CC BY
109
20. Шибиченко Г.И. Особенности управления бизнесом российских компаний в условиях санкционного режима европейских государств// Вестник академии знаний. - 2018. - № 26 (3). - С. 273-277.
Sources:
1. Adam Ya.V. Inflation and unemployment // Economic issues. - 1991. - No. 1. - S. 38-45
2. Berdnikova N.A., Matvienko A.I. Inflation and accounting methods for its impact on the financial results of the enterprise. Part 2. - St. Petersburg, 2013. - S.215-218
3. Voronkov A.V. Improving accounting and analytical support for managing business entities on the basis of limiting the impact of inflationary processes on financial results // Management Accounting. - 2015. - No. 6. - S. 81-90
4. Kaspina R.G. Financial accounting and reporting in the context of inflation. - M.: Omega Publishing House, 2007. - 204
s.
5. Krukovskaya T.A. Factor analysis of financial results // Accounting. - 2010. - No. 11. - S.118-123
6. Mazhigova E.M., Misakov V.S., Goova R.Kh. Systematization of the principles of strategic enterprise management // Economic Bulletin of Rostov State University. - 2007. - T. 5. - No. 4-2. - S. 152-155.
7. Misakov V.S. New forms of economic work in construction. - Nalchik, 1986.
8. Misakov V.S. The development of financial analysis at the investment stage // Statistics. - 2002. - No. 2. - S. 47.
9. Misakov V.S., Herter I.K. Criteria and indicators of sustainable development of territories // In the collection: Systemic crisis in the North Caucasus and the state development strategy of the macroregion. Materials of the All-Russian Scientific Conference. Executive Editor G.G. Matishov, 2011 .-- S. 190-193.
10. Misakov V.S., Dzagoeva I.T., Kushbokova R.Kh. Management features of the agro-industrial complex of the depressed region // Terra Economicus. - 2009. -T.7. - No. 3-2. - S. 247-251.
11. Misakov V.S., Dikinov A.Kh., Kuyantsev I.A., Kazancheva H.K., Kasaeva T.V., Sabanchiev A.Kh., Misakov A.V., Dikinova A.A. Some approaches to ensuring the balanced development of subjects of the North-Caucasian Federal District / Under the scientific editorship of Misakov V.S.- Nalchik, 2016.
12. Misakov V.S., Parshin A.N. Small business as the basis for regional development // In the collection: National elites and problems of socio-political and economic stability. Materials of the All-Russian Scientific Conference. Executive Editor: G.G. Matishov, 2009. - S. 215-218.
13. Misakov V.S., Shakhmurzov Z.M., Ivazov A.Kh. Components and specifics of the potential of processing enterprises of the regional agro-industrial complex // Terra Economicus. - 2009. - T. 7. - No. 4-3. - S. 283-285.
14. Ushakov R.S. Influence of inflation on financial statements // Audit and financial analysis. - 2010. - No. 2. - C.2-7
15. Chikatueva L.A., Totorkulov Sh.M., Misakov V.S.
System analysis of forecast estimates of performance indicators of small businesses // Terra Economicus. - 2012. - T. 10. -No. 1-3. - S. 137-141.
16. Sheremet A.D. Methods of financial analysis of the activities of commercial organizations. - 2nd ed. - M .: INFRA-M, 2008. - 208 p.
17. Shirobokov V.G. Features of managing the financial results of agricultural enterprises in an inflationary economy // Trends and Innovations of Modern Science. - 2015. - No. 4. - S.205-211
18. Shihabakhov T.A., Akezhev A., Kanikhov A.S., Misakov V.S. Formation of a strategy as a factor in increasing the competitiveness of an enterprise // Economic Sciences. - 2012. - No. 86. - S. 157-161.
19. Bikchantaeva G.I., Rodionova A.S. Risk management of enterprises during the crisis in the country // Bulletin of the Academy of Knowledge. - 2018. - No. 25 (2). - S. 130-134.
20. Shibichenko G.I. Features of business management of Russian companies in the conditions of the sanctions regime of European states // Bulletin of the Academy of Knowledge. - 2018. - No. 26 (3). - S. 273-277.
