CC BY
56
М. е. Рогоза
академк АЕН Украши О. К. Кузьменко
канд. екон. наук м. Полтава
МОДЕЛЮВАННЯ ПРОЦЕСУ ВИБОРУ СТРАТЕГИ РОЗВИТКУ ТОРГОВЕЛЬНИМИ ШДПРИСМСТВАМИ СИСТЕМИ СПОЖИВЧО1 КООПЕРАЦП
Постановка проблеми. У процеш управлiння су-часними торговельними пiдприeмствами системи споживчо! коопераци (ССК) важливого значення на-бувае формування стратегiчного бачення та правильного вибору стратеги розвитку птприемства. Оскть-ки, стратегiя торговельного шдприемства являе собою розроблену комплексну програму вшх основних на-прямiв його перспективного розвитку. Тому, в умовах сьогодення, перед птприемствами системи споживчо! коопераци сто!ть завдання створити нову господарську модель, яка могла б устшно конкурувати з шшими ринковими структурами, з використанням правильно сформовано! системи стратегiй розвитку тдприем-ства. Отже, пiдвищення ефективностi функцюнування i розвитку системи споживчо! кооперацГ! можливе за рахунок реалiзацil' стратег!! розвитку на торговельних шдприемствах ССК.
Аналiз останнiх досл1джень i публжацш, у яких започатковано розв'язання дано! проблеми. Теоретич-не пiдГрунтя розв'язання проблеми вибору стратеги шдприемства визначено у працях таких укра!нських i зарубiжних вчених, як: В. Василенка, О. Вихан-ського, Р. Гранта, Г. Джонсона, А. Мщенка, В. Немцова, Г. Осовсько!, М. Портера, А. Дж. Стрiкленда, А. Томпсона, З. Шершньово!. Проблемами форму-ванням системи стратегiй розвитку для торговельного шдприемства займаються так науковцi, як С. Ба-бенко, Я. Гончарук, В. Апопш, В. Марцин та шшь Оскiльки в сучасних умовах ведення господарсько! д!яльносп акцент змiщений у бiк забезпечення дов-гострокових конкурентних переваг, то усшшне та довготривале функцiонування шдприемства зале-жить вiд правильно обрано! стратеги розвитку пiд-приемства.
Метою статт е формування iнструментарiю для вибору стратег!! розвитку торговельним птприемством системи споживчо! коопераци.
Результати дослщжень. Моделювання процесу вибору стратег!! розвитку птприемством вiдбуваeться на основi механiзму управлiння потенцiалом розвитку на торговельному птприемст ССК, який мютить: 1) формування та аналiз цтей пiдприeмства; 2) оцш-ку поточного стану рiвня розвитку пiдприeмства; 3) анатз i оцiнку загального потенщалу пiдприeмства: дiагностика та монiторинг; 4) пттримку юнуючо-го потенцiалу; 5) визначення резервiв; 6) формування вектору розвитку; 7) формування концепци змш; 8) визначення шляхiв та формування мехашзму реалiза-цП змш; 9) реатзацш стратег!! розвитку; 10) проведення контролшгу; 11) економiчну полггику проведення змiн; 12) формування политики розвитку. У сформованому механiзмi розглянемо детальшше етап формування та
анатз цiлей пiдприeмства, який мiстить процес моделювання вибору стратеги розвитку торговельним п!д-приемством.
Головним у цьому процеш е визначення об'ектав й суб'екпв управлiння та формування цтей пдприем-ства.
Цiлi — це зобов'язання управлшського апарату до-сягти певних результапв у зазначений час. Якщо цiлi неправильно або нечiтко визначеш, це призводить до серйозних негативних наслтыв для пiдприeмства. 1сну-ють вимоги щодо правильностi сформульованих цтей, а саме: цш повиннi бути досяжними; цiлi повиннi бути гнучкими; цiлi повиннi бути вимiрними; цш повиннi бути конкретними, володiючи необхтною специфша-цieю, яка дозволяе однозначно визначити, в якому на-прямi повинно функцiонувати пiдприeмство; цiлi пови-ннi бути сумiсними; цiлi повинш бути прийнятними для основних суб'екпв впливу.
