CC BY
31
УДК 334 DOI 10.12737/16700
Получено 28.07.2015 Одобрено 18.09.2015 Опубликовано 18.12.2015
Чернятин С.В.
Канд. экон. наук, зав. кафедрой менеджмента и управления персоналом предприятий газовой промышленности НОУ «Корпоративный институт ОАО «Газпром», Москва
e-mail: serg_727@mail.ru
Концептуальные основы методологии формирования программы инновационного развития вертикально интегрированной компании
Аннотация
В статье рассматривается роль крупного бизнеса в современной мировой и российской практике инновационной деятельности. В рамках анализа содержания программ инновационного развития российских компаний с государственным участием выделены приоритетные направления совершенствования технологии формирования программ инновационного развития (ПИР) применительно к деятельности вертикально интегрированных компаний. В частности, представлены основные принципы формирования корпоративной ПИР, определяющие требования к данному документу, а также методы их учета. Подробно рассмотрен интегрирующий этап процесса формирования корпоративной ПИР, заключающийся в разработке методического подхода к реализации изложенных принципов и требований в рамках применения избранных методов их учета.
Ключевые слова:
анализ взаимосвязей между проектами, вертикально интегрированная компания, инновационные проекты, программа инновационного развития (ПИР), процесс формирования ПИР, требования к ПИР, формирование альтернативных ПИР.
Chernyatin S.V.
Ph.D. in Economics, Head of Gas Industry's Management and Human Resources Chair, Corporate Institute of PJSC Gazprom, Moscow e-mail: serg_727@mail.ru
Conceptual Framework for Methodology of Vertically Integrated Company's Innovation Development Program Formation
Abstract
The large businesses role in the current Russian and world's innovation activity practice is considered in this paper. Priority guidelines for the improvement of innovation development programs (IDP) technology relating to vertically integrated companies have been identified in the frame of Russian partially government-owned companies' IDP analysis. In particular, key principles for corporate IDP formation, which defined requirements to this document, as well as methods for their accounting, have been presented. An integrating stage of the corporate IDP formation process, consisting in the development of a specific methodological approach to the implementation of the above principles and requirements in the frame of selected methods for their accounting has been considered in details.
Keywords:
analysis of relationships between projects, vertically integrated company, innovation projects, innovation development programs (IDP), IDP formation process, requirements to IDP, alternative IDP formation.
Широко распространившийся и уже ставший, к сожалению, общим местом тезис о том, что крупный бизнес неспособен к инновациям в принципе, не находит своего логического подтверждения при изучении лучших практик и результатов производственно-сбытовой деятельности современных глобальных компаний. Например, по мнению Ф. Кот-лера, основную часть современных наукоемких производств контролируют 400—500 крупнейших корпораций [3, с. 943]. По некоторым оценкам, доля транснациональных компаний в мировых инновациях сегодня приближается к 40—50% [4, с. 326;
10, с. 179]. При этом им принадлежит около 8% от общего числа зарегистрированных в мире патентов и лицензий [2, с. 224]. В частности, ставшая символом высоких технологий последнего десятилетия компания «Apple» регулярно входит в рейтинг крупнейших компаний мира «Fortune Global 100» [5]. Данный пример отнюдь не единичен. Существенную долю в ежегодно составляемом «Boston Consulting Group» топ-листе 50 инновационных компаний также занимают участники «Fortune Global 100», представляющие самые разнообразные сферы экономики: от энергетики («BP», «ExxonMobil», «Royal
Dutch Shell»), машиностроения («Boeing», «General Electric», «Siemens») и автоиндустрии («General Motors», «Ford», «Toyota») до телекоммуникаций («IBM», «Intel», «Samsung») [6]. Следовательно, высокие размеры трудовых коллективов, исчисляющихся десятками, а иногда и сотнями тысяч работников, в сочетании с наличием находящихся на значительном расстоянии от центрального офиса бизнес-единиц не должны рассматриваться в качестве основного фактора, препятствующего инновационному развитию крупных компаний.
