CC BY
44
И.В. Мишурова - зав. кафедрой антикризисного и корпоративного управления, Ростовский государственный экономический университет (РИНХ), доктор экономических наук, профессор, irina.mishurova@gmail.com,
I.V. Mishurova - Head Department of Crisis and Corporate Governance, Rostov State University of Economics (RINH), Doctor of Economics, Professor.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ СЕССИИ ДЛЯ ДЕКОМПОЗИЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
КОРПОРАТИВНЫХ СТРУКТУР STRATEGIC SESSIONS FOR DECOMPOSITION OF BUSINESS PROCESSES OF CORPORATE STRUCTURES
Аннотация. В период экономической нестабильности или стагнации компании с одновременным улучшением взаимодействия всех элементов системы корпоративного управления сессии стратегического планирования становятся из желательных крайне необходимыми. В статье рассмотрены ситуации, в которых наиболее эффективно проведение сессий стратегического планирования, примерная технология и роль консультанта в организации и внедрении результатов сессии стратегического планирования. Рассмотрены типичные симптомы ведомственной разобщённости, отражающиеся в непонимании общих задач и конфронтации подразделений маркетинга и логистики, производства и продаж. Апробация технологии проведения сессии стратегического планирования показала ее возможности для декомпозиции бизнес-процессов компании в рамках разработки плана стратегического развития. Данная технология теоретически обоснована и практически реализуема для корпоративных структур, дает возможность повысить результативность реализации бизнес-процессов компании и повысить качество организационного взаимодействия.
Annotation. During a period of economic instability or stagnation of a company with a simultaneous improvement in the interaction of all elements of the corporate governance system, strategic planning sessions become extremely necessary from desirable ones. The article discusses situations in which the holding of strategic planning sessions, the approximate technology and the role of a consultant in organizing and implementing the results of a strategic planning session are most effective. Typical symptoms of departmental fragmentation are considered, which are reflected in a misunderstanding of the general tasks and confrontation of the marketing and logistics departments, production and sales. Testing the technology for holding a strategic planning session showed its potential for decomposing the company's business processes as part of the development of a strategic development plan. This technology is theoretically justified and practically feasible for corporate structures, makes it possible to increase the effectiveness of the company's business processes and improve the quality of organizational interaction.
Ключевые слова: Сессия стратегического планирования, Бизнес-процессы, Корпоративное управление
Keywords: Strategic Planning Session, Business Processes, Corporate Governance
Для роста результативности работы корпоративных структур, преодоления проблемы дисгармонизации бизнес-процессов, разработки и реализации планов компании, качества организационного взаимодействия, нейтрализации различных причин, которые существенно тормозят рабочие процессы, целесообразно применять сессии стратегического планирования. Теоретико-методологическое обоснование такого подхода к решению проблем компании обычно рассматривается в ходе разработки проектов стратегического развития территорий [1] или совершенствования бизнес-процессов компании [2,4] Часто данный подход рассматривается как составная часть форсайт-технологии [5]. Большинство приемов и методов проведения стратегической сессии разработано в ходе широкой практики применения и обычно базируется на алгоритме мозгового штурма [3].
Стратегическая сессия может проводиться для разрешения реальных задач в работе компании, возникших в связи с экономической нестабильностью:
• Изменения в корпоративной стратегии: свёртывание проектов или, наоборот, захват «территории» конкурирующих компаний;
• Реструктуризация: свёртывание или уменьшение иерархических уровней организационной структуры без потери функционирования системы;
• Разработка и внедрение программ по удержанию клиентов;
• Разработка такой политики взаиморасчетов с клиентами, которая бы позволила, с одной стороны, сохранить важных на этот период клиентов, с другой - не привела бы к разорению из-за невозвратов дебиторской задолженности;
• Активизация работы департамента продаж;
• Перераспределение функций между департаментами и подразделениями компании с целью оптимизации расходов на управление;
• Обеспечение стабильности работы персонала в период кризиса: переговоры по уменьшению оплат, разработка правильного подхода к сокращению численности, программы повышения отдачи от расходов на персонал.
Отметим те ситуации, в которых наиболее эффективно проведение сессий стратегического планирования:
• Профилактика и/ нейтрализация внешних и внутренних кризисов;
• Понимание, что привычные действия компании не позволят достигнуть желаемых финансовых и стратегических целей;
• Улучшение управляемости холдинга или многопрофильной компании;
• Необходимость быстрой разработки и точного внедрения корпоративных изменений в корпоративной стратегии, конфигурации организационной структуры, рациональности бизнес-процессов;
• Целесообразность нейтрализации противоречий и формирования единого мнения относительно направлений и методов развития компании: между собственниками, собственниками и топ - менеджерами, топ - менеджерами и руководителями среднего звена;
•Увеличение темпов развития компании;
• Запуск сложных проектов, затрагивающих интересы и характер деятельности различных департаментов.
