Минимизация рисков девелопера на ранней стадии Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Минимизация рисков девелопера на ранней стадии

А.В. Ортенберг

генеральный директор компании Б^аЬад

Взаимодействие девелопера с генеральным подрядчиком

На ранней стадии девелопер должен оценить риски не только правильного функционального назначения объекта и его востребованности на рынке, но и профессионально запроектировать объект. При этом необходимо найти оптимальное решение в отношении подземной части комплекса с учетом геологии площадки строительства и разумное соотношение общественных и полезных площадей комплекса. Все эти решения закладываются на стадиях «концепция» и «проект» и выполняются проектными организациями, как правило, не очень хорошо разбирающимися во влиянии проектных решений на стоимость и сроки строительства. При этом не может быть и речи о привлечении на этом этапе генподрядной организации, которую необходимо выбрать после разработки стадии «проект» на основании тендера. Эта исторически сложившаяся практика требует нового осмысления.

Считается, что тендер дает возможность получать оптимальную стоимость услуг генерального подрядчика. Жизнь показывает, что это совсем не так. Как правило, в профессионально подготовленном тендере речь идет о размере возможной прибыли генерального подрядчика, то есть разница между предложениями различных генеральных подрядчиков должна составлять от 2 до 5 процентов. Зачастую разница составляет 30-50 процентов. Это обусловлено многими факторами. Заказчики пытаются переложить на генерального подрядчика все свои риски: изменения проектных решений на стадии рабочей документации,

изменение стоимости строительных материалов и работ, изменение соотношения курсов валют, требования городских согласующих инстанций, геологические условия и т. п. Генеральный подрядчик либо закладывает все эти риски в цену, и она становится неоправданно высокой, либо исключает из цены такие риски, и в процессе строительства это становится проблемой из-за постоянных обсуждений увеличения цены контракта. Но самое интересное, что основная стоимость строительства будущего объекта определяется не генеральным подрядчиком, а проектировщиком на стадии «проект». Именно на этой стадии выбираются фасад, конструктивное решение, инженерные системы. К сожалению, в России проектировщики не очень-то умеют считать стоимость строительства. Они заботятся только об архитектурном облике здания и о том, чтобы проектные решения прошли государственную экспертизу. При этом одно и то же здание можно спроектировать с разницей в стоимости строительства в 30-50 процентов. Так, только на правильном выборе проектного решения по нулевому циклу здания можно потерять несколько миллионов долларов.

Например, при строительстве гостиницы «Москва» фирма Б^аЬад применила специальную технологию строительства «сверху вниз с открытым котлованом» на котловане шириной 96 и глубиной 17 метров. Этот метод предусматривал устройство ограждающей конструкции котлована методами «стена в грунте» и буросекущие сваи на первом этапе. Параллельно были выполнены металлические временные сваи-колонны. Затем с отметки 3 метра был устроен

диск перекрытия будущего здания шириной 18 метров. Он стал диафрагмой жесткости здания и заменил распорную систему. Такой же диск был выполнен на третьем подземном этаже. После сооружения фундаментной плиты началось возведение постоянных колонн здания, смещенных по отношению к временным колоннам. Таким образом, все земляные работы и работы по возведению железобетонного каркаса здания велись обычным способом. Такая технология только при работе в подземной части здания позволила сэкономить около 10 миллионов долларов.

Аналогичный метод, но с использованием постоянных колонн был применен компанией Б^аЬад при строительстве 3-этажной подземной части здания, расположенного в Афанасьевском переулке рядом со зданием ТНК. Сравнительный анализ нулевого цикла этого комплекса общей площадью 31 000 квадратных метров показал, что имеются три варианта технологии строительства подземной части:

1) открытый способ (использовать оказалось невозможно из-за больших осадок соседних зданий), его стоимость 2 миллиона долларов;

2) «строительство сверху вниз с открытым котлованом», его стоимость 2,5 миллиона долларов;

3) «строительство вверх и вниз одновременно», его стоимость 5 миллионов долларов.

Оптимальное решение - второй вариант -удалось найти только при привлечении проектировщиков генерального подрядчика.