DOI: 10.24411/2304-6139-2020-00030
Д.В. Николаев - кандидат экономических наук, доцент кафедры «Налогообложение и бухгалтерский учет» Южно-Российского института управления-филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, Эл. почта: danil_niko@mail.ru,
D.V. Nikolaev - Southern Russian institute of management branch of Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration, Rostov-on-Don.
БАРЬЕРЫ ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ BARRIERS TO IMPLEMENTING INNOVATIVE BUSINESS MODELS
Аннотация. Цифровизация, как один из основных трендов развития современной экономики, ставит вопрос о необходимости изменений в бизнес-моделировании. В статье рассматриваются основные подходы к созданию инновационных бизнес-моделей и анализируется опыт их внедрения различными компаниями. По итогам исследования простой базовой модели Мюллера, модели «Холст» (Канвас») Остервальдера и Пиньера, модели четырех измерений Гассманна с соавторами делается вывод о типичных ошибках и препятствиях для внедрения инновационных бизнес-моделей, в первую очередь, отсутствие системного подхода и взаимосвязи со стратегией развития компании. Преодоление данных ошибок позволяет снизить барьеры разработки и внедрения новых бизнес-моделей. Несмотря на большую роль цифровизации в бизнес-моделировании предлагается рассматривать возможность совершенствования существующих бизнес-моделей, хорошо зарекомендовавших себя на современном рынке.
Annotation. Digitalization, as one of the main trends in the development of the modern economy, raises the question of the need for changes in business modeling. The article discusses the main approaches to creating innovative business models and analyzes the experience of their implementation by various companies. Based on the study of the simple basic Muller model, the Canvas model of Osterwalder and Pinier, the four-dimensional model of Gassmann et al, a conclusion is made about typical errors and obstacles for the implementation of innovative business models, primarily the lack of a systematic approach and the relationship with company development strategy. Overcoming these errors can reduce the barriers to the development and implementation of new business models. Despite the large role of digitalization in business modeling, it is proposed to consider the possibility of improving existing business models that have worked well in the modern market.
Ключевые слова: Инновационная бизнес-модель, Барьеры внедрения
Keywords: Innovative Business Model, Implementation Barriers
Введение. Изменения в мире из-за цифровой революции находятся в стадии роста, а в России - только начались. Они определяются не просто новыми качественными продуктами и услугами, но и производственными процессами: инновационные бизнес-модели используются для революционизации существующих и создания новых отраслей. Например, когда Apple представила iPod и iTunes Store в 2003 году, компания создала новый миллиардный рынок мобильных развлечений. Решающим фактором стал не столько новый продукт, потому что цифровые музыкальные плееры уже существовали в то время, сколько новая бизнес-модель. Сочетание аппаратного и программного обеспечения, а также недорогого музыкального контента позволило легко и практично получить доступ к музыкальным произведениям, сделав их не только альтернативой компакт-диску, но и нелегальной загрузки из Интернета [1-3, 5-7].
Однако использование новых технологий - это еще не все, потому что ранее для инновационных бизнес-моделей - таких дискаунтеров, как Wal-Mart и Aldi, недорогих авиакомпаний, таких как Southwest Airlines и Rynanair, и мебели, таких как Ikea, - цифровые технологии еще не родились или не имели решающего значения для успеха.
На современном этапе развития мировой экономики решающий импульс для создания инновационных моделей исходит от цифровых технологий. Первоначально идеи и разработки пионеров интернета, таких как Yahoo и Google, были в центре внимания, но теперь существуют риски для устоявшихся компаний и отраслей, которые бросают вызов продолжающейся цифровой революции. Снижение экономических показателей и результативности работы бывших лидеров мирового рынка, таких как Kodak, Dell и Nokia, тому пример. Онлайн-банки ставят под сомнение необходимость существования традиционных отделений банка, онлайн-торговля с Amazon устанавливает новые правила для таких гигантов, как Media Markt или Otto. [1,5,9,12]. Таким образом, поиск инновационных бизнес-моделей в настоящее время имеет стратегическое значение для всех компаний в каждой отрасли независимо от времени их существования на рынке и стадии жизненного цикла.
Рисунок 1 - Простая базовая модель бизнеса [11, c. 114].
Поэтому инновационные бизнес-модели являются весьма актуальной темой. Цель этой статьи - представить знакомые концепции бизнес-моделирования с некоторыми соображениями о тех препятствиях, которые играют роль существенную роль для их внедрения на практике с использованием цифровых технологий.
