CC BY
58
Бизнес в законе
3’2014
16.3. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ПОРТФЕЛЯ КОРПОРАТИВНЫХ ПРОЕКТОВ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
Чернятин Сергей Викторович, докторант кафедры экономики строительства и управления инвестициями Государственного университета управления, канд. экон. наук
Место работы: Государственный университет управления
Аннотация: Задача: В статье рассматривается предлагаемый автором методический подход к формированию стратегического портфеля корпоративных проектов инновационного развития.
Модель: Автором выявлены основные этапы формирования стратегического портфеля корпоративных проектов инновационного развития и установлены взаимосвязи между ними.
Выводы: Получен алгоритм формирования стратегического портфеля корпоративных проектов инновационного развития.
Рамки исследования / возможность последующего использования результатов исследования в научной деятельности: Предложенный методический подход может быть использован при разработке количественных моделей формирования и оценки эффективности реализации корпоративных стратегий.
Практическое использование: Разработанный автором алгоритм может быть использован при организации стратегического планирования деятельности компании.
Оригинальность/ ценность: Результаты работы могут найти применение при решении прикладных управленческих задач менеджментом компаний и бизнес-консультантами.
Ключевые слова: инновационное развитие; компания; корпоративные проекты; стратегический портфель.
FEATURES FORMATION OF A CORPORATE BASKET PROJECTS
Chernytin Sergey Victorovich, person working for doctor's degree of the department of construction Economics and management investments State University of management, PhD of Economy
Work place: State University of management
Annotation: Task: In the article the author methodical approach to the formation of a strategic portfolio of corporate projects of the innovative development.
Model: the Author reveals the main stages of the formation of a strategic portfolio of corporate projects of the innovative development and established the relationship between them.
Conclusions: the algorithm of formation of a strategic portfolio of corporate projects of the innovative development.
The scope of research / the possibility of subsequent use of research results in scientific activity: the Proposed methodological approach can be used to develop quantitative models of formation and evaluation of effectiveness of implementation of corporate strategy.
Practical use: Developed by the author of the algorithm can be used for strategic planning of activity of the company.
Originality/ value: the Results can be used in the solving of management tasks by the company management and business consultants.
Keywords: innovation development, company, corporation projects, strategic basket
Неотъемлемое условие инновационного развития компании - использование ею новых методов и форм ведения бизнеса. Несмотря на то, что их новизна может в значительной мере варьировать, сам процесс создания чего-либо нового в качестве обязательной компоненты включает творческо-экспериментальную составляющую, придающую труду уникальный характер. Бизнес, основанный на уникальных трудовых действиях, реализуется сегодня большей частью в форме проектов. Это позволяет с наименьшим риском апробировать новые идеи и разработки, а затем распространить положительные локальные результаты в более широком масштабе. Современные концепции формирования механизмов инновационного развития ориентированы на реализацию масштабных проектов в рамках государственно-частного партнерства [2, c.270-273].
В настоящее время российская практика ведения бизнеса свидетельствует о фрагментарности применения крупными компаниями элементов проектного управления инновациями. Это обусловлено и высокой сложностью крупных компаний как объектов проектного управления, и существенными затратами на освоение и применение данной методологии. Но все же основной потенциал проектного управления состоит в распространении на процессы разработки и реализации корпоративной стратегии инновационного развития.
В рамках проектного подхода компания - это открытая динамическая система, преобразующая получаемые из внешней среды ресурсы в товары или услуги посредством реализации взаимосвязанных проектов и программ. Последние могут существенно различаться по приоритетности, сложности, продолжительности, а также по количественным характеристикам привлекаемых ресурсов. Ключевой задачей стратегического управления становится формирование сбалансированного портфеля корпоративных проектов и программ, обеспечивающего достижение конкурентных преимуществ [3, с.39-40]. Рассмотрим подробнее логику и содержание данного процесса.
Поскольку стратегическое планирование инновационного развития компании осуществляется в условиях ограниченности ресурсов, одним из факторов успеха корпоративной стратегии становится определение наиболее рациональной комбинации количественных характеристик требуемых ресурсов. Использование большего количества одного ресурса, как правило, предполагает использование меньшего количества другого [1, с. 48-50; 5, с. 61].