Компанию Б^аЬад часто привлекают заказчики для консультации еще на стадии проектирования, нередко поручают ей разработку стадии «проект» либо в полном объеме, либо ее конструктивных и инженерных частей. Эта работа настолько важна и приводит к такой экономии, что зачастую заказчики готовы оплатить повторную разработку проектных решений. Так, например, в фирму Б^аЬад обратился заказчик с предложением перепроектировать одно из зданий с целью получения экономии за счет стоимости свайного поля на 30 процентов (700 000 долларов).

Приведенные примеры наглядно показывают, какие резервы заложены в правильной разработке проектной документации.

Автомобильные концерны давно привлекают поставщиков своих комплектующих для совместного проектирования новых моделей автомобилей. При этом выигрывают обе стороны: производитель автомобиля получает оптимальное решение относительно стоимости комплектующей, ее характеристик, сроков изготовления, а производитель комплектующих - возможность нахождения на этом этапе оптимального решения относительно минимальной себестоимости его продукции. Одновременно обе стороны заранее согласовывают процент прибыли поставщика комплектующих, добавляемый к его затратам. Этот метод функционирует куда более эффективно, чем примитивное давление заказчика с целью получения дополнительных скидок без понимания структуры затрат и рисков генерального подрядчика.

Такая же ситуация и в строительном бизнесе. При проведении тендера многие заказчики надеются найти генерального подрядчика с минимальной ценой, а еще лучше - с ценой ниже себестоимости. Причем опытный заказчик знает, что это далеко не победа и в конечном итоге он заплатит сумму, в которую реально оценивается строительство. Всегда в процессе строительства возникает необходимость выполнения дополнительных работ, возможны удорожание материалов и другие изменения. Что происходит у генерального подрядчика, который просчитался и подписал контракт с ценой ниже его себестоимости? Он начинает экономить на материалах, работах, пытается выставить заказчику счет за дополнительные работы. Налицо серьезный конфликт интересов заказчика и генерального подрядчика. А что если сделать их партнерами, имеющими если не одинаковые, то хотя бы близкие задачи и интересы?

Компания Б^аЬад совместно с одним из заказчиков разработала новый вариант контракта на генеральный подряд. Это один из подвариантов контракта по схеме «открытая книга». Такие контракты пред-

полагают совместный выбор заказчиком и генеральным подрядчиком всех поставщиков и субподрядчиков, совместное согласование всех затрат генерального подрядчика по объекту. Дополнительно в контракте фиксируется вознаграждение генерального подрядчика, включающее затраты на страхование, банковские гарантии, затраты центрального офиса, прибыль. Генеральный подрядчик отвечает за сроки выполнения работ и их качество. Заказчик совместно с генеральным подрядчиком выбирает субподрядчиков на основании тендеров по уже разработанной рабочей документации, а это позволяет получить лучшие и более детально проработанные предложения относительно конкретных видов работ. Запрашивая стоимость этого же вида работ на стадии «проект», заказчик получает приблизительную оценку стоимости этого вида работ, которая может отличаться от окончательной стоимости на 10-20 процентов. И так по всем видам работ, выполняющимся при строительстве объекта, только основных из которых около 10.

В контракте по схеме «открытая книга» стоимость получается поэтапно, по мере заключения контрактов на субподряд или на поставку материалов. Дополнительно добавляется согласованная сторонами стоимость содержания строительной площадки: охрана, энергоресурсы, уборка и вывоз мусора, персонал генерального подрядчика, аренда его техники. Ко всем затратам добавляется вознаграждение (надбавка) генерального подрядчика. И здесь имеются два варианта взаимодействия. Первый вариант предусматривает фиксирование надбавки генерального подрядчика в виде процента от затрат. Второй вариант предполагает наличие согласованного сторонами ориентировочного бюджета строительства. От него считается генподрядная надбавка, и она фиксируется абсолютным числом. Также фиксируется содержание стройки и генерального подрядчика. Таким образом, заказчик оплачивает реальную себестоимость строительства и фиксированное вознаграждение генерального подрядчика в дальнейшем не зависящее от реальной стоимости строительства. В случае если согласованный сторонами