Реалiзацiя цього запропоновано автором у [2] на основi сформовано! системи цтей розвитку торговельного птприемства ССК, яка дозволяе встановити по-слтовшсть системних етапiв розвитку д!яльносл п!д-приемства, монiторингу та встановлення критичних меж з урахуванням запропоновано! системи цтей розвитку торговельних птприемств.
Процес формування системи цтей втбуваеться наступним чином: вище керiвництво або керiвництво Центрально! сптки споживчих товариств Укра!ни фор-мулюе початкову мiсiю M торговельного птприемства на певний перюд w. Шсля цього розробляються довго-строковi (ЬС*) та короткостроковi ;-тi цiлi (С*) як для себе, так i для робiтникiв наступного нижчого у-го рiвня по ланцюгу команд.
У загальному виглядi ''-та цiль може бути сформу-льована у виглядi формалiзовано! конструкций
с* — (п™ п™ С ~(СЦ,С] 2,...,СуЯ ^
де с* — декларативна частина формулювання цiлi,
с, 2,...,сА — цiльовi показники.
Цiль С'* е елементом системи цiлей у-го рiвня
1* / /"А* 2*
управлiння *-го перюду С, = (С, ,С, ,...,С* ), що, в свою чергу, е елементом загально! системи цтей *-го перiоду С* = (С*С*,...,С*), яка упорядкована у виглядi ieрархiчноl структури («дерева» шлей).
У процесi розробки цiлей необхiдний двосторон-нiй обмш iнформацieю, що забезпечуе розумiння кож-ним спiвпрацiвником його конкретних цтей. Крiм з'ясування очiкуваних результатiв роботи, двостороннш обмiн iнформацieю дозволяе птлеглим iнформувати керiвництво про необхiднi ресурси для досягнення вста-новлених цтей (Рш ).
142
В1СНИК ЕКОНОМ1ЧНО1 НАУКИ УКРА1НИ Ф>
Далi вщбуваеться процес планування дай, який складаеться з наступних стадш:
1) визначення основних задач. У загальному ви-глядi к-та задача може бути сформульована наступним чином:
7км = (7км 7км 7км ),
Zkw
] — основна задача, що поставлена перед ]-ю
ланкою;
_км _км _км • ....
Тд,1] 2,..., — заходи, необхщш для реалiзацil за-
дачi.
Цть е елементом системи задач ]-го рiвня ке-рування м-го перiоду = (2,ZJ2w,...,2рм), що, в свою чергу, е елементом загального комплексу задач м-го пе-рiоду 2м = (ХМ,Х2м,...,21);
2) встановлення вагомих взаемозв'язюв мiж осно-вними видами дiяльностi пiдприемства;
3) уточнення ролей та взаемозв'языв, а також деле-гування вщповщних повноважень для виконання кожного виду дiяльностi;
4) оцшка витрат часу, необхiдного для виконання к-о1 роботи]-о! ланки в м-му перiодi т^ (г );
5) визначення ресуршв, необхiдних для кожно1 опе-рацй Вк™;
6) перевiрка термiнiв i коригування плану дiй. Що-разу пiсля поточного аналiзу визначаеться ефектившсть дай та стан системи г-о"! цiлi Ем.
Таким чином, цiльове спрямування у процес розробки стратегiй визначаеться конкретною метою, що постшно коригуеться в процес розробки та реаль зацн стратеги вщповщно до кожного орiентира дiяль-ностi пiдприемства, керiвництво розробляе вщповщ-ну стратегiю, яка е засобом досягнення поставлених завдань.