В качестве ключевой проблемы может быть рассмотрено, как достижение новых прорывных целей, так и устранение каких-либо серьезных проблем в текущей или перспективной деятельности.
Суть методики проведения сессии стратегического планирования заключается в том, что участникам вначале дают возможность открыто обсудить накопившиеся проблемы. Это дает возможность руководителю компании (модератору) стратегической сессии показать самому себе и окружающим значимость проблемы, получить идеи для ее разрешения, преодолеть потенциальное сопротивление.
Именно скрытое желание укрепить свой статус часто заставляет человека сопротивляться тем или иным вполне разумным предложениям. Если располагаешь определённым ресурсом, то сопротивление зачастую кажется более привлекательным для укрепления своего положения, чем позитивная реакция. Многие руководители испытывают скрытое недовольство, им кажется, что их недостаточно ценят или мало учитывают их опыт, как следствие - открытое сопротивление нововведениям или скрытое саботирование как стратегических, так и оперативных задач.
Типичные симптомы ведомственной разобщённости в крупных корпоративных структурах:
• Технологи или руководители производства отказываются от новых технологий;
• Департаменты продаж не хотят продавать новые продукты, ссылаясь на высокие цены, плохую рекламную поддержку или низкую готовность рынка;
• Финансовый департамент требует соблюдать такие правила, которые делают невозможной эффективную работу, и отказывается слушать возражения;
• Маркетологи не хотят разрабатывать новые продукты, или - отказываются принимать во внимание финансовые, технологические или иные ограничения, а также - реальную готовность рынков;
• Логистика требует только заблаговременных заявок и не реагирует на «срочные» заказы».
Перечень таких проблем в различных департаментах компании можно продолжать до бесконечности.
Поэтому переходить к обсуждению совместных действий по исправлению какой-либо негативной ситуации или по внедрению нового проекта целесообразно только после того, как все участники выговорятся и достигнут единого взгляда, как на формулировку возможных препятствий, так и на приоритет их решения.
В процессе конструктивного обсуждения актуальных для сессии вопросов участники приходят к единому мнению как относительно целей работы, так и методов их достижения. Вначале совместно обсуждаются проблемы, причины их возникновения, а также - уточняются формулировки. Потом участники сессии приходят к единому мнению относительно значимости проблем и, соответственно, порядка их разрешения. После этого обсуждаются способы решения, необходимые виды и количество ресурсов, далее - детализация конкретных действий с распределением работ между участниками. Такая работа намного больше укрепляет реальное командное взаимодействие, чем самые горячие призывы руководства и совместные развлечения.
Один из важных вопросов при подготовке стратегической сессии - это необходимость привлечения и роль консультанта в организации сессии стратегического планирования. Одна из ролей консультанта - это модератор, ведущий обсуждение. Дело в том, что, как правило, у всех руководителей уже выработалась стандартный набор реакций друг на друга, что мешает им вести конструктивный диалог. Для преодоления негативных стереотипов общения и необходим внешний человек, который не отягощён сложившейся системой взаимоотношений и может помочь участникам сессии преодолеть вредные стереотипы, взглянуть на ситуацию по-новому.
Далее - необходимо организовать правильную подготовку сессии, оказать содействие Заказчику в формулировке ключевых вопросов и подготовке «Первого выступления», во время которого проблемы озвучивается для последующей работы группы.
Но, конечно, основной задачей консультанта будет предоставление тех знаний и технологий, которые позволят участникам сессии квалифицированно обработать информацию и выйти на комплекс оптимальных, исходя из ситуации, решений. Несомненно, у каждого участника сессии либо уже есть мнение относительно направления изменений, либо оно будет сформировано во время «Первого выступления». К сожалению, практика показывает, что это мнение может быть весьма субъективным и/или опираться не только на корпоративные, но и на узковедомственные интересы. Поэтому и необходим независимый эксперт, который может подвергнуть квалифицированной ревизии те предложения, которые, по тем или иным причинам, покажутся участникам сессии бесспорно привлекательными. Те методики стратегического и антикризисного управления, которыми располагает консультант, позволяют участникам сессии выйти за рамки устоявшихся шаблонов.
Рассмотрим пример проведения стратегической сессии для декомпозиции бизнес-процессов и совершенствования организационного взаимодействия компании.