Основная часть. Müller H.E. в своей книге «Менеджмент» представляет простую базовую модель, понимая под бизнес-моделью основной принцип, в соответствии с которым компания ведет свой бизнес (рис. 1).
Рассмотрим возможную интерпретацию этой модели.
1. «Ценностное предложение» как блок «выход»: с точки зрения рынка конкурентное преимущество возникает, если бизнес-система имеет более ценное предложение для покупателя, чем у конкурентов. Для такого предложения характерно оптимальное сочетание цены, доступности, качества, технических свойств, имиджа, цвета, вкуса и т. д., Это создает уникальную точку продажи с точки зрения клиента. Например, компания Hilti, традиционно являющаяся производителем электроинструментов, сделала инновационное предложение по стоимости, сдав в аренду свой инструментальный арсенал строительным компаниям и, таким образом, также стала поставщиком услуг.
2. Значение «ресурсной базы» в качестве входных данных (блока модели «вход») заключается в том, что наличные ресурсы в силу своей уникальности подходят для достижения конкурентного преимущества. Такой подход будет успешным в долгосрочной перспективе только в том случае, если у компании есть основные компетенции или динамические навыки, которые являются ценными, редкими, трудными для подражания и замены, а также они организационно закреплены и обеспечивают доступ к различным рынкам. Сюда среди прочего относятся: ноу-хау и мотивация сотрудников, патенты, капитал и отношения с клиентами и поставщиками, которые составляют основу для лучшего ассортимента продуктов и услуг. Например, в 1990-х Canon превзошла Xerox, тогдашнего лидера мирового рынка копиров, потому что благодаря своей основной компетенции компания смогла разработать новые продукты, такие как настольный копир, для различных рынков.
3. «Цепочка создания стоимости» находится между этими двумя полюсами (в бизнес-системе - это блок «процесс») и представляет собой интегрированный процесс создания стоимости, который на этой основе ведет к разработке ряда продуктов и/или услуг и который отличает бизнес-модель от конкурентов. Это включает в себя первостепенные и вторичные виды деятельности, такие как исследования и разработки, закупки и логистика, производство, маркетинг и продажи, а также услуги, которые составляют основу цепочки создания стоимости.
Основное внимание здесь уделяется стратегической взаимосвязи между рынком и ресурсной перспективой. Такая базовая модель, состоящая только из трех элементов, систематически разрабатывается в рамках системы целей, стратегии и организации компании, а также на уровне многопрофильного бизнеса и сетевых компаний.
Рисунок 2 - Бизнес-модель «Холст» (Канвас) бюджетной авиакомпании [13]
В книге Александра Остервальдера и Ива Пиньёра «Построение бизнес-моделей» описана, вероятно, наиболее известная концепция [4,13]. Отправной точкой для формирования бизнес-модели является рабочая поверхность «Холст» («Канвас»), состоящая из девяти строительных блоков, которая способствует общему языку описания, визуализации, оценки и изменения бизнес-моделей. К ним относятся:
• Ключевые ресурсы, ключевые действия и ценностные предложения для клиента, как уже показано в базовой модели Müller H.E.;
• Ключевые партнеры и структура затрат добавляются с позиции входа;
• Отношения с клиентами, каналы продаж, сегменты клиентов и источники доходов включены в выходную информацию.
На примере можно очень четко продемонстрировать, что успех бюджетных авиакомпаний основан не только на экономии средств, но и на другой бизнес-модели (рис. 2).
Преимущество этого подхода заключается в привлекательных инструментах, шаблонах (стандартах) и методах, с помощью которых стратегия переосмысливается через бизнес-модели в коммуникативном процессе. Следующие шаблоны признаны типичными методами формирования ценности, которые играют определенную роль, особенно в интернет-стартапах:
• «модели разделения» основаны на реструктуризации интегрированной компании, например, в сфере телекоммуникаций или в частных банках;
• бизнес-модели «длинного хвоста», ориентированы на нишевые продукты, например, в издательской индустрии;
• «многосторонние платформы», в которых объединяются разные, но взаимозависимые группы клиентов, такие как Visa, Google, Ebay и Microsoft Windows;
• «бизнес-модели Freemium», в которых, по крайней мере, один существенный сегмент клиентов постоянно получает выгоду от бесплатного предложения, в то время как премиум-пользователи оплачивают свои услуги.
