CC BY
60
Актуальные проблемы авиации и космонавтики - 2014. Социально-экономические и гуманитарные науки
зависит непосредственно от руководителя и от ситуации, в которой она будет применяться.
Сегодня социальная стратегия играет роль своеобразного фильтра, через который при подготовке пропускаются все остальные решения, носящие стратегический характер, и который в зависимости от избранного варианта социальной стратегии существенно влияет на конечный результат принятия решений [1].
У каждого предприятия имеются свои цели, и достижение этих целей не будет возможным без персонала предприятия. Следовательно, социальная стратегия -это важнейшая часть любой организации, без которой не возможна жизнедеятельность предприятия и правильно спроектированная социальная стратегия будет являться средством на пути к достижению успеха.
Библиографические ссылки
1. Айвазян С. А., Балкинд О. Я., Баснина Т. Д. и др. / под ред. Г. Б. Клейнера // Стратегии бизнеса : аналитический справочник, 2005. 312 с.
2. Захаров Н. Л., Кузнецов А. Л. Управление социальным развитием организации. М. : 2006. 191 с.
3. Луков В. А. Социальное проектирование : учеб. пособие. 7-е изд. М. : Изд-во МГУ : Флинта, 2007. 240 с.
4. Ставицкая Е. И. Социальное прогнозирование и проектирование : учеб.-метод. пособие. Пенза : ПГПУ, 2010. 67 с.
© Григорьева К. С., 2014
УДК 336.74; 336.748.12
А. С. Лапин Научный руководитель - П. С. Зеленский Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРОЕКТНОГО ПОДХОДА В ФИНАНСОВО-КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
Представлены основные направления использования банками проектного подхода при работе с заемщиками для финансирования инвестиционных проектов, а также при реализации собственных внутренних проектов.
Коммерческие компании пришли к пониманию эффективности проектного подхода гораздо раньше государственных структур. Организации банковского сектора в большинстве своем активно используют технологии и инструменты управления проектами. Практически во всех крупных банках внедрены корпоративные стандарты, функционируют проектные офисы. Прежде всего, это обусловлено высоким уровнем конкуренции в банковском секторе. Внедрение технологий управления проектами, успешная реализация проектов в сжатые сроки и с оптимальными бюджетами являются составляющими элементами победы в конкурентной борьбе.
На сегодня многие финансово-кредитные учреждения ограничивают применение проектного подхода исключительно внутренними проектами: разработка новых банковских продуктов, внедрение информационных систем, расширение сети филиалов. Чем крупнее проект, чем больше в него вложено средств, тем более тяжелыми будут последствия неудач в реализации. В большинстве случаев, принимая решение о предоставлении заемщику кредита для инвестиций в крупный проект, банковские организации ориентируются прежде всего на финансовую обоснованность проекта, сроки его окупаемости, оставляя без должного внимания стадию непосредственной реализации проекта. Именно эта фаза часто становится камнем преткновения во многих больших и перспективных проектах. Отсутствие профессионального руководителя, слаженной команды, эффективной системы проектного управления приводит к тому, что перспективные бизнес-планы оказываются неосуществленными:
увеличиваются сроки и бюджеты проекта, а результаты остаются далекими от ожиданий.
Банковские организации редко могут самостоятельно оценить систему управления проектами потенциального заемщика, так как это требует специальных компетенций. Решением такой задачи служит привлечение профессиональной компании, которая даст экспертное заключение о зрелости и качестве проектного управления у заемщика. В крупных банках уже распространено обращение к независимым специализированным организациям для проведения экспертизы инвестиционной заявки. На данный момент экспертиза ограничивается аудитом финансовых аспектов и технических деталей бизнес-планов, не распространяясь на оценку способности заемщика успешно реализовать проект. Между тем, проведение подобной экспертизы позволит финансовому учреждению получить дополнительные гарантии того, что проект будет реализован профессионально, с применением передовых технологий и методов управления проектами [2].