У процес вибору стратеги розвитку, необхiдно вра-ховувати наступш особливостi стратегiй торговельних тдприемств:
формування кардинальних змiн цiлей операцшно! дiяльностi пiдприемства, пов'язане з появою нових, комерцiйних можливостей, що вщбуваеться за раху-нок змiни товарного асортименту, впровадження нових торговельних технологш та iн. Тобто, зростання швес-тицшно! активностi торговельного пiдприемства й ди-версифiкованiсть форм його господарсько! дiяльностi носить прогнозований характер;
переход до ново! стада життевого циклу, оскiльки стратегiя, що розробляеться, уможливлюе адаптування господарсько! дiяльностi торговельного пiдприемства до майбутнiх кардинальних змш можливостей його еко-номiчного розвитку;
iнтенсивнiсть факторiв зовнiшнього середови-ща, так як управлiння торговельним шдприемством на основi лише рашше накопиченого досвiду або традицш-них методiв торговельного менеджменту не е ефектив-ним.
Отже, на перших етапах стратепчного управлшня потенцiалом створюеться «задумана стратепя розвитку» (частина з яко! не завжди е дiездатною i тому перетво-рюеться на «нереалiзовану»), яка стае запланованою i яку, коригуючи на так звану «обставинну стратегiю»,
можна перетворити у реалiзовану стратегiю, що в пщ-сумку i дозволить досягти поставлених цтей.
У випадку, коли торговельне пщприемство плануе i надалi пiдтримувати тенденцй зростання та розширення дiяльностi, необидно на рiвнi управлшсько! складово! залучати тi види торговельно! дiяльностi чи торговельного асортименту, яю взаемодоповнювали б й дiяльнiсть та вщшкати та, що не завжди мають один вектор дГ! та справляють негативний вплив. Саме тому, п!д час формування стратегй управлшня економiчним потенцiалом торговельного пiдприемства, важливим е формування матрицi SWOT-аналiзу, яка дае змогу ощнити слабю та сильш позицй, а також можливосл та загрози, що очшу-ють торговельне пiдприемство.
Також при формуванш стратегй управлiння потен-цiалом пщприемства використовують систему збалан-сованих показниыв, яка дозволяе сформувати стратегiю i довести й до вiдома кожного працiвника у найбiльш послiдовнiй та доступнш формi. Оскiльки, основна щея ще! моделi е надання менеджменту торговельного пщ-приемства компактно! та найважлившо! iнформацil', яка вiдображае вс аспекти дiяльностi торговельного пiдприемства. В цш моделi iнформацiя подiляеться на чотири блоки або перспективи розвитку: «фшанси / економша», «ринок / кшент», «бiзнес-процеси», «шф-раструктура / сшвробггники». Це уможливлюе формування в моделi причинно-наслiдкового зв'язку мiж показниками, а менеджеру дае можливють визначити джерело змiн того чи шшого показника.
Стратегiя е найбтьш ефективною, якщо й структура, змют i характер зв'язкiв, щонайкраще, вiдповiдають стану внутрiшнього й зовшшнього середовища пщпри-емства. Це дае змогу, з одного боку, здшснювати макси-мальну кiлькiсть взаемодiй, отримуючи максимальний ефект, а з шшого, — реалiзувати й з мшмально необхщ-ною адаптованою величиною та складом ресуршв.
Формування та розробка стратеги пдвищення ефективностi управлiння розвитком п^дприемства повинно Грунтуватися на таких принципах: орiентацiя на довгостроковi цiлi; забезпечення взаемозв'язку су-купносп елементiв економiчно! стратегй, за допомо-гою яких буде досягатися стратепчна мета дiяльностi пiдприемства; багатоварiантнiсть напрямiв розвитку; комплекснiсть розробки стратегй'.
У свою чергу, процес розробки стратегй управлшня розвитком повинен передбачати виконання таких основних етатв: стратепчний аналiз, стратепчне планування, реалiзацiя стратегй (рис. 1).
Стратегiчний аналiз е одним iз стрижневих елемен-тiв процедури формування стратегiчного плану розвитку п^дприемства. За своею суттю стратепчний аналiз е етапом передпланових дослiджень, на якому системно аналiзуються фактори зовнiшнього, дiлового навко-лишнього середовища та ресурсного потенщалу пщпри-емства (внутрiшнiх можливостей) для визначення «поточного стану справ» на пщприемст i виявлення умов його подальшого успiшного розвитку в умовах ринково-го господарювання [4, с. 49].