• «открытые бизнес-модели», которые используется для повышения ценности путем работы с внешними партнерами. Если это предложение предназначено для неопределенной и большой группы потребителей, это называется краудсорсингом.
Однако в качестве общей концепции управления Oliver Gassmann et al. рассматривают другой подход [10]. В своем исследовании бизнес-моделей по четырем измерениям (рис. 3) они приходят к выводу: «90 процентов всех новых бизнес-моделей на самом деле не новы, а основаны на 55 уже существующих моделях. Творческое подражание бизнес-моделям из других отраслей позволяет компаниям становиться лидерами инноваций в своей отрасли». Модель «без излишеств» берет свое начало от модели T-car Генри Форда, позволившей выпускать относительно простые автомобили в миллионах экземплярах. Очевидно, что связь с цифровой революцией не является обязательной, но очень часто помогает усовершенствовать существующие бизнес -модели.
Рисунок 3 - Четыре измерения бизнес-модели [10]
Новая концепция управления, которые вызвала в настоящее время значительный интерес в научных и практических кругах - это «бережливое производство». Хотя это и инновационная бизнес-модель, она также включает риск ошибочных оценок ее результативности.
Суммируя, можно выделить следующие типичные ошибки и барьеры при разработке и внедрении бизнес-моделей:
• Бизнес-модели изолированы и не разрабатываются во взаимосвязи со стратегией и системой управления всей организацией.
• Задача совершенствования существующих бизнес-моделей с помощью новых технологий, таких как интеллектуальные сетевые продукты (Industry 4.0), недооценивается.
• Новые бизнес-модели возникают не только из информационных технологий, а постоянно появляются в организации.
• Синергетические эффекты в многопрофильных компаниях игнорируются.
• Рассмотрению возможности интеграции и разделения для нескольких бизнес-моделей в многопрофильных компаниях не уделяется должного внимания.
Заключение. Проведенное исследование дает понять, что при бизнес-моделировании речь идет не о рутинных решениях, а о решениях в условиях неопределенности, которые типичны для стратегических вопросов. Вопросы внедрения инновационных бизнес-моделей также являются сложными неоднозначными решениями, поскольку, как было указано, необходимо взвесить компромисс между ориентацией на рынок и ориентацией на ресурсы, синергией и вниманием к деталям, конкуренцией и сотрудничеством.
Для этого требуются не только лидеры, которые могут выдержать эту нагрузку по разработке и внедрению инновационных моделей, но и вести эту работу комплексно. Тщательный анализ и определение преимуществ и недостатков внедрения инновационных изменений должны сопровождаться строгой, последовательной реализацией принятых решений.
Роль лиц, принимающих решения, и строгие дебаты с разных точек зрения полезны. Также важно отметить, чего не следует делать: избегать убытков иногда имеет больший смысл, чем брать на себя риски, связанные с прибылью. Опытные руководители часто стараются избегать ошибок, а новички стараются побеждать, поэтому радикально инновационные бизнес-модели не всегда однозначно лучшие. Следует всесторонне проанализировать достоинства и недостатки существующих и инновационных бизнес-моделей, выбрать оптимальное решение и тогда разрабатывать программу действий по комплексному внедрению бизнес-модели во взаимосвязи со стратегией развития компании.
Источники:
1. Котельников, В.Ю. Ten3: Новые бизнес-модели для новой эпохи быстрых перемен, движимых инновациями - М: Эксмо, 2007. - 96 с.
2. Мишурова И.В. Стратегические сессии для декомпозиции бизнес-процессов корпоративных структур //Вестник академии знаний, №34 (5), 2019, сентябрь-октябрь, с. 175-179 - Режим доступа: http://academiyadt.ru/zhurnal-vestnik-akademii-znanij-vaz-n-34-5-sentyabr-oktyabr-2019/
3. Николаев Д.В. Управление процессами формирования интеграционных образований на основе сетевого взаимодействия. //Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. № 12, 2017.
4. Остервальдер, А, Пинье, И. Построение бизнес-моделей - М: Альпина Паблишер // Серия Сколково, 2013.
- 288 с.
5. Сооляттэ, А.Ю. Бизнес-модель - ключ к развитию бизнеса на основе инноваций // Менеджмент инноваций. - 2010. - №1 (09). - С. 6-15.