В современном мире компании-инноваторы объединяет не их принадлежность к малому, среднему или крупному бизнесу. Как правило, все они успешно используют полностью проектно-ориентирован-ную модель управления или системно применяют ее отдельные элементы. Таким образом, важнейшее условие перевода крупных российских компаний на инновационные рельсы сегодня заключается в успешном освоении ими культуры проектного управления. Внедрение ее элементов не означает полного отказа от действующей линейно-функциональной структуры. Иерархии помогают накапливать ресурсы. Использовать же ресурсное преимущество с максимальной эффективностью позволяют горизонтальные коммуникации (например, в рамках проектных команд).
Сегодня методы проектного управления все чаще используются на федеральном уровне. К настояще-
му времени уже сложился механизм управления федеральными целевыми программами и государственными программами. Реализация положений Стратегии инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года осуществляется в рамках Государственной программы «Инновационная экономика и экономическое развитие» (утв. постановлением Правительства РФ от 15 апреля 2014 г. № 316). Планом по ее выполнению в срок до 30 сентября 2016 г. предусмотрена актуализация ПИР крупных российских компаний (см. Распоряжение Правительства РФ от 21 июня 2014 г. № 1097-р) [9], разработанных и опубликованных ими в открытом доступе в соответствии с Поручением Президента РФ от 3 ноября 2011 г. № Пр-3291 [8]. Впервые несовершенство ПИР было обнаружено рейтинговым агентством «Эксперт РА», проводившим в 2012 г. их независимую оценку. Наряду с признанием положительных результатов агентством был сделан общий вывод о присущем большинству обследованных компаний дефиците стратегического видения и формальном подходе к составлению ПИР. Основными проявлениями данной проблемы, по мнению экспертов, стали: 1) отсутствие у компаний готовности представить для изучения стратегические планы; 2) ограниченность избираемого горизонта планирования периодом от 3 до 5 лет; 3) низкий уровень взаимосвязи между корпоративными стратегическими ориентирами и ПИР [10].
Таблица 1
Рейтинг программ инновационного развития российских компаний с государственным участием,
май 2012 г. [10] (в баллах)
Место в рейтинге Наименование компании Итоговый балл
1 ГК «Росатом» 4,07
2 ОАО «Русгидро» 3,90
3 ОАО «ФСК ЕЭС» 3,83
4 ОАО АК «Транснефть» 3,76
5 ОАО «Газпром» 3,72
6 ОАО «РЖД» 3,65
7 ОАО «Системный оператор Единой энергетической системы» 3,61
8 ОАО «Ростелеком» 3,52
9 ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация» 3,51
10 ФГУП НПО «Микроген» 3,47
11 ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей» 3,30
12 ГК «Ростехнологии» 3,23
13 ОАО «Аэропорт Кольцово» 3,15
14 ОАО «Мурманский морской торговый порт» 2,99
15 ФГУП «Росморпорт» 2,97
16 ФГУП «Уралвагонзавод» 2,90
Источник: Рейтинг Программ инновационного развития госкорпораций и компаний с государственным участием рейтингового агентства «Эксперт РА».
Таким образом, особую актуальность на современном этапе приобретает разработка методологии формирования корпоративных программ инновационного развития, учитывающей, в частности, такую особенность крупного российского бизнеса, как объединение технологически взаимосвязанных производств в рамках одного хозяйствующего субъекта (вертикально интегрированные компании).
Инновационное развитие вертикально интегрированной компании сдерживают следующие факторы:
• наличие риска низкой экономической эффективности вложений в развитие вертикальной интеграции по сравнению с выбором другой формы организации развития бизнеса (например, горизонтальная интеграция, диверсификация и др.);
• низкие темпы адаптации к новым технологиям, обусловленные сложившейся культурой хозяйствования и значительными затратами на техническое перевооружение;
• наличие искусственных ограничений при выборе поставщиков и продавцов, обусловленное высокой инерционностью сложившихся хозяйственных связей (как правило, преимущественно внутренних);
• высокая сложность достижения сбалансированного распределения производственных мощностей по звеньям технологического цикла;
• непрерывный рост требований к профессиональной компетентности менеджеров, обусловленный усложнением производственно-технологического цикла вследствие развития процессов интеграции и (или) диверсификации бизнеса [1, ^ 107];
• развитие влиятельных субкультур, связанных с общей корпоративной культурой, но отличных от нее по ряду важных аспектов [14, а 34]. Для современных российских вертикально интегрированных компаний характерны: высокая инерция используемых организационных моделей, технологий, хозяйственных связей; отсутствие культуры изучения внешней среды, ориентированной на творческое применение профессиональных знаний при трансформации внутренних организационных и технологических процессов; недооценка знаний как ресурса (в частности, недостаточное внимание процессам создания, накопления, передачи и применения новых знаний).