бюджет не превышен, генеральный подрядчик получает до 20 процентов от экономии. В этом варианте генеральный подрядчик имеет очень схожий интерес с заказчиком относительно бюджета строительства и сроков его реализации, так как в случае срыва срока генеральный подрядчик за свой счет будет содержать стройку и оплачивать штрафы по контракту. Авансы по такой схеме контрактов тоже существенно ниже, так как на начальном этапе работ требуется минимальный аванс, а в дальнейшем оплачиваются авансы по отдельным видам работ субподрядчиков или поставщикам материалов.

Эти варианты контрактов позволяют заказчику влиять на ситуацию на стройке и ее бюджет. Схема «открытая книга» наиболее эффективно работает при привлечении генеральным подрядчиком большого количества субподрядчиков. Если он выполняет часть работ своими силами, то стороны согласовывают фиксированную стоимость этих работ или это подразделение генерального подрядчика участвует в тендере на субподряд наравне с другими претендентами.

Кстати, эта схема позволяет построить любые объекты и выбрать партнера - генерального подрядчика на самом раннем этапе - на этапе подбора участка или разработки концепции. Генеральный подрядчик будет сопровождать стадию «проект» или принимать участие в ее разработке и вместе с заказчиком участвовать в поиске оптимальных технических решений для этой площадки.

Как выбрать профессионального генерального подрядчика? Очень важны его опыт работы в России, в конкретном регионе, его финансовое положение, чтобы деньги с одного объекта не уходили на затыкание дыр на другом. Также важно наличие собственных кранов, контейнеров, бетононасосов и другого оборудования, поскольку на российском рынке стоимость аренды такого оборудования завышена. Если же генеральный подрядчик имеет собственное оборудование, то он может быть независимым от субподрядчиков при необходимости их замены.

Необходимо проверить профессионализм и количество инженеров в команде

генерального подрядчика, посетить строящиеся или уже построенные им объекты. Помимо этого, правильный выбор генеральный подрядчика может повысить инвестиционную привлекательность объекта при его дальнейшей продаже или сдаче в аренду.

В настоящее время любой жилой комплекс, расположенный в приличном месте, называется элитным, а любое офисное здание со стеклянным фасадом, вентиляцией и кондиционированием называется офисным зданием класса «А». Рынок пока все проглатывает. Однако надо вспомнить, что называлось элитным жильем в 90-е годы прошлого века и что таковым называется сегодня. То же самое происходит и с офисами. По мере насыщения рынка начнутся проблемы с непрофессионально спроектированными или построенными зданиями, арендаторы будут требовать снижения аренды или переезжать в другие комплексы. Переживут все времена только профессионально спроектированные и построенные здания. Все эти решения закладываются именно на ранней стадии проектирования. Только партнерство девелопера, проектировщика и генерального подрядчика обеспечит такой профессионализм. Однако здесь перед девелопером возникает новая дилемма: как выбрать подрядчика, на которого можно положиться.

Ситуация на рынке генерального подряда

Необходимо начать с экскурса в историю. Во времена Советского Союза были государственные строительные тресты и организации, получавшие заказы через министерства. Все работы выполнялись согласно сметам и сборникам цен. Тресты включали в себя подразделения по различным видам работ, комбинаты по производству строительных материалов. Это были огромные строительные объединения, не знающие понятий «конкуренция» и «рыночное определение цен». В 1980-е годы для возведения некоторых объектов приглашались строители из Финляндии, Турции, Югославии. Часто строительные работы выполня-

лись на бартерной основе, то есть расчеты производились по межгосударственным поставкам газа и т. п.