Цель проведения сессии: определить бизнес - процессы верхнего уровня компании Суши Мастер, с последующей декомпозицией до уровня отдельных функций взаимосвязанных бизнес-процессов.
Основная терминология описания компании:
«розница» - действующий бизнес Суши Мастер на всей территории РФ, за исключением ЮФО (Ростов-на - Дону, Краснодар, Анапа).
«розница ЮГ» - действующий бизнес Суши мастер на территории ЮФО (Ростов-на -Дону, Краснодар,
Анапа).
«франшиза» - подразделение, занимающееся продажей франшизы компании Суши Мастер и последующей поддержкой партнеров, купивших Бизнес Модель - франшизу Суши Мастер.
Исходные данные: Компания Суши мастер представлена основным направлением бизнеса «розница», которая включает все бизнес-процессы компании: направление «франшиза» и отдельное структурное подразделение «розница ЮГ». «Розница ЮГ» и основная «розница» имеют дублирующие функции, такие как маркетинг, операционное управление и пр. При этом ресурсы направления «франшиза» направлены на обслуживание «розница ЮГ», как результат в направлениях размыты границы функционала, искажены взаимосвязи между подразделениями.
Результат сессии:
1. Сформирована сетка бизнес-процессов верхнего уровня (рисунок 1), где:
• Определены основные процессы компании: Маркетинг (включая трейд), Развитие (определение локаций, аренда и строительство объектов), Производство продукции (блюда японской кухни), непосредственно Продажи роллов/ клиентский сервис, Доставка (включая кол-центр), как канал продаж блюд японской кухни), Закупки.
• Выделен в основной процесс второй продукт компании - Франшиза (функции по продвижению продаж, поддержки клиентов в направлениях открытия и управления франшизой, являются процессами более низкого уровня процесса Франшизы и в сетке не указаны).
Определены взаимосвязи: так на уровне стратегии компании определяются цели бизнеса.
Рисунок 1 - Схема бизнес-процессов верхнего уровня
Блок Маркетинг (1) проводит исследования и определяет направления в развитии бизнеса для достижения поставленных целей.
Блок Развитие, используя аналитические данные маркетинга (3) определяет локации и создает технические условия (помещение/ оборудование), для дальнейшей работы.
Блок Продажи, при поддержке трейдмаркетинга (2), выставляет задачи Производству (4) и коммуници-рует (5) с покупателем (1). Трейдмаркетинг имеет возможность получения прямой обратной связи от покупателя (1.1.).
Блок Производство выполняет заказ продаж (2), для этого заказывает (8, 2) и получает сырье (3).
Блок Закупки заказывают и получают сырье от поставщика (9) и передают в производство (1).
Определены вспомогательные процессы компании: Склад/хранение, Юридический, ИТ, Финансовый / бухгалтерский, HR&TD и СКА (кадровый документооборот), безопасности (в т.ч. видеонаблюдение) и процессы аудита.
За пределами процессов находится процесс «проектного управления», получающий задачи от стратегии (1) выполняющий их автономно, выстраивая отдельные процессы, при использовании действующих ресурсов компании.
На основе сетки процессов, сформирован вывод о разделении функциональных обязанностей и зон ответственности в компании:
• Подразделение «розница» является действующим бизнесом по изготовлению и продажи блюд японской кухни. Проектной деятельностью не занимается.
• Подразделение Франшиза реализует бизнес-модель «розница». Проектной деятельностью не занимается.
• Подразделение «розница ЮГ» является проектом компании Суши Мастер. Созданного с целью формирования улучшенных процессов работы.
Рисунок 2- Организационная структура компании для реализации стратегических задач
Организационно данные блоки можно описать следующим образом (рисунок 2).
В предложенной структуре (рисунок 2) подробно указана организационная модель проекта «розница
ЮГ».
Определив Блок «Розница ЮГ» в проектную деятельность, можно исключить дублирование функций некоторых направлений с основной «розницей» и становится прозрачной коммуникация между всеми подразделениями, проект «розница ЮГ» является максимально самостоятельным (передача некоторых функций проекта на аутсорсинг в основную «розницу» требует дополнительной регламентации, в целях исключения искажения коммуникаций). Компании необходимо определить:
• Ответственных лиц в рамках проекта «розница ЮГ».
• Результат и сроки реализации проекта.
• Действия после реализации проекта.
Компании было рекомендовано проведение новой стратегической сессии по закреплению Стратегии развития компании и определению стратегических задач (с оцифровкой и формализацией методов оценки). По результатам определения стратегического развития возможны небольшие коррекции в сетке процессов верхнего уровня, что не отразится на декомпозиции действующих процессов.