Анализ опубликованных в открытом доступе ПИР крупнейших российских компаний из первой пятерки, представленных в таблице 1 рейтинга, показывает наличие у них существенного потенци-
ала для развития методических подходов к формированию целевых ориентиров корпоративных программ инновационного развития. В частности, ОАО «НК «Роснефть» и ОАО «АК «Транснефть» позиционируют свои ПИР как инструменты продвижения по основным направлениям корпоративного научно-технического развития с целью ответа на актуальные стратегические вызовы портфелями технологий. Более надежный с точки зрения автора в современных экономических условиях подход к определению корпоративных приоритетов научно-технического развития демонстрируют ОАО «ФСК ЕЭС» и ОАО «Газпром». В основу данного подхода положен сравнительный анализ ряда показателей, характеризующих технологический уровень крупнейших зарубежных компаний в соответствующей отрасли.
В Программе инновационного развития ОАО «Газпром» до 2020 года проведено сопоставление корпоративного технологического уровня с 12 ведущими энергетическими компаниями (в том числе Exxon Mobil, BG Group, Chevron, BP, Shell, Petrobras, ConocoPhilips, Eni, PetroChina, Statoil, Repsol YPF, Total) по следующим показателям:
• доля затрат на исследования и разработки в выручке;
• затраты энергии на единицу продукции в тоннах условного топлива (т.у.т.);
• отношение объемов выбросов парниковых газов на единицу продукции;
• частота несчастных случаев с временной потерей трудоспособности (количество несчастных случаев / фонд рабочего времени);
• количество упоминаемых в отчетах компаний перспективных технологий, используемых в производственной деятельности.
По итогам технологического аудита для газового, нефтяного и электроэнергетического бизнеса определены основные технологические приоритеты и выделены направленные на их реализацию инновационные технологии. Например, одним из выделенных технологических приоритетов для газового бизнеса является применение технологий поиска и разведки месторождений углеводородов, включая освоение нетрадиционных ресурсов. В качестве технологий, направленных на реализацию данного приоритета, выделены: технологии поиска и частичной разведки месторождений с использованием методов дистанционного зондирования Земли; технологии поиска и разведки месторождений нетрадиционных ресурсов углеводородов; технология ядерной магнитной томографии пластов. Для каждой из выделенных в рамках технологического приори-
тета технологий определены показатели эффективности их применения и установлены соответствующие им целевые значения [7].
Задача дальнейшей разработки концептуальных основ методологии формирования корпоративной ПИР представляет собой научно-практическую проблему, поиск решения которой с точки зрения автора должен осуществляться при прохождении следующих обязательных этапов:
• определение основных принципов формирования ПИР;
• определение требований к ПИР;
• выбор методов формирования ПИР;
• определение основных элементов процесса формирования ПИР;
• разработка методического подхода к формированию ПИР.
Определение основных принципов формирования ПИР
Под инновационным развитием применительно к рассматриваемой проблеме понимается такой процесс прогрессивных изменений, общим результатом осуществления которых является достижение вертикально интегрированной компанией качественно новых значений параметров, системно характеризующих ее деятельность. Необходимым с точки зрения общей теории систем условием для признания результативности процесса развития любой системы (в том числе и производственно-хозяйственной) является наличие факта завершения ее полного перехода из обычного, ей свойственного состояния в новое, качественно более совершенное, ценное состояние. Поведение вертикально интегрированной компании как сложной производственно-хозяйственной системы подчинено ряду объективных общесистемных закономерностей (в том числе закономерностям взаимодействия части и целого, закономерностям иерархической упорядоченности, закономерностям осуществимости, закономерностям развития) [11, с. 188—204; 12, с. 74— 92]. Исходя из них, можно сформулировать следующие основные принципы формирования ПИР: 1) принцип целостности; 2) принцип экономической эффективности; 3) принцип иерархичности; 4) принцип обратной связи; 5) принцип ранжирования и выбора наилучшей альтернативы; 6) принцип ресурсной обеспеченности; 7) принцип детерминизма и учета конкретных условий; 8) принцип самоорганизации.