К основным задачам первого этапа формирования стратегического портфеля относятся:
1) идентификация ресурсных ограничений компании;
2) определение рыночных и инвестиционных возможностей ее дальнейшего развития;
3) идентификация требующих решения организационных проблем;
4) выбор временного горизонта стратегического планирования. К участию в проведении аналитических и контрольно-измерительных процедур, наряду с топ-менеджерами, рекомендуется привлечь широкий круг руководителей среднего звена, а также работников нижних уровней организационной иерархии компании.
212
Чернятин С. В.
ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ПОРТФЕЛЯ КОРПОРАТИВНЫХ ПРОЕКТОВ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
Существенными результатами выполнения данного этапа также должно стать определение следующих показателей:
1) общая сумма денежных средств, инвестируемых в инновационное развитие компании (руб.);
2) нормативное значение нижней границы доходности на инвестируемый в инновационное развитие компании капитал (%);
3) величина максимально приемлемого общего уровня риска для формируемого стратегического портфеля (%).
Кроме того, нормативные значения риска и доходности рекомендуется рассчитать также для отдельных проектов с учетом их соответствия конкретным направлениям деятельности компании. Установленные значения перечисленных параметров могут быть использованы в качестве для отбора проектов при формировании стратегического портфеля.
Другой важной областью применения результатов анализа макро- и микросреды является определение путей использования имеющихся у компании возможностей для решения стоящих перед ней приоритетных задач. В частности, наиболее конструктивные из тех предложений, которые возникают на различных уровнях организационной иерархии, могут быть оформлены в виде бизнес-планов корпоративных инновационных проектов. Инновационные проекты, сопряженные с чрезвычайно высоким (неприемлемым) для компании уровнем риска, или отклоняются полностью, или направляются на доработку, по окончании которой они могут быть представлены на рассмотрение повторно.
Дальнейшее формирование стратегического портфеля состоит в проведении первичного отбора корпоративных проектов инновационного развития на основе ряда оценочных критериев, в том числе:
1) оценки их экономической целесообразности в условиях имеющих место ресурсных ограничений;
2) оценки соответствия проектных целей приоритетным задачам компании.
Общая оценка экономической целесообразности проектов предусматривает расчет и анализ достаточно широкого спектра показателей, к основным из которых относятся:
1) чистый дисконтированный доход (NPV);
2) внутренняя норма прибыли (IRR);
3) индекс рентабельности (PI);
4) срок окупаемости (PP). Также при количественной оценке проектов могут использоваться и модифицированные версии перечисленных показателей, в том числе:
- чистая терминальная стоимость (NTV);
- модифицированная внутренняя норма прибыли (MIRR);
- дисконтированный срок окупаемости (DPP);
- учетная норма прибыли (ARR) [4, c. 127, 244, 407, 587, 589, 680, 721,723].
Признание экономической целесообразности проекта является результатом комплексного анализа указанных показателей и/или их модификаций. В частности, проект может быть признан экономически целесообразным при одновременном выполнении следующих условий:
1) неотрицательное значение чистого дисконтированного дохода;
2) количественное превышение внутренней нормы прибыли над стоимостью использования доступных источников финансирования проекта;
3) значение индекса рентабельности, количественно превышающее единицу;
4) значение срока окупаемости, количественно не превышающее установленную в компании норму для проектов данного вида. Включение в состав стратегического портфеля тех проектов, показатель чистого дисконтированного дохода по которым равен нулю, может быть рекомендовано при наличии рассматриваемых ниже дополнительных аргументов в пользу осуществления компанией соответствующих видов деятельности.
Экономическую целесообразность следует рассматривать, как важнейшее, однако не абсолютное условие, без соответствия которому проект не может быть включен в состав стратегического портфеля. Существенную роль в процессе предварительного отбора играет соответствие цели проекта установленным в рамках избранного горизонта планирования корпоративным приоритетам. Наряду с задачами, решение которых предусматривает высокую скорость получения дохода от инвестирования, стратегия компании, как правило, дополнительно содержит целый комплекс направлений развития, практическое воплощение которых тесно сопряжено с осуществлением системных изменений ряда внутренних корпоративных процессов. Следовательно, в состав направленного на реализацию стратегии компании портфеля должны быть включены, как высокорентабельные проекты, так и проекты совершенствования внутренних корпоративных процессов. Последние, как правило, отличаются достаточно продолжительными сроками окупаемости. Долевое соотношение в распределении расходов корпоративного бюджета между указанными видами проектов определяется ресурсными возможностями компании.
