CC BY
49ОРГАНИЗАЦИОННО-СТРУКТУРНЫЕ АСПЕКТЫ В УПРАВЛЕНИИ ИНФРАСТРУКТУРНЫМИ ПРОЕКТАМИ
ORGANIZATIONAL-STRUCTURAL ASPECTS IN MANAGEMENT OF
INFRASTRUCTURE
Малицкая Екатерина Александровна Экономист Внешэкономбанка, Москва, Россия
Malichkay Ekaterina Aleksandrovna Economist VNESHECONOMBANK, Moscow, Russia
В статье системно представлены субъекты и объекты системы управления инфраструктурными проектами. Исследована структура функций инжиниринга в системе управления инфраструктурным проектом. Рассмотрен организационно-экономический механизм управления инфраструктурными проектами в формате ГЧП. Предложена оптимальная организационная структура, наиболее подходящая для реализации проекта в зависимости от объема участия государства.
Ключевые слова: инфраструктурный проект, инжиринг, лицензиар, проектировщик, инициатор, девелопер
Article systematically presents the subjects and objects of management systems infrastructure projects. Investigated the structure functions of engineering in the control system infrastructure project. Considered the organizational-economic mechanism of management of infrastructure projects in the PPP format. The proposed optimal organizational structure, the most suitable for the project implementation depending on the volume of participation of the state.
Key words: infrastructure project, engineering, licensor, designer, initiator, developer
Управление инфраструктурными проектами предполагает разнообразие организационных форм. Как правило, состав участников проекта довольно разнообразен и варьируется в зависимости от типа, степени сложности и других характеристик проекта. Основные участники инвестиционного проекта: заказчик, инвестор, управляющий проектом (руководитель проекта), команда проекта, генеральный подрядчик, подрядчик (субподрядчик), лицензиар, проектировщик, инициатор, девелопер, инжиниринговая компания.
Так, управляющей компания уполномоченной инвестором или заказчиком осуществлять реализацию проекта, в российской практике часто называют организации, созданные для осуществления управленческих функций в холдингах или финансово-промышленных группах.
При реализации крупного проекта управляющая компания выполняет следующие основные функции: подбор одного или нескольких генеральных подрядчиков и субподрядчиков для строительства, организация, координация и контроль их деятельности, контроль своевременного обеспечения производства проектно-сметной документацией, разрешительной документацией, взаимодействие с заказчиком и инжиниринговой компанией, комплектация объектов строительства необходимым оборудованием и материалами и др.
Генподрядчик — юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом. Может также выполнять функции генерального поставщика по проекту. При реализации крупного проекта генеральный подрядчик выполняет следующие основные функции: организация, координация и контроль деятельности субподрядчиков, взаимодействие с управляющей компанией или, при ее отсутствии, с заказчиком, возможна также поставка материалов и оборудования и др.
Девелопер — это предприниматель, получающий свою прибыль от создания и развития обычно технически сложных объектов недвижимости.
Для этого он выступает в качестве автора идеи проекта, покупателя прав на земельный участок под застройку, организатора проектирования объекта, нанимателя заказчика, генподрядчика, брокеров для реализации вновь созданного объекта, управляющих недвижимостью, финансирует сам или привлекает необходимые инвестиции.
Начиная от идеи и завершая ее коммерческой реализацией и дальнейшим развитием, вся деятельность контролируется и координируется одним центром управления — девелопером. Девелоперу приходится управлять работами по маркетинговым исследованиям, проектированию, технико-экономическому обоснованию, согласованиям, строительству и коммерческой реализации объекта. Но управлять — не означает выполнять самостоятельно. Обычно проект девелопмента объединяет большое число организаций, специализирующихся на выполнении отдельных работ. При этом само понимание управления со стороны девелопера на протяжении осуществления проекта меняется. Если в силу важности маркетинговыми исследованиями девелопер управляет полностью, т.е. включая все функции управления, то, например, для управления строительством может быть приглашена специализированная управляющая фирма, осуществляющая весь объем оперативного управления стройкой, при этом для девелопера остается контроль за основными вехами и координация с другими составляющими проекта.
