CC BY
48
Сравнение моделей взаимодействия участников проекта
Характеристики Традиционная Проектно-сервисная модель Сервисный проект- менеджмент
Роль заказчика Заказчик заключает отдельные договоры с генеральным проектировщиком и генеральным подрядчиком Заказчик нанимает основную проектно сервисную фирму, которая берет на себя ответственность как за проектировании, так и за реализацию проекта При реализации этой модели заказчик нанимает фирму, выполняющую функции сервисного менеджмента, на самой ранней стадии; фирма заключает договоры с подрядчиками, обеспечивает контроль
Преимущества модели Цена установленная вначале, является неизменной до сдачи техники в эксплуатацию Совместная работа проектировщиков и сервисной бригады Объективные решения при выборе субподрядчиков и поставщиков оборудования и материалов; наиболее полный контроль за ходом работ
Недостатки модели Автономность проектировщиков и сервисной бригады При проектировании фирма может принять выгодные ей решения в ущерб интересам заказчика Относительно высокая степень вовлеченности заказчика
Применимость в проектах сервисного обслуживания горной техники Применяется для проектов монтажа горного оборудования Применяется для проектов ремонта, демонтажа, капитального ремонта Применяется для проектов ремонта, демонтажа, капитального ремонта с передачей машины в аутсорсинг сервисной компании
Существует несколько ключевых моментов, вызывающих нарушение сроков по вине менеджера проекта, которым стоит уделить достаточное внимание еще на стадии планирования проекта:
1) отсутствие взаимодействия с заказчиком, с одной стороны, и непонимание необходимости взаимодействия с проектировщиком, с другой;
2) отсутствие процедуры проведения согласований, доработок и принятия работ;
3) задержка по согласованию изменений внутри компании заказчика;
4) неправильное определение объема, состава и последовательности работ;
5) использование непроверенных/ неизученных методологий управления
6) непоследовательность действий (неспособность принять результаты и следовать рекомендациям).
При условии достижения общих целей взаимодействия заказчика и команды проекта, и как следствие
удовлетворенности процессом взаимодействия и результатом работ, увеличивается вероятность дальнейшего взаимодействия с заказчиком в новых проектах.
Библиографические ссылки
1. Болотин С. А., Вихров А. Н. Организация сервисного производства. М. : Академия, 2007. 612 с.
2. Васильев Д. К., Заложнев А. Ю., Новиков Д. А., Цветков А. В. Типовые решения в управлении проектами. М. : ИПУ РАН, 2003. 226 с.
3. Виханский О. С. Стратегическое управление : учебник. М. : МГУ, 2004. 433 с.
4. Волков И. М., Грачева М. В., Алексанов Д. С. Критерии оценки проектов // Ин-т экономического развития Всемирного банка М., 2002. 128 с.
© Пахомова А. А., 2014
УДК 658.51
А. В. Резер Научный руководитель - П. С. Зеленский Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
ВВЕДЕНИЕ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА МАЛЫХ ОБРАБАТЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Представлены основные проблемы малых обрабатывающих предприятий, а также представлено решение данных проблем посредством внедрения проектного управления. Данная статья будет включать схему поэтапного внедрения проектного управления на малом обрабатывающем предприятии.
На Российском рынке существует потребность по переработке сырья внутри страны, но из-за отсутствия предприятий способных качественно и быстро перерабатывать сырье, данная потребность удовлетворя-
ется посредством импорта переработанной продукции. Именно поэтому данная тема является крайне актуальной. Исходя из приведённой выше проблемы, можно выделить объект исследования - улучшение
Секция «Современнее технологии социального и проектного управления»
организационно-производственных показателей малых обрабатывающих предприятий
Большинство современных малых предприятий, задействованных в сфере производства и обработки сырья имеют низкие показатели производительности и качества выпускаемой продукции, а также низкую конкурентоспособность. Это обуславливается рядом проблем, тормозящих их развитие и снижающих эффективность:
- неупорядоченность информационных потоков;
- аритмичное производство;
- отсутствие единой методологии планирования задач;
- отсутствие формализации бизнес-процессов;
- ограниченность в источниках ресурсов.
Перечисленные выше проблемы, ведут к низкой
организации труда и повышенным переменным и постоянным затратам из-за нерационального использования ресурсов и проблем с общей организацией производства на предприятии.
Комплексным решением данных проблем можно считать внедрение системы управления проектами. Система управления проектами - это набор инструментов, методов, методологий, ресурсов и процедур, используемых для управления проектом [1]. Под проектами в данной системе понимается комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при
установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями [2].