Проведение стратегической сессии по декомпозиции бизнес-процессов крупной компании позволило сделать следующие выводы.
1. Сессия стратегического планирования позволяет решать проблемы, как оперативного, так и стратегического характера.
2. Примерная технология проведения сессии включает такие этапы, как: подготовка модератора или приглашение консультанта; предварительное обсуждение проблемы с заинтересованными сторонами; описание проблемы в графической форме; подготовка итоговых предложений.
3. Сессия позволяет сократить время решения проблем разработки и реализации стратегии на основе организационного взаимодействия.
Заключение. Методика проведения сессий стратегического планирования создает возможности результативного подхода к решению проблем организации, вызванными изменениями во внешней среде и кризисными трендами во внутренней среде компании. Технология проведения сессий стратегического планирования не имеет жесткого алгоритма и может и должна совершенствоваться в направлении соединения стратегического и процессного подхода к развитию организации.
Источники:
1. Асриев С.В. Мишурова И.В. Стратегическая вариативность устойчивого развития хозяйствующих субъектов в региональной экономике (монография). Ростов-на-Дону, Изд-во «Пересвет», 2015. с. 115
2. Мишурова И.В., Николаев Д.В., Николаева Н.В., Филимонова Н.М.Процесс реинжиниринга бизнес-процессов в управлении организационными изменениями //Журнал Известия вузов. Технология текстильной промышленности, 2018, № 5 (377), с.42-47
3. Пятирикова Ж. Стратегическая сессия. Мощный инструментарий для генерации идей. http: // dlearning. ru/articles/?ELEMENT_ID=316&sphrase_id=1200
4. Рыбаков М.Ю. Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум. Издательство Михаила Рыбакова, 2019 г. с.394, ISBN: 978-5-9907325-0-6
5. Синюк Т. Ю., Панфилова Е. А. Предпринимательский форсайт: сравнительные критерии и корректировка
корпоративных ошибок. - Экономика: теория и практика. - 2016. - № 4(44). С. 75-70. -URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=27541977
Sources:
1. Asriev S.V. Mishurova I.V. Strategic variability of sustainable development of economic entities in the regional economy (monograph). Rostov-on-Don, Peresvet Publishing House, 2015. p. 115
2. Mishurova I.V., Nikolaev D.V., Nikolaeva N.V., Filimonova N.M. The process of reengineering business processes in the management of organizational change // Journal of Higher Education. Technology of the textile industry, 2018, No. 5 (377), pp. 42-47
3. Pyatirikova J. Strategic session. Powerful toolkit for generating ideas. http://dlearning.ru/articles/?ELE-MENT_ID=316&sphrase_id=1200
4. Rybakov M.Yu. Business processes: how to describe, debug and implement them. Workshop, Mikhail Rybakov Publishing House, 2019, p. 394, ISBN: 978-5-9907325-0-6
5. Sinyuk T. Yu., Panfilova EA. Entrepreneurial Foresight: Comparative Criteria and Correction of Corporate Mistakes. -Economics: theory and practice. - 2016. - No. 4 (44). S. 75-70. - URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=27541977
М.М. Мусаев - кандидат экономических наук, доцент кафедры «Экономика предприятий» ФГБОУ ВО «Чеченский государственный университет», mbc_@mail.ru,
M.M. Musaev - Ph.D. in Economics, associate professor of the Department of Enterprise Economics, Chechen State University;
Л.И. Калабекова - кандидат экономических наук, доцент кафедры «Экономика и финансы» ФГБОУ ВО «Кабардино-Балкарский государственный университет им. Х.М. Бербекова», mbc_@mail.ru,
L.I. Kalabekova - PhD in Economics, Associate Professor of the Department of Economics and Finance, Federal State Budgetary Educational Establishment of Higher Education Kabardino-Balkarian State University named after H.M. Berbekova ".
НЕКОТОРЫЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ SOME APPROACHES TO THE FORMATION OF COMPETITIVE ADVANTAGES INDUSTRIAL ENTERPRISES
Аннотация. В настоящее время для промышленного комплекса РФ характерны несбалансированность составляющих инновационной сферы, низкий уровень реализации научно-исследовательских разработок, неконкурентоспособность большинства видов промышленной продукции и многое другое. Для оперативной технологической модернизации ключевых отраслей промышленного комплекса необходимо кардинально обновить методы и инструменты стратегического управления инновациями с целью формирования новых конкурентных преимуществ промпредприятий.