На рис. 1 представлен пример инжиниринговых услуг компании «Делойт».
Планирование
Анализ
Структрирование Реализация
Аудит и управление рисками
Аудит Консультирование по ведению учета Внутренний аудит; внутренний контроль; разработка карты рисков; стратегии снижения рисков Внутренний аудит; Внутренний контроль Внутренний аудит; Внутренний контроль
Консалтинг
Разработка ТЭО; разработка стратегического управления проектом; бизнес-планирование, управление бизнес-процессами Управление человеческим капиталом Структурирование сделки; Управление челов. капиталом Маркетинг Управленческий консалтинг Маркетинг
Финансовое консультирование
Разработка ТЭО; Привлечение финансов Анализ осуществляемости проекта, финансовая экспертиза (ДД), финанс. моделирование Финансовое структурирование; Тендерное консультирование Сопровождение сделок
Налоговое и юридическое консультирование
Определение налоговых затрат в финансовой модели; Консультирование по выбору методов финансирования Анализ юридической состоятельности проекта; разработка карты юррисков; налоговая экспертиза Структурирование налогов Консультирование по админ. законодательству, секьюритизации будущих доходов; Услуги ТО
Рис. 1. Консультационный инжиниринг компании «Делойт».
Источник: составлено автором.
Инжиниринговая компания способна оказывать услуги в различных предметных областях и привлекать к выполнению работ необходимых участников.
Различают следующие направления инжиниринга:
• проектный инжиниринг: предынвестиционные исследования, оформление исходно-разрешительной документации, разработка обоснований инвестиций, ТЭО (проектов) строительства, сбор исходных данных и подготовка заданий на проектирование, осуществление функций генерального — проектировщика, разработка специальных разделов проекта, экспертиза, сопровождение проектов;
• технологический инжиниринг: предоставление заказчику строительных и «эксплуатационных» технологий вместе с лицензиями на их использование, технологическое проектирование, формирование заказных спецификаций на технологическое оборудование; стоимостной инжиниринг: разработка бюджетов и смет по проекту;
• финансовый инжиниринг: разработка новых финансовых инструментов и операционных схем;
• производственный инжиниринг: подготовка тендерной документации на поставки, работы и услуги; подготовка производства и организация работ, надзор за изготовлением, поставками и производством работ, организация контроля качества, организация пусконаладочных работ, услуги по эксплуатации объекта;
• комплексный (системный) инжиниринг: совокупность инжиниринговых услуг, обеспечивающая возможность реализации проектов «под ключ» или в форме BOOT, DBFO, ROT, RLT, BLT;
• консультационный инжиниринг: инжиниринговые услуги любого из перечисленных направлений, оказываемые в форме советов, рекомендаций и подготовки решений для заказчика.
Структура функций инжиниринга в системе управления инфраструктурным проектом может включать техническую политику, технологию, разработку спецификаций, проектирование, авторский надзор. К функциям управления проектом относят прединвестиционные исследования, разработку плана проекта, мониторинг и контроль проекта, управление изменениями.
В основе организационно-экономического механизма реализации инфраструктурного проекта лежит контракт. Модель заключаемого контракта определяется в зависимости от участников инвестиционного процесса и структуры проектной компании.
Участники реализации инфраструктурного проекта
Основными участниками реализации инфраструктурного проекта, вступающие в инфраструктурный проект на различных фазах инвестиционного цикла, являются: государственный сектор; частный сектор; финансовые игроки; страховые и экспортно-кредитные агентства; международные институты. На рис. 2. представлены основные участники инфраструктурного проекта.
Правительство
Поручительство долгового платежа и имущество, переданное в залог кредитору в качестве дополнительной гарантии уплаты займа. , '
Имущество, передан. в залог кредитору
А''
Концессионные фискальные гарантии
Гарантия выплаты долга
Кредиторы
Срочный долговой капитал
Строительство, эксплуатация, финансирование с целью предложения сервисных услуг
Исполнители
Рис. 2. Основные участники инфраструктурного проекта: общая схема.
