM: financial method of intangible assets measurement/Journal of Intellectual Capital.
- 2002. - Vol. 3, N. 3. - A. 323-336.
