Модели стратегического управления и планирования Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Модели стратегического управления и планирования Strategic management and planning models

Ь Û московский

■р ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ

УДК: 65.011 DOI 10.24411/2413-046Х-2019-19088 Диана Валериевна Терехова-Пушная,

к.э.н., доцент кафедры экономики, менеджмента и маркетинга, Образовательное частное учреждение высшего образования «Московская международная академия», г. Москва, email: pushnaya-dv@yandex.ru

Diana Valerievna Terekhova-Pushnaya, Ph.D., Associate Professor, Department of Economics, Management and Marketing, Educational private institution of higher education "Moscow International Academy", Moscow Аннотация: В статье рассмотрены базовые модели стратегического планирования, их методологические принципы.

Summary: The article considers the basic models of strategic planning, their methodological principles.

Ключевые слова: стратегическое управление, методологические принципы, стратегические решения.

Keywords: strategic management, methodological principles, strategic decisions.

Стратегическое управление представляет собой непрерывный процесс управления, опирающийся на человеческий потенциал как основу хозяйствующего субъекта, ориентированный на запросы потребителей и производственную деятельность, при этом своевременно реагирующий на любые внешние и внутренние изменения. Именно стратегическое управление, с его ориентацией на долгосрочную перспективу, лежит в основе достижения хозяйствующим субъектом конкурентных преимуществ и стратегических организационных целей.

Объекты стратегического управления — это сами организации, а также их стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны.

В качестве предмета стратегического управления необходимо рассматривать проблемы, напрямую связанные с ключевыми целями с организации; проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме; проблемы, связанные с внешними неконтролируемыми факторами. Одна из первых моделей стратегического управления была предложена американцами А. Томпсоном и А. Стриклендом в 80-х годах прошлого века, когда стратегическое управление прочно закрепилось в практике многих крупных компанией с мировым именем. В первоначальной модели А. Томпсона и А. Стрикленда стратегическое управление

представлялось в качестве процесса, состоящего из пяти этапов (рис. 1).

Этап 1

Определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок

Этап 2

Постановка стратегических целей и задач

Этап 3

Формулирование стратегии для достижения намеченных

целей и результатов

Этап 4

Реализация стратегического плана

Этап 5

Оценка результатов деятельности изменение стратегического плана и/или его реализации

Определение повторно при необходи мости Пересмотр при необходимости Переформули - роеание при необходимости Переработка при необходимости Возврат к этапам 1, 2, 3 или 4 при необходимости

Рис. 1. — «Модель стратегического управления А. Томпсона и А. Стрнкленда»

По словам авторов рассматриваемой модели, стратегическое управление - это непрерывный процесс: «ничто не является окончательным, и все предыдущие действия и решения подлежат будущей модификации». А. Томпсон и А. Стрикленд отмечали, что миссия и цели организации объединяются для того, чтобы определить, что такое бизнес и что будет в дальнейшем, а также для того, чтобы понять, какие действия необходимо совершить в настоящий момент для достижения целей организации. То, как будут достигнуты цели, относится к стратегии фирмы. В целом эта модель подчеркивает взаимосвязь между миссией организации, ее долгосрочными и краткосрочными целями и ее стратегией. Формулирование стратегии связано со стратегическим планированием.

Стратегическое планирование - это процесс, в котором руководители организаций определяют свое видение будущего, а также определяют свои цели и задачи для организации. Данный процесс также включает в себя установление последовательности, в

которой цели должны быть поставлены - это необходимо для того, чтобы организация смогла достичь своего заявленного видения.

Далее рассмотрим базовые модели стратегического планирования.

Модель Гарвардской группы (Гарвардской школы бизнеса). В основе модели Гарвардской группы лежит так называемое «экологическое сканирование», представляющее собой мониторинг, оценку и распространение информации от внешней и внутренней среды до ключевых людей внутри организации. Цель организации заключается в выявлении стратегических факторов, то есть тех внешних и внутренних элементов, которые будут определять ее будущее. Самый простой способ провести «экологическое сканирование» - воспользоваться SWOT-анализом. SWOT — это аббревиатура, используемая для описания конкретных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, которые являются стратегическими факторами для конкретной компании. Внешняя среда состоит из переменных (возможностей и угроз), которые находятся за пределами организации и, как правило, не в рамках краткосрочного контроля высшего руководства. Они могут быть общими силами и тенденциями в природной или социальной среде или конкретными факторами, которые действуют в конкретной целевой среде организации, часто называемой ее отраслью.

Внутренняя среда корпорации состоит из переменных (сильных и слабых сторон), которые находятся внутри самой организации и обычно не находятся в краткосрочной перспективе контроля топ-менеджмента. Эти переменные включают в себя структуру, культуру и ресурсы корпорации. Ключевые сильные стороны формируют набор ключевых компетенций, которые корпорация может использовать для получения конкурентного преимущества. Таким образом, стратегический план в рамках рассматриваемой модели представляет собой некую точку пересечения выявленных в рамках анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, присущий конкретной компании (рис. 2).