Источник: составлено автором.
Организационные структуры возможно распределить по уровню бюджетной системы.
Международный уровень: страховые и экспортно-кредитные агентства; международные институты.
Федеральный уровень: универсальные банки развития; отраслевые банки развития; специализированные фонды и агентства (лизинговые, кредитные, инвестиционные); государственные и квазигосударственные инновационные фонды.
Региональный уровень: региональные фонды прямых инвестиций; фонды социального и регионального развития.
Муниципальный уровень: фонды фондов; посевные фонды; сети «центров превосходства»
Инвестиционный фонд
На федеральном уровне, для строительства инфраструктурных объектов могут привлекаться средства Инвестиционного фонда. Строительство части инфраструктуры проекта возможно также за счет средств федеральной адресной инвестиционной программы (ФАИП).
Внешэкономбанк
Внешэкономбанк - институт развития, созданный для финансово -банковского обеспечения реализации государственной экономической и промышленной политики. Его функция - обеспечение финансирования проектов, которые в силу низкой доходности, высоких рисков или долгосрочности реализации непривлекательны для частного финансирования. Банк работает в первую очередь с инфраструктурными проектами (к примеру, проект по комплексному освоению территории в целях жилищного строительства). Внешэкономбанк осуществляет инвестиционную деятельность, руководствуясь положениями Федерального закона «О Банке развития» от 17.05.2007 г. № 82-ФЗ и Меморандума о финансовой политике Внешэкономбанка, утв. распоряжением Правительства РФ от 27.07.2007 г. № 489. На Банк не распространяются некоторые положения законодательства о банках и банковской деятельности, в частности правила, регулирующие порядок выдачи кредитным организациям лицензий на осуществление банковских операций, процедуры ликвидации или реорганизации устойчивости и финансовой надежности.
Этот институт развития функционирует для финансово-банковского обеспечения реализации государственной экономической и промышленной политики. В проектах, финансируемых посредством ассигнований Инвестфонда, Внешэкономбанк может участвовать: в качестве кредитора по концессионному проекту; путем предоставления государственных или собственных гарантий; в качестве инвестиционного консультанта по конкретному проекту; путем внесения средств в уставные капиталы хозяйственных обществ (например, различных корпораций развития территория).
Введение в структуру регионального межрегионального проекта финансовых механизмов Внешэкономбанка позволит успешно привлекать средства Инвестфонда РФ в региональные проекты. Это, в свою очередь, приведет к достижению целей социально-экономического развития регионов, повышения их инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности российской экономики в целом.
Фонды прямых инвестиций
В 2008 году был сделан первый шаг в этом направлении - MerrillLynch создал первый фонд для инвестиций в инфраструктурные компании России MerrillLynch Russian Infrastructure Basket. В 2009 году российский Renessance Capital и австралийский Macquarie создали совместный банк, специализирующийся на структурировании инфраструктурных проектов в сфере строительства и ремонта объектов, находящихся в частной собственности.
В июне 2011 года создан Российский Фонд Прямых Инвестиций (РФПИ), который является 100% дочерним обществом Внешэкономбанка России. В течение пяти лет российское правительство предоставит РФПИ капитал в объеме $10 миллиардов для осуществления прямых акционерных инвестиций в ведущие компании российской экономики.
При формировании региональных фондов прямых инвестиций (РФПИ) могут быть привлечены соинвесторы как на региональном, так и на федеральном уровнях (рис. 3).
Консорциум инвесторов ■ Внешэкономбанк Региональные инвесторы ^
4
■ WM Bank (IFC, IBRD) ■ Скщсшиефоир стран ■ Част™ 4 Независимая УК, отобраиия га рермаи конкурса
квпцинс имд.
■ Пашинвфяда Независимая УК. отобранная по результатам юнга * Региональный фонд №2
Региональные инвесторы В ■ Ремжшлапнкпц! Незашиая УК, отобрания га рерьши конкурса
Ирняныефчпчнща:™]
■ Ршйпиемекмцние фщы
■ Ртжиевнкмни(!жари) и компании
Рис.3. Механизм работы фондов прямых инвестиций Источник: составлено автором.
