CC BY
68
Секция «Современнее технологии социального и проектного управления»
проблемные места, требующие особого внимания -все это позволяет сделать экспертная оценка профессиональной компании. Наряду с выявлением сильных и слабых сторон в управлении проектом и предложением конкретных рекомендаций по повышению эффективности процессов управления, в результате аудита застопорившегося проекта инвестор может получить объективную информацию для принятия взвешенного решения о продолжении вложений в проект [1].
Технологии проектного управления постоянно развиваются. В последних версиях международных стандартов большое внимание уделяется вопросу управления заинтересованными сторонами (стейк-холдерами) проекта. Они есть в любом проекте, причем, даже не участвуя активно, они могут оказать сильное влияние на ход его реализации - как помочь, так и навредить ему, исходя из собственных интересов. В банковской сфере подобные столкновения интересов участников проекта особенно актуальны при осуществлении проектов M&A. (Слияния и поглощения, англ. Mergers and Acquisitions, M&A). Это класс экономических процессов укрупнения бизнеса и капитала, происходящих на макро и микроэконо-ическом уровнях, в результате которых на рынке появляются более крупные компании взамен нескольких менее значительных. Никакие технические сложности интеграции информационных и финансовых систем не нанесут столько вреда успеху проекта, как нерешенные противоречия между заинтересованными
сторонами. Именно поэтому в проектах М&А управление стейкхолдерами должно осуществляться на высоком профессиональном уровне.
Создание в банке структуры, позволяющей самостоятельно оценивать систему управления проектами заемщика на всех стадиях реализации проекта, поможет значительно упростить и оптимизировать процесс принятия решения по финансированию проекта. Это позволит банку успешно реализовывать новое направление деятельности в виде оценки эффективности процессов управления проектами, развить компетенции своих сотрудников, отказаться от обращения к услугам профессиональных компаний, а также использовать весь полученный опыт и знания для реализации своих собственных проектов.
Применение технологий проектного управления позволяет банковским организациям успешно вести внутренние проекты и проекты развития, а также значительно снижать риски при кредитовании масштабных инвестиционных бизнес-планов.
Библиографические ссылки
1. Исаев Р. А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг. М. : Инфра-М, 2011. 400 с.
2. Методика построения эффективной системы регламентации банка и ее практическое применение // Регламентация банковских операций. 2008. № 3.
© Лапин А. С., 2014
УДК 004.415.2.043
А. А. Пахомова Научный руководитель - Е. Л. Соколова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
МОДЕЛИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ УЧАСТНИКОВ ПРОЕКТА СЕРВИСНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ ГОРНОЙ ТЕХНИКИ
Единое информационное пространство взаимодействия организаций в виде совместных различных проектов прочно вошло в стандарт современной жизни, что объясняется и теми преимуществами, которые несут в себе 1Т-технологии и их высоким уровнем развития, и новыми требованиями, предъявляемыми к сервисному процессу государственными стандартами. Рассматриваются роль заказчика, преимущества и недостатки существующих моделей взаимодействия участников проектов.
Под моделью взаимодействия участников проектов сервисного обслуживания понимается комплекс мероприятий, осуществляемых заказчиком для получения готовой к работе единицы горной техники. Существует много различных моделей взаимодействия, однако наиболее распространенные модели представлены в таблице.
Оптимальной модели для всех проектов не существует, выбор необходимо делать исходя из условий конкретного проекта, основные из них - вид сервисных работ и характеристики заказчика (знания и опыт, желаемая степень вовлеченности и контроля над процессом, требования по срокам и бюджету).
Во многом успех реализации проекта зависит от процедуры взаимоотношения менеджера проекта с заказчиком, в том числе процедурой контроля за ходом реализации проекта, отбора команды проекта и ее самостоятельность в принятии решений, системы материального поощрения, и процессов финансирования проекта [2; 4].
Немаловажным является закрепление процедур согласования, доработок и принятия выполненных работ со стороны как консультанта, так и заказчика. Иначе проект может значительно нарушить сроки борьбе за «идеальное» качество [1; 3].
Актуальные проблемы авиации и космонавтики - 2014. Социально-экономические и гуманитарные науки
Сравнение моделей взаимодействия участников проекта
Характеристики Традиционная Проектно-сервисная модель Сервисный проект- менеджмент
Роль заказчика Заказчик заключает отдельные договоры с генеральным проектировщиком и генеральным подрядчиком Заказчик нанимает основную проектно сервисную фирму, которая берет на себя ответственность как за проектировании, так и за реализацию проекта При реализации этой модели заказчик нанимает фирму, выполняющую функции сервисного менеджмента, на самой ранней стадии; фирма заключает договоры с подрядчиками, обеспечивает контроль
Преимущества модели Цена установленная вначале, является неизменной до сдачи техники в эксплуатацию Совместная работа проектировщиков и сервисной бригады Объективные решения при выборе субподрядчиков и поставщиков оборудования и материалов; наиболее полный контроль за ходом работ
Недостатки модели Автономность проектировщиков и сервисной бригады При проектировании фирма может принять выгодные ей решения в ущерб интересам заказчика Относительно высокая степень вовлеченности заказчика
Применимость в проектах сервисного обслуживания горной техники Применяется для проектов монтажа горного оборудования Применяется для проектов ремонта, демонтажа, капитального ремонта Применяется для проектов ремонта, демонтажа, капитального ремонта с передачей машины в аутсорсинг сервисной компании
Существует несколько ключевых моментов, вызывающих нарушение сроков по вине менеджера проекта, которым стоит уделить достаточное внимание еще на стадии планирования проекта:
1) отсутствие взаимодействия с заказчиком, с одной стороны, и непонимание необходимости взаимодействия с проектировщиком, с другой;
2) отсутствие процедуры проведения согласований, доработок и принятия работ;
3) задержка по согласованию изменений внутри компании заказчика;
4) неправильное определение объема, состава и последовательности работ;
5) использование непроверенных/ неизученных методологий управления
6) непоследовательность действий (неспособность принять результаты и следовать рекомендациям).
При условии достижения общих целей взаимодействия заказчика и команды проекта, и как следствие
удовлетворенности процессом взаимодействия и результатом работ, увеличивается вероятность дальнейшего взаимодействия с заказчиком в новых проектах.
Библиографические ссылки
1. Болотин С. А., Вихров А. Н. Организация сервисного производства. М. : Академия, 2007. 612 с.
2. Васильев Д. К., Заложнев А. Ю., Новиков Д. А., Цветков А. В. Типовые решения в управлении проектами. М. : ИПУ РАН, 2003. 226 с.
3. Виханский О. С. Стратегическое управление : учебник. М. : МГУ, 2004. 433 с.
4. Волков И. М., Грачева М. В., Алексанов Д. С. Критерии оценки проектов // Ин-т экономического развития Всемирного банка М., 2002. 128 с.
© Пахомова А. А., 2014
УДК 658.51
А. В. Резер Научный руководитель - П. С. Зеленский Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
ВВЕДЕНИЕ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА МАЛЫХ ОБРАБАТЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Представлены основные проблемы малых обрабатывающих предприятий, а также представлено решение данных проблем посредством внедрения проектного управления. Данная статья будет включать схему поэтапного внедрения проектного управления на малом обрабатывающем предприятии.
На Российском рынке существует потребность по переработке сырья внутри страны, но из-за отсутствия предприятий способных качественно и быстро перерабатывать сырье, данная потребность удовлетворя-
ется посредством импорта переработанной продукции. Именно поэтому данная тема является крайне актуальной. Исходя из приведённой выше проблемы, можно выделить объект исследования - улучшение
