CC BY
38
23. Lazzarini, S.G., Chaddad, F.R. and Cook, M.L. 2001. Integrating supply chain and network analyses: The study of netchains. Journal of Chain and Network Science, Vol. 1, No. 1, pp. 7-22.
24. Lindgren, P., Taran, Y., and Boer, H. 2010. From Single Firm to Network-Based Business Model Innovation. Int. J. of Entrepreneurship and Innovation Management Vol. 12, No.2, pp. 122 - 137.
25. Lund, M. & Nielsen, C. 2014, 'The Evolution of Network-based Business Models Illustrated Through the Case Study of an Entrepreneurship Project', The Journal of Business Models, Vol. 2, No. 1, pp. 105-121
26. Mishurova I.V. Nikolaev D.V., Nikolaeva N.V., Sinyuk T.Yu. Structural modeling and process approach to communication conflict management. Communicative strategies of the information society. XI international scientific and theoretical conference. 25-26 October, 2019
27. Osterwalder, A. 2004. The Business Model Ontology: A proposition in a design science approach. University of Laus- anne, Switzerland.
28. Osterwalder, A. and Y. Pigneur. 2009. Business Model Generation. Hoboken NJ: John Wiley and Sons.
29. Porter, M.E. 1985. Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance. New York: The Free
Press.
30. Ramirez, R. 1999. Value Co-Production: Intellectual Origins and Implications for Practice and Research. Strategic Management Journal, Vol. 20, No. 1, pp. 49-65.
31. Rindova, V.P., Yeow, A., Martins L.L. and S. Faraj. 2012. Partnering portfolios, value-creation logics, and growth tra- jectories: A comparison of Yahoo and Google (1995 to 2007), Strategic Entrepreneurship Journal, Vol. 6, pp. 133-151.
32. Seddon, P.B., G.P.Lewis, P.Freenman and G. Shanks. 2004. The case for viewing business models as abstractions of strategy. Communications of the Association for Information Systems, Vol.13, No. 1, pp.427-442.
33. Sweet, P. 2001. Strategic Value Configuration Logics and the 'New' Economy: A Service Economy Revolution? Inter- national Journal of Service Industry Management, Vol. 12, No.1, pp.70-83.
34. Stabell, C.B. & 0.D. Fjeldstad. 1998. Configuring Value for Competitive Advantage: On Chains, Shops and Networks. Strategic Management Journal, Vol. 19, No. 5, pp. 413-437.
35. Zott, C., Amit, R. and Massa, L. 2011. The Business Model: Recent Developments and Future Research. Journal of Management Vol. 37 No. 4, pp. 1019-1042.
36. Zott, C., & Amit, R. 2009. The business model as the engine of network-based strategies. In P. R. Kleindorfer &Y. J Wind (Eds.), The network challenge: 259-275. Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing.
37. Zott, C., & Amit, R. 2010. Designing your future business model: An activity system perspective. Long Range Plan- ning, 43: 216-226.
DOI: 10.24411/2304-6139-2020-10170
Д.В. Николаев - кандидат экономических наук, доцент кафедры «Налогообложение и бухгалтерский учет» Южно-Российского института управления-филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, danil_niko@mail.ru,
D.V. Nikolaev - Southern Russian institute of management branch of Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration, Rostov-on-Don.
МОДЕЛЬ ВЫБОРА АЛЬТЕРНАТИВНЫХ СЦЕНАРИЕВ ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИЙ MODEL FOR SELECTING ALTERNATIVE SCENARIOS OF INNOVATION
Аннотация. Путь непрерывного усовершенствования является традиционным методом проведения инновационных изменений для большинства компаний. Философия «kaizen» разработана японскими учеными и эффективно работает как способ постепенных улучшений в период эволюционного развития организации. В период развития кризисных ситуаций, существенных изменений в технологии производства и стратегии развития компании необходимо выбрать путь радикальных инноваций. Предлагаемая модель выбора альтернативных путей внедрения инноваций позволяет определить вектор целенаправленного вмешательства и предпочтительные сценарии предполагаемых инноваций на примере изменения технологии. Подчеркивается необходимость активного привлечения персонала к процессу выработки и принятия решений, обучения сотрудников на основе совершенствования организационной культуры. Модель может служить в качестве средства выбора и стимулирования радикальных технологий преобразования производства и управления.