Гибкая и масштабируемая структура позволит оперативно реагировать на деятельность предприятий в стратегически важных для страны регионах. Возможность масштабирования структуры не только за счет увеличения размеров действующих фондов, но и за счет организации дополнительных фондов прямых инвестиций в других регионах РФ и за ее пределами. При этом данная структура обеспечивает значительные масштабы деятельности при сохранении мобильности и гибкости управления активами. После запуска РФПИ в условиях ограниченной ликвидности и при взвешенном подходе к существующим политическим рискам, фондирование РФПИ может осуществляться через долги. В России работа региональных фондов может осуществляется при поддержке Внешэкономбанка (рис. 4).
Рис. 4. Схема работы региональных фондов.
Источник: составлено автором.
Корпорации развития региона
В настоящее время на территории Российской Федерации созданы и функционируют 13 региональных корпораций развития (далее -корпорации). Инициаторами создания корпораций, как правило, выступают администрации субъектов Российской Федерации. При этом корпорации создаются, как за счет средств региональных бюджетов, так и с участием крупных инвесторов и институтов развития, в том числе Внешэкономбанка. Большая часть проектов по комплексному развитию регионов реализуется через схему ОАО «Корпорации развития Региона», которая в свою очередь формируется на паритетных началах региональной властью и представителями бизнеса и является проводником организации проектов ГЧП. Назначение корпорации - инициирование крупных проектов и организация канала средств из федерального Инвестиционного фонда России.
Рис. 5. Типовая схема реализации проекта через ОАО «Корпорация развития региона».
Источник: составлено автором.
Так, только за счет средств администраций субъектов Российской Федерации созданы 13 региональных корпораций развития.
С участием Внешэкономбанка совместно с субъектами Российской Федерации создан ряд региональных корпораций развития.
Для формирования инвестиционного климата и поддержки реализации инвестиционных проектов указанные корпорации осуществляют следующие функции:
• развитие ГЧП;
• содействие в привлечении источников финансирования, минимизирующих прямое участие средств региональных бюджетов;
• развитие инфраструктуры инвестиций;
• реализация стратегических инвестиционных проектов;
• создание территорий развития (ОЭЗ, индустриальные и технопарки);
• проведение исследований по вопросам социально-экономического развития региона;
• сопровождение инвестиционных проектов в режиме «одного окна»;
• обеспечение информационной поддержки органов государственной власти и местного самоуправления по вопросам реализации приоритетных инвестиционных проектов;
• инвестиционный консалтинг: осуществление предпроектной и проектной проработки инвестиционных предложений инвесторов в сфере размещения новых производительных сил, инфраструктурных и социальных проектов.
Для успешного продвижения инвестиционных проектов на региональном, муниципальном уровнях требуется значительная институциональная поддержка. С целью оптимизации деятельности Корпорации развития следует создавать на базе Корпораций специальные агентства по содействию и развитию инвестиций. Главные цели таких организаций - не только выявление инвестиционных возможностей и проведение соответствующих исследований, но и нахождение подходящих отечественных и зарубежных партнеров, заинтересованных в инвестировании. Корпорации развития могут выступать в роли региональных консультационных центров инфраструктурных проектов в модели ГЧП. Региональные институты развития, каковыми являются корпорации развития, являются инструментом реализации региональной политики государства.
Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Система управления проектами обеспечивает каркас для запуска и разработки инфраструктурных проектов. Некоторые организации могут испытывать трудности, пытаясь одновременно с созданием системы для организации проектов управлять текущей деятельностью. Одна из основных причин таких трудностей заключается в противоречии между проектами и базовыми структурными принципами, на которых основаны традиционные организации. Во-первых, инфраструктурные проекты являются уникальными, единичными мероприятиями, с вполне определенным началом и завершением. При этом, большинство организаций созданы для эффективного управления непрерывной деятельностью.