1. Принцип целостности состоит в объединении разрозненных частей в единое целое, представляющее собой некое новое образование, обладающее
отсутствующими у его элементов свойствами. Последовательная реализация данного принципа способствует накоплению критической массы прогрессивных изменений, необходимой для достижения таких качественно новых результатов производственно-хозяйственной деятельности, которые могут быть признаны инновационными.
2. Принцип экономической эффективности заключается в предварительном соотнесении величины прогнозируемого результата с величиной необходимых для его получения затрат в сопоставимых единицах измерения (например, в денежном выражении) и отборе с целью дальнейшего практического воплощения только тех решений, для которых данное расчетное значение строго больше единицы. Применение данного принципа направлено на выбор решения, обеспечивающего достижение инновационного результата при приемлемом уровне затрат.
3. Принцип иерархичности предусматривает упорядочение частей в целом посредством выделения уровней внутреннего строения, установления между ними отношений соподчиненности и представления в виде единой структуры. Реализация данного принципа позволяет обеспечить согласованное взаимодействие частей на каждом из выделенных уровней, необходимое для получения инновационного результата.
4. Принцип обратной связи предполагает передачу информации о зафиксированном уровне соответствия фактического состояния контрольных параметров требуемым значениям (например, плановым или нормативным). Положительная обратная связь свидетельствует о соответствии контрольных параметров требуемым значениям или их нахождении в допустимом диапазоне изменения. Отрицательная обратная связь содержит информацию об отклонении фактических значений контрольных параметров от требуемых. Данный принцип реализуется в рамках формирования каналов восходящих коммуникаций, а также в рамках алгоритмизации управленческих воздействий по результатам обнаруженных отклонений. В целом это позволяет вовлечь основные уровни организационной иерархии в инновационный процесс и обеспечить высокую точность мониторинга реализации установленных целей инновационного развития.
5. Принцип ранжирования и выбора наилучшей альтернативы проявляется в установлении иерархии предпочтительности предлагаемых способов решений с целью определения из них того, в котором достигается максимально удачное сочетание группы значимых признаков. Соблюдение данного принципа
требует создания условий для обеспечения притока инновационных идей и предусматривает установление четких критериев выбора инновационных проектов.
6. Принцип ресурсной обеспеченности осуществляется посредством установления количественных и качественных ограничений на расход ресурсов, либо уже имеющихся внутри системы, либо привлеченных в нее из внешней среды. Данный принцип предполагает принятие к реализации только тех вариантов действий, для осуществления которых имеется или потенциально может быть на приемлемых условиях привлечено достаточное количество ресурсов. Последовательное соблюдение принципа ресурсной обеспеченности предотвращает риски возникновения критических отклонений от запланированных сроков получения инновационных результатов, от требований к их качеству, а также риски отказа от части реализуемых проектов.
7. Принцип детерминизма и учета конкретных условий направлен на выявление причин, определяющих сущность и направленность прошлых и будущих изменений в поведении системы, а также смену ее состояний. Основным способом реализации данного принципа является исследование важнейших тенденций развития внешней среды системы и ее внутренних взаимосвязей.
8. Принцип самоорганизации проявляется при возникновении во внутренней среде системы естественной потребности в обновлении взаимосвязей между элементами, а также в удовлетворении данной потребности посредством перестройки существующих и образования новых взаимосвязей. Таким образом, несмотря на то, что производственно-хозяйственная система находится в непрерывном взаимодействии с внешней средой, процессы самоорганизации могут проходить внутри нее при поддержании высокого уровня автономии.