Заключительной частью формирования общего перечня проектов является оценка соответствия суммарной потребности стратегического портфеля во всех видах ресурсов свободным ресурсным возможностям компании. Особое внимание уделяется наличию у компании достаточного для реализации стратегического портфеля финансовых ресурсов, поскольку данный вид ресурса легче всего может быть трансформирован в любой другой.
Дальнейшая обработка сводного перечня предусматривает исследование взаимосвязей между включенными в его состав отдельными проектами. В частности, различают следующие типы взаимосвязей между проектами:
- независимость;
- альтернативность;
- комплементарность;
- замещение [4, c.278-279].
Экспертная оценка взаимосвязей между проектами сводного перечня может быть проведена с применением ковариационной матрицы, отражающей комплекс взаимосвязей между всеми возможными парами проектов, включенных в сводный перечень. В дальнейшем рассчитанные показатели ковариации могут быть использованы при определении общего риска стратегического портфеля. Характер рассмотренных типов взаимосвязей определяет общую логику формирования альтернативных стратегических портфелей из массива проектов инновационного развития, включенных в сводный перечень.
213
Бизнес в законе
3’2014
При группировке нескольких проектов в один портфель имеет рекомендуется использовать сетевые модели, позволяющие найти:
1) путь - непрерывную последовательность отобранных в портфель проектов;
2) суммарную продолжительность лежащих на пути проектов;
3) выявить те проекты, от которых зависит общий срок реализации корпоративной стратегии;
4) идентифицировать проекты, продолжительность которых может быть увеличена без угрозы выхода за общий установленный срок.
Процесс группировки проектов в альтернативные портфели предусматривает их упорядочение на основе какого-либо из классификационных признаков, например: объем и стоимость привлекаемых ресурсов, источники финансирования, продолжительность (срок реализации), сфера бизнеса и др. Наиболее распространенным признаком группировки элементов портфеля является их принадлежность либо к основному, либо к обеспечивающему (сервисному) направлению деятельности компании. В данном контексте можно выделить два типа проектов: основные и сервисные. При этом под основными понимаются проекты, ориентированные преимущественно на удовлетворение потребностей внешних потребителей, посредством совершенствования и развития ключевых компетенций компании. Соответственно профиль сервисных проектов заключается в удовлетворении внутренних потребностей компании (например, в части своевременного обеспечения ее структурных подразделений каким-либо ресурсом, необходимым для выполнения производственных заданий).
Таким образом, несмотря на то, что сфера применения результатов сервисных проектов в основном ограничена внутренними корпоративными процессами, это влияние носит достаточно глубокий и системный характер на потребительские свойства конечной продукции компании. Применение же достигнутых благодаря уникальным трудовым действиям результатов основных проектов в большинстве случаев единично, и требует для их тиражирования системных изменений внутренних процессов компании. К сожалению, в современной российской практике бизнеса до сих пор недооценено то влияние, которое способны оказать сервисные проекты на повышение общей инновационной активности компании.
В результате применения изложенных подходов к установлению взаимосвязей между предварительно отобранными в сводный перечень проектами, а также к проведению их последующей группировки, может быть сформировано несколько альтернативных сбалансированных стратегических портфелей. Как необходимое и достаточное условие сбалансированности портфеля предлагается использовать равномерность распределения включенных в его состав проектов по следующим параметрам:
1) продолжительность;
2) срок окупаемости;
3) внутренняя норма доходности;
4) общий уровень риска (оценка вероятности отклонения фактической доходности от ожидаемой);
5) объем требуемых ресурсов;
6) стоимость требуемых ресурсов;
7) приоритетность для инновационного развития компании.
Учет последнего из перечисленных параметров обеспечит максимальную реализацию установленных корпоративных приоритетов инновационного развития в рамках стратегического портфеля компании. Соблюдение данного принципа позволит, в частности, обеспечить присутствие в составе стратегического портфеля некоторой доли проектов совершенствования внутренних корпоративных процессов.
Наиболее существенный принцип формирования альтернативных стратегических портфелей заключается в том, что общая сумма инвестируемых денежных средств на осуществление любого из них не должна превышать установленный компанией лимит.
Заключительный этап формирования стратегического портфеля состоит в осуществлении рационального выбора в пользу какой-либо одной совокупности проектов инновационного развития, отобранных из всего спектра имеющихся альтернатив. С этой целью для каждого из рассматриваемых альтернативных портфелей рассчитываются показатели доходности и риска.