Профессор менеджмента Макгилльского университета в Монреале Генри Минцберг называл рассматриваемую модель стратегического планирования «моделью школы проектирования».

Рис. 2 - «Модель Гарвардской группы (Гарвардской школы бизнеса)».

Методологические принципы модели Гарвардской группы (Гарвардской школы бизнеса). Первым и ключевым принципом рассматриваемой модели является контролируемость процесса формулирования стратегии. Это означает, что стратегия организации — это не интуитивное и не внезапное явление, а продукт мыслительного контролируемого процесса человека.

Второй принцип модели - возложение ответственности за процесс формирования стратегии на топ-менеджмент организации. При этом основным «проектировщиком» стратегии будет являться исполнительный директор, на которого необходимо возлагать обязанности по определению лиц, привлекаемых к процессу стратегического планирования.

Третий принцип — это простота и информативность формируемого стратегического плана.

Четвертый принцип анализируемой модели - уникальность разрабатываемых стратегий. Поскольку каждая организация индивидуальна, а стратегия — это процесс созидательного проектирования, то каждая организационная грамотно разработанная стратегия единственная в своем роде.

В основе пятого принципа лежит завершенный характер стратегии как результата процесса стратегического планирования. Процесс формулирования стратегии представляет собой конечный продукт, в связи с чем должна осуществляться оценка и анализ всех альтернативных вариантов и выбор наилучшего из них. Именно поэтому процесс оценки стратегий в одном из блоков рассматриваемой модели представляется как процесс принятия решения, в основе которого лежит выбор наилучшего варианта стратегии.

Шестой принцип заключается в простоте, лаконичности, ясности и четкости выражения стратегии. Стратегия направлена в первую очередь на облегчение деятельности организации и в силу этого должна быть понятна и воспринимаема на уровне обычных работников компании. Так, например, ключевой принцип стратегического планирования компании General Electric заключается в одной простой фразе: «хорошая стратегия должна быть описана не более чем на двух страницах. Если это невозможно сделать, то данная стратегия не является хорошей».

Модель И. Ансоффа. Параллельно с моделью Гарвардской группы (Гарвардской школы бизнеса) разрабатывались и другие модели стратегического планирования. Одну из таких моделей разработал американский математик и экономист российского происхождения Игорь Ансофф. В отличие от последователей Гарвардской группы, например, Ч.В. Хофер и Д. Шендель, принимающих узкую концепцию стратегии и рассматривающих постановку целей и формулирование стратегии как два различных, хотя и взаимосвязанных процесса, И. Ансофф рассматривал стратегию как «общую нить» между деятельностью организации и продуктами/рынками, определяющую существенный характер бизнеса, в котором организация была и планирует быть в будущем.

Второе отличие модели, предложенной И. Ансоффом, заключается в широте понятия стратегии. Здесь вопрос состоит в том, включает ли стратегия как цели и задачи, которые организация хочет достичь, так и средства, которые будут использоваться для их достижения (модель Гарвардской группы) или она включает только средства (взгляд И. Ансоффа).

По мнению И. Ансоффа, формирование стратегического плана возможно схематично представить в виде формализованного процесса, который доведен до определенной блок-схемы. При этом особенностью модели И. Ансоффа является то, что на каждом этапе формирования стратегического плана работники компании, занимающиеся его разработкой, ориентируются на детально проработанные перечни факторов, подлежащие обязательному учету в процессе принятия плановых решений. В таких перечнях факторы расставлены в порядке приоритета факторов для принятия решений с указанием весовых коэффициентов каждого фактора. Помимо этого, в перечни включаются диаграммы и правила выбора той или иной стратегической альтернативы. Ввиду того, что основная схема формирования стратегического плана слишком детализирована и трудна для восприятия (схема состоит из 57 блоков), то самим И. Ансоффом была разработана и укрупненная модель.

Рнс.З - «Этапы стратегического плана И. Ансоффа»

Как видно из рисунка 3, в качестве реакции на внешние сигналы происходит определение целей развития компании. Вместе с тем, в соответствии с первоначально установленными целями развития осуществляется оценка ресурсного потенциала организации, а также ее внешней, деловой окружающей среды.

Модель И. Ансоффа согласовывалась с матрицей И. Ансоффа, опубликованной в Harvard Business Review в 1957 году в статье под названием «Стратегии диверсификации». Это дало поколениям маркетологов и бизнес-лидеров быстрый и простой способ думать о рисках роста. Иногда матрицу называют сеткой расширения продукта/рынка. И. Ансофф представил матрицу, которая сосредоточена на настоящих и потенциальных будущих продуктах компании или областях взаимодействия. Матрица показывает, что практикующие специалисты рассматривают пути с четырьмя возможными комбинациями продуктов/рынков для развития бизнеса с помощью существующих и/или новых продуктов на существующих и/или новых рынках. Эта матрица позволяет компаниям определить два ключевых фактора для своих маркетинговых стратегий: что продается и кому это продается. Поэтому он относится только к продуктам и рынкам и дает компаниям четыре альтернативных курса действий при рассмотрении их маркетинговых целей.