Профессиональные услуги проектного управления могут потребоваться банковской организации не только на этапе принятия решения об участии в инвестиционном проекте. Успешно стартовавший крупный проект спустя некоторое время может зайти в тупик: исполнители сдвигают сроки, бюджет начинает расти. Причинами таких отклонений чаще всего являются ошибки, допущенные при планировании, управлении рисками, сроками и поставками. Когда проект попадает в кризис, необходимо вносить корректировки в принципы его управления, определить
Секция «Современнее технологии социального и проектного управления»
проблемные места, требующие особого внимания -все это позволяет сделать экспертная оценка профессиональной компании. Наряду с выявлением сильных и слабых сторон в управлении проектом и предложением конкретных рекомендаций по повышению эффективности процессов управления, в результате аудита застопорившегося проекта инвестор может получить объективную информацию для принятия взвешенного решения о продолжении вложений в проект [1].
Технологии проектного управления постоянно развиваются. В последних версиях международных стандартов большое внимание уделяется вопросу управления заинтересованными сторонами (стейк-холдерами) проекта. Они есть в любом проекте, причем, даже не участвуя активно, они могут оказать сильное влияние на ход его реализации - как помочь, так и навредить ему, исходя из собственных интересов. В банковской сфере подобные столкновения интересов участников проекта особенно актуальны при осуществлении проектов M&A. (Слияния и поглощения, англ. Mergers and Acquisitions, M&A). Это класс экономических процессов укрупнения бизнеса и капитала, происходящих на макро и микроэконо-ическом уровнях, в результате которых на рынке появляются более крупные компании взамен нескольких менее значительных. Никакие технические сложности интеграции информационных и финансовых систем не нанесут столько вреда успеху проекта, как нерешенные противоречия между заинтересованными
сторонами. Именно поэтому в проектах М&А управление стейкхолдерами должно осуществляться на высоком профессиональном уровне.
Создание в банке структуры, позволяющей самостоятельно оценивать систему управления проектами заемщика на всех стадиях реализации проекта, поможет значительно упростить и оптимизировать процесс принятия решения по финансированию проекта. Это позволит банку успешно реализовывать новое направление деятельности в виде оценки эффективности процессов управления проектами, развить компетенции своих сотрудников, отказаться от обращения к услугам профессиональных компаний, а также использовать весь полученный опыт и знания для реализации своих собственных проектов.
Применение технологий проектного управления позволяет банковским организациям успешно вести внутренние проекты и проекты развития, а также значительно снижать риски при кредитовании масштабных инвестиционных бизнес-планов.
Библиографические ссылки
1. Исаев Р. А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг. М. : Инфра-М, 2011. 400 с.
2. Методика построения эффективной системы регламентации банка и ее практическое применение // Регламентация банковских операций. 2008. № 3.
© Лапин А. С., 2014
УДК 004.415.2.043
А. А. Пахомова Научный руководитель - Е. Л. Соколова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
МОДЕЛИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ УЧАСТНИКОВ ПРОЕКТА СЕРВИСНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ ГОРНОЙ ТЕХНИКИ
Единое информационное пространство взаимодействия организаций в виде совместных различных проектов прочно вошло в стандарт современной жизни, что объясняется и теми преимуществами, которые несут в себе 1Т-технологии и их высоким уровнем развития, и новыми требованиями, предъявляемыми к сервисному процессу государственными стандартами. Рассматриваются роль заказчика, преимущества и недостатки существующих моделей взаимодействия участников проектов.
Под моделью взаимодействия участников проектов сервисного обслуживания понимается комплекс мероприятий, осуществляемых заказчиком для получения готовой к работе единицы горной техники. Существует много различных моделей взаимодействия, однако наиболее распространенные модели представлены в таблице.
Оптимальной модели для всех проектов не существует, выбор необходимо делать исходя из условий конкретного проекта, основные из них - вид сервисных работ и характеристики заказчика (знания и опыт, желаемая степень вовлеченности и контроля над процессом, требования по срокам и бюджету).
Во многом успех реализации проекта зависит от процедуры взаимоотношения менеджера проекта с заказчиком, в том числе процедурой контроля за ходом реализации проекта, отбора команды проекта и ее самостоятельность в принятии решений, системы материального поощрения, и процессов финансирования проекта [2; 4].
Немаловажным является закрепление процедур согласования, доработок и принятия выполненных работ со стороны как консультанта, так и заказчика. Иначе проект может значительно нарушить сроки борьбе за «идеальное» качество [1; 3].