Результатом стратепчного аналiзу мае стати все-бiчна оцшка фшансових результатiв, виявлення осо-бливостей !х формування, розподiлу та використання, тенденцш змiни, можливих шляхiв !х оптимiзацй. Таким
® 2012/№1
143
чином, на етат ан^зу створюеться необхщна шформа-цiйна база, що дозволяе найбшьш ефективним чином здшснити процес цшепокладання i вибору альтернатив. Постановка щлей дозволяе сформувати стратегш i втшити органiзацiйну мiсiю пiдприемства в життя. Цiлi пщприемства — це ключовi бажанi кiнцевi результати, до яких воно прагне у сво!'й дiяльностi i яю повиннi бути досягнутi за допомогою прийнятих рiшень протягом певного вiдрiзка часу [3].
Отже, керiвництво пщприемства формуе стратегш розвитку SW яка приведе систему до бшьш прийнятого стану (ресурси збiльшенi або зменшеш, графiки завдань переглянутi). Bd цi коригування плану дiй зроблять ре-алiзацiю поставлено! цiлi бшьш реалютичною. Але не слiд забувати, що на виконання k-го завдання вплива-ють змiни, якi вщбуваються як у зовнiшньому yykw , так i у внутрiшньому середовишд VJkw .
Етап перевiрки i оцiнки настае пiсля закiнчення встановленого перюду часу. Його задача — визначити рiвень досягнення щлей; виявити проблеми; визначити причини цих проблем; виявити шдивщуальш потреби; визначити винагороду за ефективну працю.
Bибiр стратеги розвитку е важливим етапом стра-тегiчного планування розвитку пiдприемства, осюльки ефективне досягнення поставлених щлей, бшьшою мь рою, визначаеться правильним вибором напряму розвитку. Тому, автором запропоновано матрицю вибору стратегш розвитку торговельних пщприемств ССК [1], яка забезпечуе прийняття управлшських ршень, по-силюе дшову активнiсть пiдприемств торгiвлi ССК на ринку за використання трьох можливостей росту: ор-гашчного (iнтенсивний розвиток пiдприемства за ра-хунок власних ресурсiв); iнтеграцiйного (укрупнення пiдприемств); диверсифiкацiйного (на основi пропози-
СТРА ТЕГ1ЧНИЙ AHAJII3 \ 1-й етап. Визначення р1вня управлшня розвитком у \
\ npou,eci мошторингу
I
2-й етап, Д1 агностика ефективност1 управлшня розвитком
Р1вень управлшня: високий; досить високий; середнш; низький Д1агноз: щеальний стан; ефективний стан; задовшьний стан; критичний стан; катастроф 1чний стан
3-й етап. Формування шформацшно! бази для розробки базово'1 стратегй' розвитку шдприемства
_I СТРА ТЕГ1ЧНЕ ПЛАНУВАННЯ
4-й етап, Встановлення цшьових параметр1в управлшня результатами розвитку до базово'1 стратеги розвитку
1 ,
5-й етап. Вибгр i обгрунтування стратегш розвитку
I РЕАЛ13АЦ1Я СТРАТЕГИ РОЗВИТКУ
6-й етап. Реашзащя стратеги розвитку шдприемства
1 ~~
7-й етап. Контроль за формуванням результата i оцпповання
ефективност! реал1заци' стратеги' розвитку
Рис. 1. Посл1довшсть розробки стратеги управлшня розвитком торговельного шдприемства (розроблено автором)
144
цп нових товарiв). Стабшьна позицiя торговельного пщприемства досягаеться за рахунок обмеженого зростан-ня та використання елiмiнацiйних стратегiй (стратегй «вiдсiчення зайвого», стратегй' переорiентащ!, стратегй' лжвщацп) у випадку послаблення конкурентно'! позицп пiдприемства на ринку.
Таким чином, правильно сформована система стратегш та вдало пщбрана стратепя розвитку пiдприемства е ефективним мехашзмом стратегiчного управлiння, оскшьки вона мобiлiзуе використання потенцiалу пщ-приемства у визначених напрямах, що i е основою його конкурентоспроможностi на ринку.
