CC BY
102
Секция «Современные технологии социального и проектного управления»
ти культуры между федеральными органами государственной власти и управления Российской Федерации, органами государственной власти и управления республик в составе Российской Федерации, автономной области, автономных округов, краев, областей, городов Москвы и Санкт-Петербурга, органами местного самоуправления (ст. 37-40) [2].
К наиболее сложным проблемам следует отнести несовершенство механизмов финансирования сферы культуры муниципального образования в части определения нормативов финансирования объектов культуры, и оценки эффективности существующей системы управления культурой. Как следствие, высокую степень износа материально-технической базы, недостаточную обеспеченность населения учреждениями художественного образования, общедоступными библиотеками для взрослого населения, музеями, парками. Также стоит отметить проблему коммуникаций и технического обеспечения. Необходимо постоянное обновление компьютерного парка, обеспечивающего нормальное функционирование информационных систем в учреждениях культуры. Библиотеки, дворцы творчества, учреж-
дения образования пока еще на невысоком уровне оснащены компьютерной техникой [4].
Библиографические ссылки
1. Основы законодательства Российской Федерации о культуре (с изм. от 23 июня 1999 г., 27 дек. 2000 г., 30 дек. 2001 г., 24 дек. 2002 г., 23 дек. 2003 г., 22 авг. 2004 г.).
2. Основные направления государственной политики по развитию сферы культуры и массовых коммуникаций в Российской Федерации до 2015 года и план действий по их реализации [от 01.06.2006] № МФ-П44-2462.
3. Моторненко Э. Д. Информатизация образования в сфере культуры: проблемы и перспективы повышения квалификации работников культуры. М., 2006.
4. Барбакова К. Г., Васильева Е. Н. Управленцы в сфере культуры: проблемы подготовки и профессиональной деятельности // Социологические исследования. 2007. № 4. С. 65-69.
© Заруба А. А., Бревнова А. Г., 2010
УДК 658,5
Д. В. Качаев Научный руководитель - А. Г. Бревнова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ СТРОИТЕЛЬСТВА
Строительство, пострадало от финансового кризиса, поразившего экономику России, более чем другие отрасли. Так, в Красноярском крае в 2009 г. планировалось сдать 1,5 млн м2, но фактически, по итогам 2009 г. в крае было введено 849 тыс. м2 жилья. Актуальность статьи обусловлена тем, что выбор оптимального метода организации строительства на проектной стадии, значительно влияет на весь процесс реализации проекта. А проблемы при взаимодействии между участниками проекта могут привести к значительным временным и финансовым потерям.
Под методом организации строительного производства понимается комплекс мероприятий, осуществляемых заказчиком для получения здания. Есть много различных методов организации, однако наиболее распространены следующие:
- традиционный генподрядный метод;
- проектно-строительный метод;
- строительный проект-менеджмент.
Традиционный генподрядный метод. Это наиболее распространенный метод организации строительства и является хорошо организованным и признанным. По этой схеме на первом этапе Застройщиком заключается договор на проектирование. Проектной организацией разрабатываются строительные чертежи и спецификации, определяются объемы работ и составляется ориентировочная сметная документация. На втором этапе проводится открытый либо закрытый тендер, с победителем которого Застройщик заключает договор генерального подряда. Генеральный подрядчик осуществляет функции по управлению договорами, составле-
нию смет, и управлению строительно-монтажными работами на объекта от начала до конца. Есть прямые договорные отношения между Застройщиком и генеральным подрядчиком. Любой субподрядчик будет иметь прямые договорные отношения с генеральным подрядчиком.
Проектно-строительный метод. Этот метод организации строительства практически использовался давно, но получил свое название в последнее время. Заказчик нанимает основную проектно строительную фирму, которая взяв на себя ответственность как за проектировании, так и за строительство. Фирма использует свои ресурсы и привлекает субподрядчиков для выполнения работ. Проектно-строительный контракт может быть выполнен как одной фирмой, имеющей необходимые кадры в своем составе, так временным предприятием, созданным специально под данный проект на едином контракте. Метод широко применяется в индустриальном строительстве (электростанции, нефтеперерабатывающие заводы, морские платформы и т. д.)
Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки
Строительный менеджмент. При этом методе заказчик нанимает фирму выполняющую функции строительного менеджмента (СМ) на самой ранней стадии. Когда нанимать фирму и какой круг задач поручать, зависит от вовлеченности владельца в процесс управления и опыта СМ фирмы. Фирма может выполнять различный круг задач: Управление строительством (Полный цикл инвестирования и управления строительством и реконструкцией объектов недвижимости), заказчик (выполнение обязанностей заказчика-застройщика), технический заказчик (оказание инжиниринговых услуг - технический надзор и контроль за производством и качеством работ). Как правило, фирма выступает в роли агента заказчика, оказывая услуги по управлению. Фирма заключает договоры с подрядчиками, обеспечивает контроль и принимает работы от лица заказчика.
Традиционный генподрядный метод. Основное достоинство метода в том, что он хорошо знаком заказчикам, проектировщикам и строителям. Являясь основным и по настоящее время, он детально проработан, что уменьшает степень неопределенности и риски. Для заказчика привлекательно что весь рис перерасхода средств, от чего бы он ни произошел - полностью ложиться на генподрядчика. При проведении тендера на строительство заказчик пользуется преимуществом конкурсных торгов, а цена установленная вначале, является неизменной до сдачи объекта. В основе недостатков этого метода - автономность проектировщиков и строителей. Каждый участник жестко привязан к своим интересам, что приводит к разногласиям и конфликтам. Строители не участвуют в проектировании и только по окончании его могут обнаружить нетехнологические решения, возможность применения более подходящих материалов, конструкций и оборудования, сокращения сроков работ.
Проектно-строительный метод. Одно из основных достоинств этого метода по сравнению с традиционным - совместная работа проектировщиков и строителей, особенно если фирма специализируется
на определенных типах сооружений и комплексов. Это преимущество выражается в: сокращении сроков строительства, за счет совмещения отдельных стадий работ, повышении строительной технологичности проекта, более легком и оперативном согласовании изменений проекта. Заказчику необходимо контактировать лишь с одной фирмой, а не с двумя и он не вовлечен в решение спорных вопросов между ними. К недостаткам можно отнести то, что проектно-строительные фирмы, обладая своей производственной базой, при проектировании стремятся по максимуму ее задействовать, выбирая удобные ей материалы и технологические решения, порой в ущерб интересам заказчика. Более того, контракт с фирмой заключается на стадии когда имеется лишь концепция бюджета, а реальная стоимость будет получена по окончании строительных работ.
Строительный проект-менеджмент. Фирма оказывающая услуги строительного менеджмента, не является исполнителем работ, и следовательно, принимает объективные решения при выборе субподрядчиков и поставщиков оборудования и материалов. В руках заказчика наиболее полный контроль за ходом работ. К недостаткам относятся высокая степень вовлеченности заказчика в процесс работы, что требует от него больших знаний и опыта по сравнению с предыдущими методами. Профессионализм привлекаемой фирмы, также имеет огромное значение для успеха проекта, однако это можно оценить лишь в процессе реализации проекта.
Каждый метод строительства имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Оптимального метода для всех проектов не существует, Выбор необходимо делать исходя из условий конкретного проекта, основные из них - тип возводимого здания или сооружения и характеристики заказчика (знания и опыт, желаемая степень вовлеченности и контроля над процессом, требования по срокам и бюджету).
© Качаев Д. В., Бревнова А. Г., 2010
УКД 658.5
Е. С. Космацкая, Н. С. Тимошенко Научный руководитель - Ф. В. Курзюкова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
ПРОВЕРКА КОМПЕТЕНЦИИ УЧАСТНИКА КАК УСЛОВИЕ ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
Уточняется понятие компетентности и выделяются основные группы компетенций для участника команды проекта, а также рассматриваются некоторые недостатки назначения специалистов в команду проекта.
Эффективность проектов во многом зависит от набора навыков и знаний, потенциала участников команды проекта. Сотрудник, претендующий на позицию участника команды проекта должен обладать достаточным уровнем компетенции, с учетом
специфики самого проекта и роли сотрудника в проекте.
Под компетенцией обычно понимают совокупность знаний, личностных характеристик, навыков и соответствующего опыта, необходимых для успеш-