Определение требований к ПИР
Приведенные принципы относятся к процессу формирования ПИР. Их концентрированное проявление в результате осуществления данного процесса может быть сформулировано и в виде требований к ПИР. Условием признания целостности ПИР является такой состав ее элементов, при котором совокупная реализация индивидуальных целей проектов выступает средством для достижения главной цели программы. Необходимое и достаточное условие для признания экономической эффективности ПИР состоит в том, что отношение ее результатов к необходимым для их получения затратам должно быть строго больше единицы. Иерархичность ПИР позволяет обеспечить ее це-
лостность (см. выше) и предусматривает наличие такой структуры отобранных проектов, при которой совместное выполнение проектов нижестоящего уровня способствует достижению проектов вышестоящего. Реализация принципа обратной связи предполагает, что ПИР, сформированная на основе использования как нисходящих, так и восходящих вертикальных коммуникаций, обеспечивающих максимальный приток идей, является уникальной за счет разнообразия и оригинальности включенных в ее состав проектов. Принцип ранжирования и выбора наилучшей альтернативы позволяет определить ПИР, максимально соответствующую установленным корпоративным приоритетам инновационного развития. Включение в состав ПИР только тех проектов, которые могут быть осуществлены компанией за привлечение доступных ей источников средств, позволяет признать ее обеспеченной ресурсами. Принцип детерминизма и учета конкретных условий обеспечивает адаптивность ПИР к сложившимся особенностям внешней и внутренней среды функционирования компании, а также к основным тенденциям их развития. Выполнимость (реальность) ПИР обеспечивается как за счет использования принципа ресурсной обеспеченности, так и принципа самоорганизации; причем реализация последнего предусматривает закрепление за компанией функции инициатора процесса планирования инновационного развития. Это обусловливает высокий уровень самостоятельности компании в постановке целей и определении содержания инновационного развития.
Выбор методов формирования ПИР
Формирование ПИР, отвечающей изложенным требованиям, предопределяет выбор методов для осуществления данного процесса. Например, реализация требований целостности и иерархичности может быть достигнута посредством использования методов системного анализа, кластерного анализа, сетевого планирования (в том числе построения дерева целей и сетевых графиков). Требование экономической эффективности предусматривает использование методов финансово-экономического анализа (в том числе расчета и интерпретации показателей рентабельности), а также методов экспертных оценок. Требование уникальности может быть реализовано посредством создания и использования каналов обратной связи, позволяющих применять методы ситуационного моделирования, управления индивидуальной и групповой (командной) креативностью. Требование соответствия результатов ПИР установленным корпоративным приоритетам инновационного развития опирается на
использование портфельной теории и методов экспертных оценок, обеспечивающих установление количественных значений для избранных критериев отбора (например, период реализации, уровень риска, количество требуемых ресурсов, прибыльность, рентабельность, окупаемость и др.). Требование адаптивности предполагает применение методологии системного анализа, позволяющей определить внутреннюю и внешнюю границы системы, основные характеристики внутренней и внешней среды, а также установить совокупность факторов, способных оказать влияние на развитие системы, и разработать программу мер по сведению к минимуму их негативного воздействия. Требования выполнимости и ресурсной обеспеченности учитываются посредством использования ситуационного моделирования, методов экспертных оценок, моделирования компетенций, портфельной теории и финансово-экономического анализа.
Определение основных элементов процесса формирования ПИР
Реализация представленных принципов позволяет выделить в процессе формирования ПИР следующие основные элементы:
• анализ внутренней и внешней среды компании (принцип детерминизма и учета конкретных условий);
• инициирование инновационных проектов (принцип самоорганизации, принцип обратной связи);
• первичный отбор инновационных проектов (принцип экономической эффективности, принцип ранжирования и выбора наилучшей альтернативы);
• анализ взаимосвязей между отобранными проектами (принцип целостности, принцип иерархичности);
• формирование альтернативных ПИР (принцип ранжирования и выбора наилучшей альтернативы);
• выбор ПИР из состава полученных альтернатив (принцип ресурсной обеспеченности, принцип экономической эффективности, принцип ранжирования и выбора наилучшей альтернативы). Разработка методического подхода к формированию ПИР
В содержательном аспекте процесс формирования корпоративной ПИР представляет собой достаточно сложную и трудоемкую организационную процедуру.
Ее начальный этап, предусматривающий анализ внутренних процессов деятельности компании, а также ее внешней среды, направлен на решение ряда задач:
• идентификация ресурсных ограничений компании;
• определение рыночных и инвестиционных возможностей ее развития;
• идентификация требующих решения организационных проблем;
• выбор временного горизонта стратегического планирования;
• определение общей суммы инвестиций в инновационное развитие;
• расчет нормативного значения нижней границы доходности на инвестируемый капитал и величины максимально приемлемого уровня риска для формируемой программы. Существенным результатом выполненного анализа становятся новые идеи и предложения по повышению эффективности деятельности компании. Наиболее конструктивные из них оформляются в виде бизнес-планов корпоративных инновационных проектов. Следующий этап состоит в проведении первичного отбора инициированных проектов на основе оценки их экономической целесообразности и соответствия приоритетным задачам компании.