Залежно вщ значень потенцiалу та потенцiалу розвитку, пщприемство займае вiдповiдне положення на матрищ вибору шляхiв розвитку, з урахуванням матрицi вибору стратегш розвитку [1, с. 252], торговельного пщприемства ССК (табл. 1).
Таблиця 1
Матриця визначення шлях1в розвитку торговельного пщприемства ССК *
Потенщал розвитку
пщприемства
високий середнш низький
Потенщал високий 1 4 8
середнш 7 2 5
пщприемства низький 9 6 3
За допомогою запропоновано! матрищ е можли-вють спрогнозувати шлях розвитку торговельного пщприемства. Квадрати 1, 2 i 3 (головна дiагональ матрищ) е зоною рiвноваги. Над дiагоналлю (квадрати 4, 5, 8) — зона успiхiв, у якш значення показникiв позитивнi i вщ-буваеться формування ресурсiв розвитку. Пщ дiагонал-лю (квадрати 7, 6, 9) знаходиться зона дефщи^в, у нш вiдбуваеться споживання наявних засобiв, можливостей ресурсiв, значення показникiв потенщалу низькi.
Отже, можливi положення пщприемства на матрищ вибору стратегш розвитку та можливi шляхи !х змш:
Квадрат 1. 1снують резерви. Можливий перехiд у квадрати 4, 2 i 7.
Квадрат 2. Стшка рiвновага, найбшьша кiлькiсть можливих варiантiв змiни свого положення: 1, 4, 7, 5, 3, 6.
Квадрат 3. Нестшка рiвновага. Стан характеризуемся вiдсутнiстю власних наявних засобiв, можливостей, ресурсiв, ситуацiя може полшшитися пiсля додаткового iнвестування у розвиток. Можливi шляхи виходу: 6, 2 i 5.
Квадрат 4. Наявнiсть вшьних засобiв, можливостей, ресурав для здiйснення проектiв при використанш залученого капiталу. Перехiд у квадрати 1, 2, 7.
Квадрат 5. Надлишок власних засобiв, можливостей, ресурав дозволяе розширити свш сегмент ринку. Перехiд у 2 i 6.
Квадрат 6. С наявш засоби, можливостi, ресурси розвитку. Перехщ у 2, 7, 9.
*Примггки:
1. 1—9 — нумеращя квадратiв матрицi.
2. а) зона рiвноваги — квадрати 1, 2 i 3; б) зона устху — 4, 5 i 8; в) зона дефщиту — 7, 6 i 9.
3. Сформовано автором.
В1СНИК ЕКОНОМ1ЧНО1 НАУКИ УКРА1НИ
Квадрат 7. Дефщит наявних 3aco6iB, можливостей, ресуршв через несшвпадшня наявних та витрачених за-co6iB, можливостей, ресуршв. Перехт у 1, 2, 6.
Квадрат 8. Надлишок засобiв, можливостей, ресур-сiв. Пiдприeмство мае можливють до розширення. Перехт у 4 або 5.
Квадрат 9. Криза. Кризовий стан птприемства. Необхтнють зменшувати усi iнвестицiï або дробити шд-приемство. Потреба у фшансовш пiдтримцi. Можливий перехiд у 6 або 7.
У результата проведеного анатзу буде з'ясовано, в якому сташ Y перебувае система, що складаеться з на-ступних шдмножин: теальний стан системи ( Y) ефек-тивний стан (Y,), задовiльний (Y3), критичний (Y4) та катастрофiчний стан системи (Y5), та запропоновано полггику змiн для птприемства (табл. 2).