Abstract. The path of continuous improvement is the traditional method of making innovative changes for most companies. The philosophy of "kaizen" was developed by Japanese scientists and works effectively as a way of gradual improvements during the evolutionary development of the organization. During the development of crisis situations, significant changes in production technology, company development strategies, it is necessary to choose the path of radical innovation. The proposed model for choosing alternative ways of introducing innovations allows us to determine the vector of targeted intervention and preferred scenarios of alleged innovations using the example of technology change. The need for active involvement of personnel in the process of developing and making decisions, training employees on the basis of improving organizational culture is emphasized. The model can serve as a means of selecting and stimulating radical technologies for transforming production and management.
Ключевые слова: Непрерывное усовершенствование, Радикальные инновации, Схема внедрения
Keywords: Continuous Improvement, Radical Innovation, Implementation Scheme
В условиях современной мировой экономической ситуации четко просматривается общая проблематика совершенствования управления процедурами, процессами, промышленными циклами и в целом предприятиями, отраслями и комплексами в масштабах экономики всей страны. Современная концепция менеджмента в условиях рыночной экономики требует интенсификации производства, ориентации предприятий на максимально полное использование качественных факторов экономического роста, что может обеспечить рациональная и совершенная система менеджмента, иначе говоря, эффективное управление всеми аспектами деятельности любой компании [5].
Философия, которая стремится усовершенствовать все факторы, связанные с процессом внедрения преобразований в продолжающийся выпуск продукции, названа непрерывным усовершенствованием. Оно охватывает оборудование, методы, материалы и людей. Японцы используют термин "kaizen", для определения непрерывного усовершенствования. Успехи японских компаний заставили другие компании повторно исследовать многое из их подходов. Это привело к повышенному интересу к подходу непрерывного усовершенствования [1].
Для успеха систем непрерывного усовершенствования необходимы поддержка и участие управления на всех уровнях организации. Непрерывное усовершенствование требует фундаментального изменения в организационной культуре, чтобы выдержать долгосрочное напряжение при усовершенствовании [6,7]. Поощрение и способствование главным изменениям в культуре большинства организаций является ответственностью топ-менеджмента. Это ставит множество задач перед управлением, включая:
■ Разработка стратегии и тактики с участием подчиненных;
■ Развитие стиля управления, который поощряет взаимодействие, доверие и сотрудничество;
■ Принятие решений, которые четко соответствуют заявленной миссии и стратегии;
■ Развитие системы стимулирования персонала, которая способствует сотрудничеству;
■ Признание, как достижений группы, так и индивидуальных усилий каждого сотрудника;
■ Введение непрерывных программ обучения и переподготовки.
Роль высшего руководства является решающей на пути к успеху. Без лидерства в выполнении этих требований никакое непрерывное усовершенствование не будет успешно, независимо от желаний и усилий подчиненных.
Действия по усовершенствованию процесса часто проводятся командами из сотрудников, представляющих разные структурные подразделения. Процесс усовершенствования обычно включает следующие шаги [6,7]:
1. Выбрать процесс для усовершенствования, и установить цели для его усовершенствования.
2. Изучить и документировать текущий процесс.
3. Искать способы и применить лучший для совершенствования процесса.
4. Осуществить улучшенный процесс
5. Оценить результат
6. Документировать улучшенное решение, сообщить всем заинтересованным лицам и обеспечить соответствующее обучение в новой системе.
Этапы 3 - 5 могут быть повторены до получения удовлетворительных результатов. Процесс отображен на рисунке 1.
При успешных результатах в любом другом месте организации цикл повторяется. А также цикл может быть повторен, если план был неудачен, и необходимо производить дальнейшие модификации. Использование такой последовательности шагов обеспечивает систематический подход к непрерывному усовершенствованию.