Перед формированием стратегии диверсификации, по мнению И. Ансоффа, существует необходимость в принятии важного стратегического решения, связанного с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех составляющих элементов организационной структуры компании. На основании указанных стратегических решений и разрабатываются весьма конкретные стратегии диверсификации и расширения рынков сбыта для тех товаров, которые уже присутствуют на рынке. В своей совокупности или по отдельности они и

отражают общую стратегию «продукт/рынок» для организации. Вместе с тем для того, чтобы отвечать принципу целостности, стратегический план должен содержать совокупности финансовой и административной стратегии.

Финансовая стратегия — это те правила и средства, которые обеспечивают прирост финансового потенциала компании. Такая стратегия в обязательном порядке должна включать в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также дивидендный выход.

Административная стратегия в свою очередь представляет собой набор правил по организационному развитию компании. С одной стороны такая стратегия напрямую связана с конкретными стратегическими альтернативами, а с другой стороны - с синергическим эффектом как характеристикой целостности компании.

Модель стратегического плана Г. Стейнера. Более условной, но менее привязанной к конкретной практике выглядит модель стратегического плана Г. Стейнера.Указанная модель включает в себя несколько особенностей. Первой особенностью модели является всесторонний охват и полнота представления процесса планирования, а также жесткая регламентация последовательности этапов формирования и детализации результатов действия. Именно поэтому модель Г. Стейнера иногда рассматривается как попытка объединить модели Гарвардской группы и модель И. Ансоффа.

Второй особенностью модели является то, что в ней достаточно четко и однозначно прослеживается взаимосвязь долгосрочного стратегического планирования со среднесрочным и тактическим планированием. Указанное имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегического плана.

Стратегические решения включают в себя множество взаимосвязанных решений, поэтому их принятие может занимать достаточное количество времени - от нескольких месяцев до нескольких лет.

Основные характеристики стратегических решений:

1) отражают точку зрения руководства компании (на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься);

2) призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой (организация вынуждена подстраиваться под постоянно изменяющуюся обстановку);

3) принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют при этом обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

4) включают представление о большом изменении в системе работы организации;

5) чрезвычайно сложны, включают различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;

6) требуют всестороннего подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;

7) имеют дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;

8) причастны к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;

9) серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска.

Д. Хиксон и его коллеги разделили стратегические решения на три основные категории (таблица 1):

Таблица 1

Три категории стратегических решений Д. Хиксона

Внд категории Содержание категории

Сжатые * использование только доступных источников информации; ■ ограниченное участие представителей заинтересованных сторон: • отсутствие процесса продолжительных переговоров и многочисленных официальных совещаний: ■ принятие окончательных решений менеджерами среднего звена.

Спор ад ическне ■ многочисленные задержки и перерывы в принятии решений; ♦ привлечение экспертов; • неоднородность качества доступной информации: • неформальное взаимодействия и переговоры посредством личных контактов и привлечением высшего руководства на финальной стадии.

Ускоренные ■ незначительные задержки и перерывы в принятии решений: ♦ ограниченное участие экспертов; ■ неоднородность качества собранной информации: * многочисленные совещания; * большая политическая власть инициаторов изменений; ■ привлечение высшего руководства на финальной стадии: » отсутствие временных затрат на принятие окончательного решения.

В свою очередь, Г. Минцберг выделяет три этапа принятия стратегического решения: осознание; сбор соответствующей информации; сокращение перечня вариантов решения и совершение окончательного выбора.

Процесс выбора стратегического решения начинается с осознания необходимости принятия такого решения. Однако в дальнейшем последовательность действий не обязательно будет происходить согласно схеме. Например, после этапа осознания руководители могут получить информацию, которая может влиять на необходимость принять решение иного типа, и вернуться к этапу осознания. В отдельных случаях руководителям приходится неоднократно проходить все три этапа, прежде чем они совершат окончательный выбор.

Подводя итог необходимо отметить, что для организации стратегия является важнейшим инструментом стратегического управления и планирования. Именно стратегия определяет впоследствии организационную структуру. Таким образом, наилучшей организационной структурой будет структура, соответствующая размерам, динамизму, сложности и составу организации. По мере развития организаций и эволюции их целей меняются их стратегии и планы. Аналогичные изменения должны происходить и с организационными структурами таких организаций. При этом этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегии.

Разработка стратегии является сложным делом, а перестройка организации оказывается трудоемкой и сложной работой по форме и по существу.

Отсутствие или неполное понимание роли структуры в реализации стратегии обрекли многие эффективные и хорошо задуманные стратегии на неудачу.

Список литературы

1. Дойль Питер. Менеджмент: стратегия и тактика. - М., 2001.

2. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в 21 веке. - М., 2002.

3. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2001. - 512 с.

4. Управление организацией/ Под ред. А. Г. Поршнева и др. - 2-е изд., перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2000.

5. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. - М., 2004.

6. Стратегическое планирование: Учебное пособие/под ред. А. Н. Петрова. - СПб., 2003.