С 1990 годов в Москве стали появляться иностранные строительные подрядчики. Ими были как крупные европейские компании, так и фирмы, созданные специально для России, рассчитывающие на получение сверхприбыли (финские, немецкие, австрийские, французские, турецкие, итальянские, югославские и другие компании). Эти компании использовали современное импортное оборудование, применяя новые для России технологические решения. Стоимость строительства у таких компаний была существенно выше, чем у российских, однако предлагаемые ими решения были более современными, и крупные заказчики, которые могли себе это позволить, не хотели строить по-другому. Тогда не было большого различия между компаниями из разных стран, все они воспринимались как иностранные. Одновременно происходили процессы приватизации российских государственных строительных компаний и выделения из них средних и мелких фирм. Доллар по отношению к рублю был достаточно дешевым, и для рынка стоимость строительства объектов иностранными компаниями была приемлемой.

Затем, в 1998 году, произошел кризис. Многие заказчики заморозили свои проекты, некоторые не смогли расплатиться с подрядчиками. Резко упал объем строительных работ, и многие иностранные лидеры рынка либо исчезли, либо значительно сократили свои штаты. Заказчики стали жестко считать бюджеты на строительство. Российские строительные компании заняли опустевшую нишу, поскольку они многому научились еще до кризиса и работали по существенно более низким ценам и рублевым контрактам. Среди иностранных компаний выжили только те, стоимость строительства которых стала приближаться к стоимости строительства российских компаний. Для этого необходимо было заменить иностранный персонал местным, то же касалось и субподрядчиков. Многие материалы стало невыгодно ввозить из-за рубежа (хотя до кризиса ввозилось почти

все, вплоть до арматуры и цемента). Если раньше из-за рубежа ввозились готовые стеклопакеты, то после 1998 года наряду с местным производством стали ввозиться только профили, а обработка и сборка стеклопакетов выполнялись в России. Это позволяло существенно, до 50 процентов, снизить стоимость изделий по сравнению с их зарубежными аналогами. По этой же причине многие иностранные субподрядчики покинули рынок.

По сравнению с серединой 1990-х годов сегодня ситуация на рынке кардинально изменилась: на рынке присутствуют крупнейшие иностранные компании, входящие в первую пятерку в Европе (Bouyges, Vinci, Hochtief, Skanska, Strabag). Исключение составила только компания Skanska: будучи лидером рынка до кризиса, она не смогла перестроиться и оставила иностранных специалистов на всех ключевых позициях, что не позволило ей быть конкурентоспособной, и по прошествии нескольких убыточных для компании лет она покинула Россию. Остальные компании, кроме Strabag, либо заняли узкоспециализированные ниши, либо ушли в регионы. Компания Strabag, сделав большие инвестиции еще в 1993-1997 годах в российский офис, привлечение местных специалистов и создание собственной базы механизации, с 2000 года начала наращивать объемы строительства в городе Москве, а с 2006 года - и в регионах (Санкт-Петербург, Рига, Екатеринбург, Сочи).

Кроме иностранных компаний, на московском рынке представлены крупные и средние российские фирмы. За последние годы они сильно окрепли и на равных конкурируют с иностранцами, а в бюджетных заказах они вне конкуренции (иностранцев очень пугает сметная система ценообразования, поскольку она им непонятна; иностранцы работают по рыночным договорным ценам). При этом всего в Москве работают около 1 миллиона строителей. Основными проблемами российских компаний являются частое отсутствие контроля за результатами конкретных проектов и использование так называемого общего котла: важен общий результат работы всей фирмы, а не конкретной стройки. Также особенностью

российских генеральных подрядчиков является стремление выполнять большинство работ своими силами. Это делает их, с одной стороны, менее зависимыми от субподрядчиков, с другой стороны - неконкурентоспособными. Подразделения отечественных генеральных подрядчиков необходимо постоянно загружать работой, они не находятся в состоянии жесткой конкуренции и поэтому зачастую слишком дорогие, имеют плохую производительность труда и не развивают новые технологии.

Западные компании генеральных подрядчиков больше ориентированы на профессиональные узкоспециализированные фирмы, постоянно находящиеся в рамках жесткой конкуренции и уделяющие большое внимание вопросам технологии, стоимости, а также срокам. Аналогичная проблема у девелоперов, имеющих свои внутренние генподрядные структуры. Несмотря на всю гибкость таких взаимоотношений, они лишены рыночных элементов. В настоящее время наблюдается тенденция частичного отказа девелоперских структур от своих подрядных подразделений и передачи ряда объектов на подряд сторонним генеральным подрядчикам.