Полученные в результате проведения экспертной оценки количественные значения показателей доходности и риска по каждому из рассматриваемых альтернативных стратегических портфелей сравниваются с установленными на начальном этапе планирования инновационного развития корпоративными нормативами. При этом основной задачей осуществляемого сравнения становится выбор из представленных альтернативных вариантов единственного стратегического портфеля с минимальным риском и максимальной доходностью, значения которых соответствуют установленным корпоративными нормативами интервалам. Если удовлетворяющий приведенным требованиям стратегический портфель среди представленных вариантов отсутствует, рекомендуется повторно проанализировать характер взаимосвязей между отобранными в сводный перечень проектами и выполнить перегруппировку альтернативных портфелей. Если результаты выбора стратегического портфеля из нового перечня альтернативных вариантов также окажутся неудовлетворительными, отклоненные проекты рекомендуется направить на доработку и повторить основные этапы формирования портфеля, начиная с определения корпоративных приоритетов и ресурсных ограничений компании. В дальнейшем цикл выполняется до тех пор, пока не будет сформирован эффективный стратегический портфель.
Выполнение рассмотренных этапов позволит сформировать максимально приближенную к содержательному контексту функционирования компании корпоративную стратегию инновационного развития. Основное преимущество предлагаемого подхода состоит в том, что при его применении процесс стратегического планирования выходит за рамки свойственных долгосрочному целеполаганию декларативно-описательных характеристик, и проводится с учетом измеренных количественно ресурсных возможностей компании.
Список литературы:
1. Бернанке Б., Фрэнк Р. Экономикс. Экспресс-курс / Пер. c англ. - СПб.: Питер, 2012. - 720 с.
2. Герасина Ю.А., Белов В.А., Вишняков А.И. К проблеме формирования эффективного механизма инновационного развития, // Бизнес в законе. - М., «Медиа-ВАК». - 2013. -№6. - с. 270-273
214
Чернятин С. В.
ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ПОРТФЕЛЯ КОРПОРАТИВНЫХ ПРОЕКТОВ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
3. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости: Пер. с англ. - М.: Компания АйТи; М.: ДМК Пресс, 2003. - 320 с.
4. Корпоративные финансы и учет: понятия, алгоритмы, показатели: учеб. пособие. - М.: Проспект, КНОРУС, 2010. -768 с.
5. Самуэльсон П., Нордхаус В. Экономика. 18-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. - 1360 с.
Reference list:
1. Bernanke B., Frank R. Economics. Express course / Per. c eng. - SPb.: Peter, 2012. - c 720.
2. Gerasina Y.A, V.A. Belov, A. I. Vishnyakov TO the problem of formation of the effective mechanism of innovative development, // Business-in-law. - M, "Media-VAK. - 2013. - №6. - S. 270-273
3. Kerzner, G. Strategic planning for project management using a maturity model: Per. from English. - M: Company Aichi; M: DMK Press, 2003. - 320 p.
4. Corporate Finance and accounting: concepts, algorithms, indicators: textbook. the allowance. - M: Avenue, KNORUS, 2010. - 768 p.
5. Samuelson P., Nordhaus Century Economy. 18-th edition: Per. c eng. - M: LLC "I.D. Williams", 2008. - 1360 p.
РЕЦЕНЗИЯ
на статью С.В.Чернятина «Особенности формирования портфеля корпоративных проектов инновационного развития»
В рецензируемой статье рассмотрена актуальная проблематика формирования и реализации корпоративной стратегии применительно к современным экономическим условиям, требующим от хозяйствующих субъектов все большей гибкости для обеспечения их конкурентоспособности.
Автором статьи выделены и комплексно проанализированы основные этапы формирования корпоративного портфеля проектов, обеспечивающих компании инновационное развитие в долгосрочной перспективе. Особый интерес в рамках разработанного автором алгоритма представляет механизм практической реализации принципа ресурсной обеспеченности управленческого решения при формировании корпоративной стратегии.
Учитывая актуальность, новизну и практическую значимость и оригинальность предлагаемого подхода к решению рассматриваемой научно-практической задачи, рецензируемая статья рекомендуется к опубликованию в журнале «Бизнес в законе». Рецензируемая статья ранее не публиковалась.
Зав. кафедрой экономики и менеджмента Академии труда и социальных отношений,
д.э.н., профессор
Н.Ю. Псарева
215