Экономически целесообразные проекты имеют:
• неотрицательное значение чистого дисконтированного дохода;
• количественное превышение внутренней нормы прибыли над стоимостью использования доступных источников финансирования;
• значение индекса рентабельности, превышающее единицу;
• значение срока окупаемости, не превышающее установленную в компании норму для проектов данного вида.
Предварительный отбор наиболее экономически целесообразных проектов выполняется на основе их ранжирования или по критерию IRR, или по критерию NPV.
Приоритетные задачи компании, как правило, включают системные изменения ряда внутренних корпоративных процессов:
• имидж социально ответственной компании;
• поддержание и укрепление деловых контактов с корпоративными клиентами;
• установление и развитие деловых контактов с потенциальными клиентами;
• освоение новых технологий и внедрение новых организационных моделей посредством повышения профессиональной компетентности персонала и др.
Основное свойство подобного рода проектов состоит в положительном воздействии создаваемых ими условий на общие экономические результаты бизнеса. Следовательно, в состав ПИР должны быть включены и высокорентабельные проекты, и про-
екты совершенствования внутренних корпоративных процессов. Последние, как правило, отличаются достаточно продолжительными сроками окупаемости. Долевое соотношение в распределении расходов корпоративного бюджета между указанными видами проектов определяется ресурсными возможностями компании.
Анализ отобранных проектов предусматривает установление следующих типов взаимосвязей между их парами:
• независимость (если выполнение одного проекта не оказывает заметного взаимного влияния на конечные результаты другого);
• альтернативность (если проекты не могут быть реализованы одновременно);
• комплементарность или взаимодополняемость (если совместное выполнение проектов ведет к повышению экономических результатов не менее чем одного из них);
• замещение (если выполнение одного проекта приводит к снижению экономических результатов другого).
Идентифицированные типы взаимосвязей определяют общую логику формирования альтернативных ПИР из отобранного в сводный перечень массива проектов инновационного развития (см. таблицу 2).
Процесс группировки проектов в альтернативные ПИР предусматривает их упорядочение по объему, стоимости привлекаемых ресурсов, источникам финансирования, продолжительности, сфере бизнеса и др. Состав отобранных для реализации взаимосвязанных проектов определяет требования к компетентности членов проектных коллективов, следовательно, критерии их отбора. Вместе с тем, принимая во внимание инновационный характер включаемых в ПИР проектов, можно с достаточно высокой степенью точности прогнозировать, что компании потребуются и внешние специалисты, и организационные мероприятия по развитию штатного персонала. Использование данной стратегии покрытия дефицита компетентности позволит обеспечить процесс реализации ПИР человеческими ресурсами в соответствии с требованиями включенных в ее состав проектов. Основанием для назначения являются положительные результаты оценки компетентности кандидата применительно к требованиям заполняемой вакансии. Такая оценка может проводиться как до, так и по окончании прохождения кандидатом рекомендованных ему развивающих мероприятий.
Признаком группировки элементов ПИР может быть и их принадлежность либо к основному, либо
к обеспечивающему (сервисному) направлению деятельности компании. В данном контексте под сервисными понимаются проекты, ориентированные преимущественно на удовлетворение внутренних потребностей компании (например, в части своевременного обеспечения ее структурных подразделений каким-либо ресурсом, необходимым для выполнения производственных заданий).
К сервисным проектам относятся разработка и внедрение:
• новых информационных систем и организационных моделей;
• новых методов и форм страхования рисков, поставок (сырья, оборудования, материалов), банковского обслуживания, выполнения НИОКР, обучения персонала;
• новых методов и форм медицинского и социально-бытового обслуживания.
Выполнение сервисных проектов способствует общему росту внеоборотных активов компании, многократно участвующих в ее производственной деятельности и передающих частями использованную стоимость. В отличие от оборотных активов, наращивание которых приводит к единичному увеличению прибыли, наращивание внеоборотных активов создает многократно проявляемые и способствующие росту прибыли компании условия. Результаты сервисных проектов увеличивают ту часть внеоборотных активов, которую называют нематериальными активами. По некоторым оценкам, именно высокий удельный вес нематериальных активов в общем объеме внеоборотных активов и высокая доля прироста нематериальных активов в изменении общей величины внеоборотных активов свидетельствуют об инновационном характере корпоративной стратегии.