Исторически желание иметь собственного генерального подрядчика объяснялось мифом о получении ими сверхдоходов. Однако европейские генеральные подрядчики, работающие в России, получают прибыль в размере 5-7 процентов, а российские -10-15 процентов. Основную прибыль получают именно девелоперы, а их генподрядные подразделения, как правило, являются их головной болью. Другим основанием для создания собственного подразделения было отсутствие на рынке большого количества профессиональных генподрядных структур и желание создать свою.

Строительный бизнес имеет очень маленький входной барьер. Это не производство автомобилей или металлургия, когда, помимо опыта и персонала, требуются инвестиции в сотни миллионов или десятки миллиардов долларов для создания конкурентного производства с нуля. На российском рынке очень много компаний, образованных бывшими менеджерами

строительных компаний. Набрав команду строителей и получив подряд, они за несколько лет могут вырасти в фирму с оборотом в 20-50 миллионов долларов в год. То же касается и субподрядчиков. При этом все оборудование берется в аренду. Профессионализм таких компаний в большинстве случаев ставится под сомнение, однако на рынке именно таких компаний больше 50 процентов. Это не только российские, но и «так называемые» иностранные подрядчики. Очень много строительных компаний из стран бывшей Югославии, созданных одним или двумя бывшими сотрудниками когда-то больших югославских строительных компаний. Часто такие компании регистрируются в различных странах Европы - в Австрии, Великобритании и в других странах. В России фирмы иногда создаются бывшими менеджерами крупных иностранных компаний (сейчас таких насчитывается несколько десятков). Опыт строительства таких компаний составляет от одного года до пяти лет. Крупнейшие европейские генеральные подрядчики существуют уже многие десятки лет, имеют мощную базу механизмов, отлаженную систему менеджмента, надежную финансовую структуру. Небольшие компании после нескольких неудачных проектов вынуждены закрываться или сокращать персонал. Иногда через какое-то время владельцы открывают компании под новым именем. Такие компании обеспечивают достаточно высокий уровень конкуренции, но делают строительный процесс более рискованным. Вряд ли кто-то купил бы машину, произведенную недавно уволившимся из крупной автомобильной компании менеджером. Если бы строить было так просто, в Европе среди строительных компаний не было бы тысячи банкротств ежегодно.

В таких странах Европы, как Франция, Испания, Австрия, Великобритания, крупнейшие компании контролируют в сумме

более 40-50 процентов строительного рынка. В России таких компаний нет. На рынке в большом количестве присутствуют средние по размеру компании.

В настоящее время в Москве отмечается настоящий строительный бум. Но он не для всех, а только для тех, кто умеет работать в российских специфических условиях, может держать достаточно низкие цены и управлять местными субподрядчиками. Это сдерживает приход новых иностранных генеральных подрядчиков, которые просто боятся российского рынка из-за необычности условий работы на нем. Те из них, которые пытались начать строительный бизнес в нашей стране, не понимали принципов работы на российском рынке и терпели большие убытки.

Такая же ситуация наблюдается и на рынке субподрядных услуг. Несмотря на то, что в Москве имеется большое количество субподрядчиков, их уровень далек от уровня привычных для европейских генеральных подрядчиков партнерских компаний. Речь идет о производительности труда, финансовой надежности, развитии технологий. Это, кстати, с учетом существующей в России производительности труда приводит к более высоким по сравнению с Европой ценам на субподряд.

Все сказанное надо учитывать при правильном выборе генподрядной организации. Выбор такой организации также зависит от предполагаемого проекта. Наверное, есть смысл привлекать средние по величине и достаточно мобильные компании на небольшие проекты - до 10 000 квадратных метров. Что касается крупных и уникальных проектов, то риск ошибки в выборе генерального подрядчика слишком велик. Можно рискнуть и попробовать выполнить работу с подрядчиком, не имеющим опыта строительства таких объектов, однако в большинстве случаев такой риск себя не оправдывает.