Переход малого обрабатывающего предприятия от текущей организации труда к системе управления проектами необходимо организовывать постепенно, без ущерба для основной деятельности. Для снижения риска по переходу предприятия к данной системе, необходимо следовать определённому алгоритму, чтобы обеспечить минимальное снижение производительности.
Следуя данному алгоритму, малые обрабатывающие предприятия смогут осуществить переход от текущей организации производства к внедрению системы управления проектами посредством поэтапного анализа деятельности предприятия и составления плана по реорганизации блоков производства и управления. Следуя данному плану, малое обрабатывающее предприятие получит возможность организации производства единичной и мелкосерийной продукции с минимальными финансовыми и временными затратами, а также получит динамичный контроль качества продукции.
Система управления проектами на малых обрабатывающих предприятиях позволяет решать ряд существенных проблем по организации производства и его учёта, что даёт доступ к контролю различных сфер ведения производственной деятельности. Основными преимуществами введения данной системы являются:
Поэтапное внедрение проектного управления
- выравнивание ритмичности производства;
- прозрачная отчётность;
- экономия бюджета каждого проекта;
- упорядоченные потоки информации;
- соблюдение сроков.
Библиографические ссылки
1. Кофман А., Дебазей Г. Сетевые методы планирования: применение системы ПЕРТ и ее разновидностей при управлении производственными и научно-исследовательскими проектами / пер. с франц. М. : Прогресс, 1968.
2. Мировой Банк // Оперативное руководство. № 2.20.
© Резер А. В., 2014
УДК 658.51
А. В. Резер Научный руководитель - П. С. Зеленский Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
РЕИНЖИНИРИНГ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ НА МАЛЫХ ОБРАБАТЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Представлены проблемы реинжиниринга производственных циклов малых обрабатывающих предприятий, а также наиболее общие вопросы, возникающие при реорганизации производства на данных предприятиях в текущих экономических условиях.
Современное положение многих малых обрабатывающих предприятий Красноярского края связано с необходимостью их скорейшей и максимально эффективной реструктуризации, то есть проведения комплекса работ, не связанного с изменением его организационно-структурного статуса, а затрагивающих непосредственно производственную часть их деятельности.
Актуальность реинжиниринга производственной деятельности может быть обусловлена деятельностью компании в рамках позаказного производства, когда у производителя существуют обязательства оперативно поставлять продукцию заказчику во избежание издержек, связанных с задержкой поставки готовой продукции. Исходя из того, что у некоторых обрабатывающих предприятий производственная деятельность характеризуется сезонностью, то для создания конкурентного преимущества необходимо иметь быстрый вывод продукции на рынок с минимальными переменными и постоянными издержками.
Таким образом, из существующих проблем, можно выделить объект исследования. Объектом исследования является организация производственных процессов на малых обрабатывающих предприятиях, так как именно они обеспечивают выпуск предприятиями качественной продукции с минимальными издержками, а также повышают конкурентоспособность предприятия на рынке.
Основными проблемами проведения реорганизации производства на малых предприятиях являются:
- отсутствие детального анализа отдельных производственных бизнес-процессов. При отсутствии детальных подсчётов расходования средств и времени на исполнение каждой из работ производственного процесса, возникает больший перерасход ресурсов и увеличение сроков изготовления продукции минимум
в 1,5 раза. Это обуславливается отсутствием маршрутов заготовок для каждого из этапов обработки материалов, а также отсутствием нормы производства по каждой единичной детали или сборочным узлам, применяемых для сборки готового изделия;
- низкий доступ предприятий к сторонним источникам финансирования. Основа всей деятельности малых обрабатывающих предприятий заключается в бесперебойном финансировании предприятия и пополнении основных фондов. Исходя из того факта, что большую часть прибыли предприятиям приносят именно единичные заказы, а не мелкосерийное производство, то предприятию необходимо вести жесткий учёт финансовых средств. Выходом из сложившейся ситуации, также, может быть поиск стороннего инвестирования в развитие малых предприятий заинтересованных предприятий среднего или большого размера. Предприятия могут быть заинтересованы в технологическом аутсорсинге и передаче части работ приносящих наименьший доход предприятию для снижения общих издержек производства и высвобождения части финансовых ресурсов для модернизации или расширения основных видов деятельности;
- отсутствие чётко определённых бизнес-процессов и их формализации. Формализация играет большую роль в повышении качества продукции и увеличении производительности предприятий. Отсутствие формализации на предприятии ведет к увеличению производственного цикла, размытию степени ответственности каждого работника и увеличению временных издержек. При внедрении формализованного документооборота и внедрения внутренней логистики, на предприятии возникает основа под концепцию создания бережливого производства. Следуя данному направлению, организация получает запросы от участка к участку на определенное количество де-