Таблица 2 Рекомендации по формированию ПИР
Тип взаимосвязей между проектами Группировка проектов
в одну ПИР в разные ПИР
Независимые + +
Альтернативные - +
Комплементарные + -
Замещающие - +
Важнейшим принципом формирования альтернативных ПИР из фиксированного набора проектов становится соблюдение ограничения
I п=1 х V < V, (1)
где x¡ — доля общей суммы инвестируемых в корпоративную ПИР денежных средств, направ-
ляемая на реализацию /-го проекта; V — общая сумма инвестируемых в корпоративную ПИР денежных средств; п — количество проектов, запланированных для включения в корпоративную ПИР.
С учетом рассмотренного принципа множество альтернативных ПИР должно быть сформировано таким образом, чтобы для любой ПИР было справедливо ограничение
° p -
Vi n=i I n=i x¡
I n-1 x V < 1.
Заключительный этап формирования ПИР предусматривает выбор какой-либо одной совокупности проектов из имеющихся альтернатив. С этой целью для каждой из рассматриваемых альтернативных ПИР рассчитываются показатели доходности и риска.
Индивидуальные значения ожидаемых доходно-стей проектов корпоративной ПИР ( г 0) рассчитываются по формуле
= I k-i ri ■ Pi,
(2)
где ^ — 1-е значение доходности рассматриваемого проекта; р1 — вероятность /-го значения доходности рассматриваемого проекта; к — число рассматриваемых значений доходности данного проекта.
Общая ожидаемая доходность ПИР (гр) может быть определена экспертами по формуле
n
= I i-1 xi ' ri,
(3)
где х1 — доля начальной стоимости ПИР, инвестируемая в /-й проект; г{ — ожидаемая доходность /-го проекта; п — количество проектов, включенных в рассматриваемую ПИР.
Общий уровень риска ПИР рекомендуется рассчитывать по формуле
(4)
где х. и х. — доли начальной стоимости капитала,
/ )
инвестированные соответственно в /-й и .-й проекты; ст.. — ковариация доходностей /-го и у-го проектов.
Полученные значения доходности и риска по каждому из рассматриваемых альтернативных ПИР сравниваются с установленными на начальном этапе корпоративными нормативами. Из полученных альтернатив выбирается ПИР с минимальным риском и максимальной доходностью в рамках установленных корпоративными нормативами значений. Если удовлетворяющая приведенным требованиям ПИР отсутствует, анализ взаимосвязей между проектами и перегруппировка альтернативных ПИР выполняется повторно. Если результаты выбора из нового перечня альтернатив также окажутся неудовлетворительными, рекомендуется повторять основные этапы рассмотренного цикла до тех пор, пока не будет сформирована эффективная ПИР.
Использование представленного подхода в полном объеме позволит существенно повысить качество ПИР, однако сам результат инновационного развития компаний в первую очередь зависит от реализации включенных в состав корпоративных программ проектов. При внедрении проектного менеджмента возрастает сложность управления, что требует от руководителя понимания различий между проектной и функциональной занятостью, владения методами интеграции новых членов в команду проекта, профилактики риска досрочного выхода участников из состава команды, понимания особенностей взаимодействия с внешними специалистами и др. Таким образом, при управлении реализацией ПИР особого внимания требуют проблемы моделирования и развития компетенций персонала.
Литература
1. Андрейчиков А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга [Текст] / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. — М.: ЛИБРО-КОМ, 2011. — 248 c.
2. Глобализация мирового хозяйства [Текст]: Учебное пособие / Под ред. М.Н. Осьмовой, Г.И. Глущенко. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 389 c.
3. Котлер Ф. Основы маркетинга [Текст] / Ф. Котлер. — М.: Вильямс, 2007. — С. 943.
4. Ленский Е.В. Транснационализация капитала [Текст] / Е.В. Ленский. — Минск: Армита-Маркетинг, Менеджмент, 2001. — C. 326.