Существуют различные методы выявления проблем и подходов для проведения усовершенствований, как традиционно используемые (мозговой штурм), так и недостаточно известные, как подход 5W2H, предполагающий постановку отдельных вопросов. Один из путей компании по выявлению идей для об усовершенствовании это привлечение работников для обсуждения в кружках качества, изначально разработанные и внедренные представителями науки и практики японского менеджмента [6]. Кружки включают множество работников, периодически собирающихся для обсуждения путей улучшения изделий и процессов. Кружки качества не только ценны вкладом работника, они должным образом мотивируют работников, демонстрируя заинтересованность управления в их идеях, поэтому они были использованы как управленческая технология во многих страна, в том числе в России.
Рисунок 1- Цикл усовершенствований
Командный подход работает лучше всего, когда решение достигается на основе согласия. Для его обеспечения используется один или несколько следующих методов:
1. Сокращение списка возможных проблем или решений, полученных в ходе мозгового штурма. Цель состоит в том, чтобы разъяснить отдельные пункты списка и в процессе обсуждения уменьшить список, ставя вопросы о возможности, выполнимости и вероятности решения проблемы по каждому пункту.
2. Балансовый метод предполагает обсуждение "за" и "против" каждого пункта списка, и сосредотачивает обсуждение на важных проблемах, получивших наивысший приоритет.
3. Попарные сравнения - процесс, при котором каждый пункт в списке проблем организации сравнивается с каждым другим пунктом попарно. Для каждой пары, члены команды выбирают наиболее важный пункт. Этот подход вынуждает делать выбор между вариантами. Метод работает лучше, если список маленький, не более пяти проблем.
Непрерывное усовершенствование важно, потому что его основная задача - поиски улучшения качества никогда не прекращается, так как всегда возможны дальнейшие улучшения с целью получения отличительных особенностей товаров и услуг компании. Кроме того, усовершенствования не обязательно должны быть крупными достижениями: маленькие, устойчивые усовершенствования более эффективны. Непрерывное усовершенствование, однако, не панацея. Если продукты, организация и процессы находятся в достаточно хорошей конфигурации, усилия непрерывного усовершенствования результативны. Однако, если организация не в лучшей форме, и даже кризисной ситуации, изделия или процессы имеют большие дефекты, то непрерывное усовершенствование - неверный подход. В таких случаях необходимы радикальное совершенствование и перепроектирование процессов.
Таким образом, необходимо различать ситуации, в которых непрерывное усовершенствование является соответствующим ситуации, и ситуации, в которых оно является совершенно недостаточным и требуются радикальные изменения.
Одним из инструментов управления изменениями на этапе постановки целей совершенствования является анализ инновационных возможностей организации. Он оценивает потенциал предприятия и может показать его соответствие или несоответствие предполагаемым целям и задачам. Такая оценка производится с помощью методов экспертной оценки. Вначале выбирается перечень основных сфер деятельности организации и определяется набор параметров для их оценки. После этого эксперты из данной организации или приглашенные специалисты определяют значимость отдельных параметров и их оценку по 100-процентной шкале. Общая оценка может сравниваться с эталоном (лучшей фирмой в данной отрасли) или с аналогичной оценкой конкурентов.
Рассмотрим данный подход на примере оценки инновационного потенциала одного промышленного предприятия.
Для анализа инновационных возможностей фирмы эксперты составили таблицу (таб. 1), в которой определены набор критериев, по каждому критерию экспертными методами составлены: шкалы его измерения (в данном примере - в %), по каждой группе критериев рассчитаны коэффициенты весомости, а по каждому уровню
измерения критерия - коэффициенты значимости. Количественная оценка состояния инновационных возможностей организации определяется методом взвешенной суммы.