Во-вторых, большинство инфраструктурных проектов по своей сути являются междисциплинарными, что требует координации усилий самых
разных специалистов. В большинстве организаций полномочия распределяются иерархически по функциональным линиям, а так как проекты охватывают несколько функциональных областей, то выявить и назначить основного ответственного за управление проектом в целом часто очень сложно.
Структура проектной компании.
Как следует из рис. 6, центральным звеном механизма является проектная компания ^РУ) — компания специального назначения, созданная для реализации инфраструктурного проекта.
Рис.6. Организационно-экономический механизм управления инфраструктурными проектами в формате ГЧП.
Источник: составлено автором.
Проектная компания может иметь разные формы собственности в разных странах, хотя в большинстве случаев выбирается корпоративная форма. Для такой формы важно, чтобы принимающая страна имела соответствующее законодательство о компаниях с современными положениями по основным вопросам, таким как процедуры учреждения,
корпоративное руководство, выпуск акций и их продажа или передача, бухгалтерская и финансовая отчетность, защита миноритарных акционеров.
Кроме того, признание возможности для инвестора создавать отдельные юридические формирования в виде «компаний SPV» для сбора средств и платежных фондов может способствовать финансированию проекта.
При структурировании проектной компании особое внимание должно быть уделено законодательству принимающей страны, которое может ограничивать иностранную собственность по ключевым аспектам проекта. Правила могут ограничивать процент участия иностранного капитала, который может находиться в какой-либо отечественной компании или в проектной компании, которой выделена концессия.
Если планируется, что проектная компания будет предлагать акции публично, то для будущих инвесторов потребуется ограниченная ответственность по цене их акций в капитале компании, поскольку они будут приобретать такие акции по своей инвестиционной стоимости и не будут тесно заниматься работой проектной компании.
Следует также обратить внимание на ответственность, которую несут директора и администраторы проектной компании, включая основные элементы уголовной ответственности. В законах современной компании часто содержатся положения, регулирующие поведение руководителей во избежание конфликта интересов. Такие положения могут быть особенно необходимы там, где концессионеры могут задействовать своих собственных акционеров на некоторой стадии проекта для выполнения работ или предоставления услуг в связи с выполнением проекта.
Определение соответствующей структуры проектной компании, так называемой компании специального назначения (special project vehicle - SPV, или special project company — SPC), является одним из первых шагов спонсора. Основные факторы, которые следует учитывать при определении структуры SPV, должны включать потребность в относительно высокой доле
заёмного капитала, ответственность руководителей проекта, соображения по поводу налогообложения и балансовой отчетности, трансферабельность процентов в проектную компанию и прибылей из нее, а также распределение ответственности.
SPV может принимать разнообразные формы, включая корпорацию, компанию с ограниченной ответственностью, генеральное партнерство, товарищество с ограниченной материальной ответственностью или совместное предприятие. Однако для определения возможности осуществления данного вида структуры для SPV должна анализироваться соответствующая юрисдикция законодательства компании. Такие законы могут, например, устанавливать специальные финансовые, технические или деловые требования к акционерам, обязательные пропорции капитализации или необходимые целевые отчеты. Акционерное соглашение (или иная форма партнерского или иного соглашения в зависимости от обстоятельств) должно излагать соответствующие права и обязанности собственников SPV.
Наиболее распространенной формой SPV является одноцелевое корпоративное юридическое лицо. При формировании корпоративной компании специального назначения — БРУ, особое внимание должно быть уделено финансовым рискам в связи с основными заемными обязательствами по проекту.
В табл. 1 представлены характеристики основных форм БРУ.
Таблица1
Формы БРУ и их характеристика
Форма 8РУ _Характеристика
Корпорация «+» ограниченная ответственность ее акционеров, что освобождает головную корпорацию от обязательств, которые несет проектная компания в ходе выполнения проекта; «+» позволяет другим участникам акционерного капитала участвовать в проекте с равными степенями защиты; «-» отсутствует гибкость при составлении или изменении управленческой структуры, большее количество сложностей при извлечении прибылей и потенциально более высокие налоговые обязательства; «-» структуре торгового баланса отношений головной или дочерней компании могут возникать проблемы, когда заканчивается срок выполнения проекта и компания передается государству; «-» спонсоры проекта могут не пожелать предоставить гарантии для покрытия проектных обязательств за то, что, так или иначе, будет инвестицией с ограниченной ответственностью. «-» не допускается полное иностранное владение корпоративными юридическими лицами «-» законы могут препятствовать государству завладевать акционерным капиталом.