References
1. Andreichikov A.V. Systemnyi analiz Isintez strategicheskih reshenii v innovatike: osnovi strategicheskogo innovazionnogo menedgmenta Imarketinga [System analysis and synthesis of strategic solutions in innovation theory: Fundamentals of strategic innovative management and marketing]. Moscow, Librokom Publ., 2011.
2. Os'mova M.N. Globalizatsiya mirovogo hozyaystva [Globalisation ofthe world economy]. Moscow, INfRA-M Publ., 2014.
3. Kotler F. Osnovy marketinga [Principles of marketing]. Moscow, Williams Publ., 2007.
4. Lensky E.V. Transnazionalnalizatsiya kapitala [Transnationalisation of capital]. Minsk, Armita-Marketing, Menedgment Publ., 2001.
5. Официальный сайт журнала «Fortune» [Электронный ресурс] // URL: http://fortune.com/
6. Официальный сайт «Boston Consulting Group» [Электронный ресурс] // URL: http://www.bcgperspectives. com/content/articles/
7. Официальный сайт ПАО «Газпром» [Электронный ресурс] // URL: http://www.gazprom.ru/f/ posts/97/653302/programma-razvitia.pdf
8. Поручение Президента Российской Федерации от 3 ноября 2011 г. № Пр-3291 // Перечень поручений по итогам заседания Комиссии по модернизации и технологическому развитию экономики [Электронный ресурс] // URL: http://www.kremlin.ru/ assignments/13427
9. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 21 июня 2014 г. № 1097-р [Электронный ресурс] // URL: http://pravo.gov.ru/ laws/acts/49/49485755451088. html
10. Рейтинг Программ Инновационного Развития госкорпораций и компаний с государственным участием: Рейтинговое агентство «Эксперт РА» [Электронный ресурс] // URL: http://raexpert.ru/researches/pir_2012/
11. Теория систем и системный анализ в управлении организациями [Текст]: справочник: Учеб. пособие / Под ред. В.Н. Волковой и А.А. Емельянова. — М.: Финансы и статистика: ИНФРА-М, 2012. — 848 c.
12. Теория систем и системный анализ в управлении организациями [Текст]: учебник для бакалавров /
B.Н. Волкова, А.А. Денисов. — М.: Юрайт, 2013. — 616 c.
13. Фаминский И.П. Глобализация — новое качество мировой экономики [Текст]: учеб. пособие / И.П. Фаминский. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2012. — 397 c. —
C. 179.
14. Шейн Э. Организационная культура и лидерство [Текст] / Э. Шейн / Пер. с англ.; под ред. Т.Ю. Ковалевой. — 3-е изд. — СПб.: Питер, 2011. — 336 c.
5. Fortune Journal official website. Available at: http://fortune. com/
6. Boston Consulting Group official website. Available at: http://www.bcgperspectives.com/content/articles/
7. Gazprom JSC official website. Available at: http://www. gazprom.ru/f/posts/97/653302/programma-razvitia.pdf
8. Assignment of the President of the Russian Federation Pr-3291 dated 3 November 2011. List of assignments following the results of the Committee on Modernisation and Technological Development of the Economy session. Available at: http://www.kremlin.ru/assignments/13427
9. Decree of the Government of the Russian Federation #1097-r dated 21 June 2014. Available at: http://pravo.gov. ru/ laws/acts/49/49485755451088.html
10. Rating of innovation development programmes adopted by the companies fully and partially owned by the Russian government: Expert RA Rating agency. Available at: http:// raexpert.ru/researches/pir_2012/
11. Volkova V.N. Teoriya system i sistemny analiz v upravlenii organizatsijami [Theory of systems and system analysis in management]. Moscow, Finansy i statistika Publ., INFRA-M Publ., 2012.
12. Volkova V.N. Teoriya system i sistemny analiz v upravlenii organizatsijami [Theory of systems and system analysis in management]. Moscow, Yourait Publ., 2013.
13. Faminsky I.P. Globalizatsiya kak novoe kachestvo mirovoi economiki [Globalisation as a new quality of the world economy]. Moscow, INFRA-M Publ., 2012. 397 p, p. 179.
14. Shein E. Organizatsionnaya kul'tura Iliderstvo [Organisation culture and leadership]. Sankt-Peterburg, Piter Publ., 2011.