Таблица 1 - Анализ инновационных возможностей организации
N Критерий Wi Шкала измерения критерия, %
1 6 13 25 32 45 58 75 90 100
1 Научное производство 0,3
1.1. Новизна объектов промышленной собственности (ОПС),% 0,14 0,23 0,18 8 1
1.2. . Перспективность ОПС, % 7 /
1.3. Патентование 3 Х-—
1.4. Уровень производственного оборудования 0,21 1 4
1.5. Обеспеченность производственным оборудованием 0,24
2 Организационная структура и менеджмент 0,12 \ 9
2.1. Обеспеченность кадрами 0,25 0,26 0,41 0,08
2.2. Профессиональный уровень У
2.3. Творческий уровень 1 ___ 7
2.4. Текучесть кадров
3 Маркетинг 0,23 1
3.1. Затраты на исследование рынка 0,3 0,33 0,37
3.2. Затраты на патентные исследования
3.3. Затраты на стимулирование сбыта к
4 Финансы 0,35 1 \2
4.1. Рентабельность организации 0,3 0,5 0,11 0,9 >
4.2. Финансовая обеспеченность организации
4.3. Рост бюджета 2 3
4.4. Заемные средства 2 Г
Установление уровня инновационных возможностей организации осуществляется на основе решающего правила в виде максимальной величины суммы оценки по всем критериям, т.е.:
Р = 2 2 г^у Ху) ^ тах
В нашем примере Р = 70,2%, следовательно фирма обладает достаточно высокой количественной оценкой состояния инновационных возможностей. Если сопоставить данную оценку с оценкой конкурентов и сравнить профили оценок, то можно выявить проблемные области данной фирмы. Это позволяет использовать данную методику также и для организационной диагностики компании.
Развитие инновации также может осуществляться различными способами:
1. Постепенные изменения за счет совершенствования сегодняшних бизнес-процессов, технологий работы, мотивации и обучения персонала, что является наименее рискованным, но и наиболее консервативным путем управления развитием организации.
2. Поиск и внедрение новых методов менеджмента, что характеризуется более продолжительным периодом адаптации и подготовки к изменениям.
3. Техническое перевооружение, замена производственного оборудования с одновременными преобразованиями производственной и организационной структуры. Новая технология медленно проходит через качественные и структурные изменения Речь идет о применении новых технологий без радикальной замены существующей системы управления. Адаптационная способность системы управления, в первую очередь, организационной культуры, будет определять границу модернизационной эффективности инноваций, допуская лишь такие модификации, которые могут вызвать самые незначительные изменения в ее структуре.
4. Радикальные инновации на основе структурных изменений, часто называемые реинжинирингом бизнеса, быстры и часто эффективны, но обычно более рискованны и встречают сильное сопротивление. Этот вид инновационных изменений применяется, как правило, в кризисных ситуациях, качественно меняя систему управления
Обобщая, можно сказать, что существуют два альтернативных сценария внедрения инноваций: первый -путь постепенного усовершенствования, медленного внедрения инноваций второй - путь радикальных изменений.
Предлагаемая модель выбора альтернативных сценариев внедрения инноваций представлена на рисунке
2.
Рисунок 2 - Схема альтернативных путей внедрения инновации (составлено автором)
Ее достоинством то, что она наглядно представляет процесс развития планируемой инновации в качестве стратегического средства. Модель отражает вектор целенаправленного вмешательства, а также разработку различных сценариев предполагаемых инноваций на примере изменения технологии, что дает возможность использовать ее в качестве средства выбора и стимулирования радикальных преобразований технологий производства и управления.
Целенаправленное, радикальное изменение предполагает наличие новаторской корпоративной культуры, высокого уровня вовлеченности персонала в процесс выработки и принятия решений. Как вся система управления обладает значительной инерционностью, так и для персонала характерно сопротивление попыткам ее изменения. Система будет стремиться попасть в русло нормального, постепенного пути развития, следовательно, необходима высокая мотивация к изменениям и инновациям.
Непрерывное усовершенствование основано на философии, для которой поиски усовершенствования никогда не должны прекращаться. Организация должна стремиться достигать возрастающих уровней удовлетворения потребителей, а, следовательно, при необходимости переходить к радикальным изменениям.
Источники:
1. Маурер Р. Путь кайзен. М. Попурри, 2005. - 192 с.
2. Мишурова И.В. Стратегические сессии для декомпозиции бизнес-процессов корпоративных структур //Вестник академии знаний, N»34 (5), 2019, сентябрь-октябрь, с. 175-179 - Режим доступа: http://academiyadt.ru/zhurnal-vestnik-akademii-znanij-vaz-n-34-5-sentyabr-oktyabr-2019/
3. Николаев Д.В. Управление организационным развитием компании для роста экономических результатов //Финансовые исследования, 2019, № 3 (64), с. 141-147, https://finis.rsue.ru/2019_N3/2019-3.pdf
4. Николаев Д.В. Концептуальные подходы к управлению и оценке эффективности процессов организационных изменений на предприятиях //Вестник академии знаний, №34(5),2019, с. 191-198
5. Николаев Д.В. Управление процессами реализации стратегических изменений //Естественно-гуманитарные исследования №28(2), 2020, с. 210-215
6. Нив Г. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга. М.: Аль-пина Бизнес Букс, 2007. - 370 с.