Коммандитное товарищество с ограниченной имущественной ответственностью Структура способствует инвестиционному участию пассивных проектных инвесторов, таких как подрядчики и поставщики оборудования. Такие взносы могут дополнять проектное финансирование и обеспечивать достижение целей строительства и обеспечения оборудованием. Как только проект входит в стадию эксплуатации и начинает приносить доходы, интересы товарищества с ограниченной ответственностью могут быть выкуплены спонсором проекта или правительством принимающей страны или переданы иным образом, чтобы защитить операционную целостность.
Генеральное партнерство «+» не налагает на участников ограничения ответственности, однако, решения товарищества становятся в равной степени обязательными для всех его членов; При финансировании проекта на условиях ВОТ (built-operate-transfer), в отличие от других видов проектного финансирования, таких факторов может не существовать. «+» спонсор, выбранный правительством принимающей страны для выполнения таких проектов, скорее всего, имеет достаточный акционерный капитал для начального стартапа. «-» правительство принимающей страны может не желать приступать к финансированию проекта, организованного в виде генерального партнерства из-за нежелания брать на себя общую совместную и индивидуальную ответственность, возникающую в связи с недолжным выполнением проекта.
Коммандитное товарищество с ограниченной ответственностью Генеральный партнер может контролировать проект, но подвергается значительному финансовому риску, товарищества должны иметь не менее одного генерального партнера, который, как в и генеральном товариществе, берет на себя ответственность и власть принятия решений в компании. По некоторым юрисдикциям главный партнер может быть корпорацией, которая объединяет преимущества корпоративной компании с ограниченной ответственностью и организационные преимущества товарищества.
Совместное предприятие Структура генерального партнерства для проектного финансирования обычно применяется, когда спонсор проекта не имеет соответствующего капитала, а у всех партнеров аналогичный налоговый статус, или же все партнеры стремятся к равному участию в управлении проектом и контроле. На такой организации может настаивать правительство принимающей страны, которое сильно озабочено защитой общественных интересов.
Компания с ограниченной ответственностью Эффективная структура построения компании, которая может использоваться для проектного финансирования ввиду сочетания ограниченной ответственности корпорации с преимуществами сквозного налогообложения и контрольными правами партнерства. Таким компаниям не требуется наличие генерального партнера, который несет неограниченную личную ответственность.
Источник: составлено автором.
Во многих случаях SPV требуется организовывать некую форму кредитного усиления (механизма, который позволяет повысить кредитное
качество денежного потока) для обоснования проекта. Это может принимать форму гарантии, предоставляемой головной компанией/спонсором проекта для принятия обязательств дочерней компанией/собственником проекта. По некоторым юрисдикциям головные компании корпоративной SPV должны проявлять особую бдительность в отношении выполнения корпоративных формальностей во избежание риска проникновения судов за «завесу защищенности корпорации» и возложения ответственности на головную компанию.
В российской практике проектная компания (SPV), осуществляющая инфраструктурный проект в формате ГЧП, реализует государственные интересы, имеет корпоративную форму управления, юридически относится к категории коммерческих организаций, подпадает под юрисдикцию Федерального закона от 26.12.1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» и иных норм акционерного права Российской Федерации, ставит своей основной целью обеспечить консенсус между прибыльностью деятельности и достижением общественных интересов.
Разнообразие организационно-правовых форм SPV предполагает выбор оптимальной организационной структуры наиболее подходящей для реализации проекта на определенном уровне бюджетной системы в зависимости от объема участия государства.