Таблиця 2
Шкала ощнки стану щдприемств системи споживчоТ коопераци*
Стан системи ({У}) Ощнка даяльносп пвдприемства Формування полмики пвдприемства
Катастрсфчний основт показники да-яльносп пвдприемства негативт, ресурси використовуються неефективно необхвдно провести кардинальт стратепчт змши
Критичний пвдприемство вразли-ве у конкурентному середовищ1 галуз1 внести змши в б1знес-процеси дiяльностi
Задовтьний даяльтсть пвдприем-ства цлком ефек-тивна, пвдприемство займае стабильно се-редне мюце на ринку товарiв внести корективи на оперативному р1вт управлшня
Ефективний даяльтсть пвдприем-ства цглком ефектив-на, мае конкурентт привте!', може стати лвдером здшснити маркетингов1 заходи шляхом проведення ви-ставок, рекламное' кампани в прем, дослдження по-питу та пропозицй' товарiв на ринку
1деальний пвдприемство е лвде-ром на ринку проводити мот-торинг та заходи з пвдвищення та утримання свогх лвдируючих по-зицш на ринку
Для формування стратегй' розвитку тдприемства, запропоновано провести анатз ринково! позицй' торговельних пiдприeмств ССК за рiвнем розвитку й потен-цiалу розвитку та результатами дiяльностi торговельного пiдприeмства (рис. 2).
Запропоноваш матрицi показують належнiсть до стратепчно!' групи пiдприeмства i комплекс стратегш залежно вiд рiвнiв штегральних показникiв. У цiлому стратегiя розвитку Тдприемства мае бути спрямована на птвищення ефективностi його дiяльностi, забез-печувати пропорцiйний та збалансований розвиток торговельних птприемств ССК. Для кожно! групи щд-приемств, якi увшшли до вiдповiдних квадрантiв, ви-
*Прими"ка: сформовано автором.
Рис. 2. Карта визначення типу стратеги розвитку торговельних тдприемств ССК
значаються загальш напрями розвитку та комплекс за-ходiв з ix реалiзацiï.
Висновки. Основним науковим результатом статга е удосконалення пiдxодiв до етапiв розробки та вибору стратегй' розвитку торговельним тдприемством. За-пропонований пiдxiд до моделювання вибору стратегй' розвитку торговельним тдприемством системи спо-живчо1 е доволi простим й зручним у використанш. Вiн дае змогу адекватно приймати ршення щодо формування стратегй' розвитку тдприемства з врахуванням комплексного використання вшх потенцшний можливостей ресуршв й потенцiалiв розвитку, спрямованих на досягнення цтей розвитку торговельного птпри-емства ССК. В межах сформованих матриць можна розглядати проблему сшввтношення цтей i ресуршв (потенцiалiв) розвитку птприемства у динамiцi, нада-ючи можливють формувати стратегш та обирати прю-ритетш сфери розвитку, що забезпечують ïï реалiзацiю i модифiкують стратегш розвитку у результата змши важливих параметрiв функцiонування торговельного пiдприeмства ССК.
Лггература
1. Кузьменко О. К. Матриця вибору стратегш розвитку птприемства / О. К. Кузьменко // Формування меxанiзмiв управлшня яыстю та птвищення конкурен-тоспроможностi птприемств: II мiжнар. наук.-практ. конф. студ., аспiр. та молодих вчених, 30 березня 2011 р.: тези доп. — Д. : Вид-во ДУЕП iменi Альфреда Нобеля, 2011. — Т. I. — С. 251-253.
2. Кузьменко О. К. Формування стратегш розвитку при управлшш потенщалом розвитку птприемства / О. К. Кузьменко // Вюник Донецького ушверситету економши та права : зб. наук. пр. — Донецьк : ДонУ-ЕП, 2011. — № 1. — С. 218-221. — (Серiя: Економша та управлшня).
3. Семерунь Л. В. Методичний птхт до визначення стратегй' управлшня фшансовими результатами торговельного птприемства [Електронний ресурс] / Л. В. Семерунь. — Режим доступу : http ://www. nbuv. gov. ua/portal/Soc_Gum/Vdnuet/econ/2010_4/Semerun. pdf. — Назва з титулу екрана.
4. Стратегический менеджмент : учеб. для вузов / [под ред. А. Н. Петрова]. — С. Пб. : Питер, 2005. — 496 с.
2012/№1
145