7. Mishurova I.V. Nikolaev D.V., Nikolaeva N.V., Sinyuk T.Yu. Structural modeling and process approach to communication conflict management. Communicative strategies of the information society. XI international scientific and theoretical conference. 25-26 October, 2019
References:
1. Maurer R. The Way of Kaizen. M. Potpourri, 2005 .-- 192 p.
2. Mishurova I.V. Strategic sessions for the decomposition of business processes of corporate structures // Bulletin of the Academy of Knowledge, No. 34 (5), 2019, September-October, p. 175-179 - Access mode: http://academiyadt.ru/zhurnal-vestnik-akademii-znanij-vaz-n-34-5-sentyabr-oktyabr-2019/
3. Nikolaev D.V. Management of the organizational development of the company for the growth of economic results // Financial Research, 2019, No. 3 (64), p.141-147, https://finis.rsue.ru/2019_N3/2019-3.pdf
4. Nikolaev D.V. Conceptual approaches to managing and evaluating the effectiveness of organizational change processes at enterprises // Bulletin of the Academy of Knowledge, No. 34 (5), 2019, p. 191-198
5. Nikolaev D.V. Management of the processes of implementation of strategic changes // Natural and Humanitarian Studies No. 28 (2), 2020, p. 210-215
6. Niv G. Organization as a system. The principles of building a sustainable business Edwards Deming. M . : Alpina Business Books, 2007 .-- 370 p.
7. Mishurova I.V. Nikolaev D.V., Nikolaeva N.V., Sinyuk T.Yu. Structural modeling and process approach to communication conflict management. Communicative strategies of the information society. XI international scientific and theoretical conference. October 25-26, 2019
DOI: 10.24411/2304-6139-2020-10171
Н.В. Николаева - кандидат экономических наук, доцент кафедры налогообложения и бухгалтерского учета, Южно-Российский институтуправления-филиал Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, Ростов-на-Дону,
Natalinikolaewa@yandex.ru,
N.V. Nikolaeva - PhD in Economics, Associate Professor, Department of Taxation and Accounting, South Russian Institute of Management, a branch of the Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration, Rostov-on-Don.
СТРАТЕГИЯ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ АУДИТА КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ УСПЕХА STRATEGY OF INCREASING COMPETITIVENESS OF THE ENTERPRISE BASED ON THE AUDIT OF KEY SUCCESS FACTORS
Аннотация. Проблема повышения конкурентоспособности компаний всех сфер деятельности остается актуальной на протяжении многих лет. В условиях кризисных тенденций развития экономики она усиливается. В статье рассмотрена модель деятельности предприятия для повышения его конкурентоспособности, осуществлен выбор методов оценки и повышения конкурентоспособности предприятия, проведено экспертное исследование состояния конкуренции на примере рынка пищевых ингредиентов, апробирована методика аудита ключевых факторов успеха, составления конкурентного профиля предприятии. В результате исследования экспертным путем выделены приоритетные критерии оценки конкурентоспособности предприятий оптовой торговли, определены проблемные зоны конкурентоспособности. Даны рекомендации по применению методов конкурентной разведки, оценена роль такого метода конкурентной разведки, как «таинственный покупатель». Сделан вывод о том, что эффективными методами оценки конкурентоспособности являются экспертная оценка конкурентной ситуации на рынке с помощью модели М.Портера, аудит ключевых факторов успеха, построение конкурентных профилей, конкурентной разведка.
Abstract. The problem of increasing the competitiveness of companies in all fields of activity remains relevant for many years. In conditions of crisis trends in the development of the economy, it is growing. The article discusses the enterprise's activity model to increase its competitiveness, selects methods for assessing and improving the enterprise's