Рассмотрим традиционный подход РМВОК. Наиболее интересной с точки зрения изучаемой темы представляется проектно-ориентированная структура (рис.7). При такой структуре участники команды сосредоточены в одном месте. Большая часть персонала организации вовлечено в различные проекты, руководители которых обладают значительными полномочиями и независимостью. В подобных организациях могут присутствовать отдельные подразделения, называемые отделами или департаментами, но они либо напрямую подчиняются руководителю определенного проекта, либо выполняют вспомогательные функции обеспечения различных проектов.
Руководитель проекта
Персонал _
Персонал
Персонал
Высший руководитель организации
Руководитель проекта
Персонал _
Персонал _
Персонал —
Руководитель проекта
Персонал _
Персонал
Персонал
Рис. 7. Проектно-ориентированная организационная структура.
Однако инфраструктурные проекты, ввиду их особенностей, в частности масштаба и технической (технологической) сложности проекта предполагают сложную иерархию участников. Структурная и организационная сложность инфраструктурного проекта обуславливает целесообразность отказа от стандартных категорий управления проектом, прописанных в стандартах РМВОК.
Министерство транспорта
Департамент публичных работ (DG Public work Principal)
Агент Министерства транспорта
(PгoRail, агенство железнодорожного транспорта)
Глава Департамента
УРОВЕНЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИИ Ежеквартальные встречи „
Глава Агентства
Ситуационный центр
Главный офис Департамента публичных работ Глава офиса
РАБОЧИЕ ВСТРЕЧИ
Проектная компания
Рис. 8. Механизм взаимодействия участников проекта строительства железной дороги Betuweгoute (Нидерланды)
В инфраструктурных проектах заказчик чаще все представлен в виде нескольких юридических лиц, например, «головная организация» и агент заказчика, то есть в таком случае существует сложная структура внутри
заказчика. На рис. 8 представлен механизм взаимодействия участников проекта строительства железной дороги Betuweroute (Нидерланды).
Согласно представленной модели ProRail стал главным участником ответственным за исполнение проекта строительства (определение его масштаба, бюджета и планирования) и агентом Министерства транспорта. Проектная компания в данной модели — организация в форме юридического лица (в форме корпорации), ответственная за реализацию проекта и, в сущности, выступающая заказчиком строительства.
Для гибкого реагирования на изменения сред (адаптивное управление) организационная структура управления проектом имеет «ситуационный центр», способствующий эффективной реализации программных мероприятий путем предоставления достоверной информации относительно всех значимых для реализации событий. Ситуационный центр, как обязательная организационная единица структуры управления проектом, позволяет регламентировать порядок и распределение ответственности и полномочий среди ее участников, т.е. строить организационные отношения на основе собирающихся и распределяющихся информационных потоков между субъектами управления посредством серии мониторинга принятия и исполнения решений на основе индикаторов проекта.
В проекте участвуют два генподрядчика, один генпроектировщик, несколько проектировщиков. При такой структуре целесообразно выделять более трех уровней управления (рис. 9).
Инвестор 1
Инвестор 2
Заказчик Правительство
Заказчик-застройщик (агент Правительства)
1 уровень
Заказчик (сложная структура)
ш
Проектная
компания
2 уровень Упр.структуры
Генподрядчик 1
Генподрядчик 2
Генподрядчик 1
Подрядчик 4
Подрядчик 9
Проектировщик 4
Рис.9. Уровни управления инфраструктурным проектом.
Источник: составлено автором.
Сложность структуры управления в значительной степени влияет на количество формальных и неформальных информационных потоков по проекту, на количество регламентов процессов и документации, на процессы принятия решений. Устойчивость организационной структуры способствует распределению ответственности между участниками проекта и оптимальной аллокации рисков.
Список литературы:
1. Васильева М.В, Развитие системы финансирования инвестиционных проектов в рамках государственно-частного партнерства в России/Васильева М.В., Федорова О.В.//Экономический анализ: теория и практика. 2011. № 9. С. 16-26.
2. Малицкая Е.А. Организационно-экономический механизм управления инфраструктурными проектами (на примере железнодорожного транспорта/Малицкая Е.А.//Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2012. № 40. С. 37-49.