6. Стрекалова, Н.Д. Концепция бизнес-модели: методология системного анализа // Известия Российского государственного педагогического университета имени А.И.Герцена.- 2009. - N 92. - С. 96.
7. Шингарев, А.В. Построение бизнес-модели корпорации, ориентированной на развитие [Электронный ресурс]. - 2002. - Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m74/3.htm.
8. Эффективные модели бизнеса [Электронный ресурс]. - 2002. - Режим доступа: http://www. strategy.com.ua/Articles/Content?Id= 110.
9. Bieger, T. et al. (Hg.): Innovative Geschaftsmodelle. Heidelberg et al. 2011.
10. Gassmann, A. et al.: Geschaftsmodelle entwickeln. München 2013.
11. Müller, H.E.: Unternehmensführung. 2. Aufl. München 2013, http://selmanvid.word- press.com , p. 114
12. Mishurova I.V. Nikolaev D.V., Nikolaeva N.V., Sinyuk T.Yu. Structural modeling and process approach to communication conflict management. Communicative strategies of the information society. XI international scientific and theoretical conference. 25-26 October, 2019
13. Osterwalder, A. et al.: Business Model Generation.
Sources:
1. Kotelnikov, V.Yu. Ten3: New business models for a new era of rapid change driven by innovation - M: Eksmo, 2007. - 96 p.
2. Mishurova I.V. Strategic sessions for the decomposition of business processes of corporate structures // Bulletin of the Academy of Knowledge, No. 34 (5), 2019, September-October, p. 175-179 - Access mode: http://academiyadt.ru/zhurnal-vestnik-akademii-znanij-vaz-n-34-5-sentyabr-oktyabr-2019/
3. Nikolaev D.V. Management of the processes of formation of integration entities based on network interaction. // Competitiveness in the global world: economics, science, technology. No. 12, 2017.
4. Osterwalder, A, Pigne, I. Building business models - M: Alpina Publisher // Skolkovo Series, 2013. - 288 p.
5. Soolyatte, A.Yu. A business model is the key to business development based on innovation // Innovation Management. - 2010. - No. 1 (09). - S. 6-15.
6. Strekalova, N.D. The concept of a business model: a methodology of system analysis // Bulletin of the Russian State Pedagogical University named after A.I. Herzen. - 2009. - N 92. - P. 96.
7. Shingarev, A.V. Building a business model of a development-oriented corporation [Electronic resource]. - 2002. -
Access mode: http://www.aup.ru/books/m74/3.htm.
8. Effective business models [Electronic resource]. - 2002. - Access mode: http://www. strategy.com.ua/Articles/Content?Id= 110.
9. Bieger, T. et al. (Hg.): Innovative Geschaftsmodelle. Heidelberg et al. 2011.
10. Gassmann, A. et al.: Geschaftsmodelle entwickeln. München 2013.
11. Müller, H.E.: Unternehmensführung. 2. Aufl. München 2013, http://selmanvid.word- press.com , p.114
12. Mishurova I.V. Nikolaev D.V., Nikolaeva N.V., Sinyuk T.Yu. Structural modeling and process approach to communication conflict management. Communicative strategies of the information society. XI international scientific and theoretical conference. 25-26 October, 2019
13. Osterwalder, A. et al.: Business Model Generation.
DOI: 10.24411/2304-6139-2020-00031
B.С. Новиков - доцент кафедры государственного и муниципального управления, к.э.н., доцент, Кубанский государственный технологический университет, vs.novikov@mail.ru,
V.S. Novikov associate professor Department of State and Municipal Management, Ph.D., Kuban State Technological University;
Е.Ю. Гаджиева - доцент кафедры экономики, управления и гуманитарных дисциплин, к.э.н., доцент, Южный институт менеджмента,
E. Y. Gadzhieva - associate Professor of the Department of Economics, management and Humanities, Ph. D., Southern Institute of management;
C.А. Оруджова - аспирант кафедры государственного и муниципального управления, Кубанский государственный технологический университет, Sabina-orudzheva@mail.ru,
S. A. Orudzheva - postgraduate student of the Department of state and municipal management, Kuban state technological University.
ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ СЕТЕВЫХ СТРУКТУР КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ FORMATION AND DEVELOPMENT OF ORGANIZATIONAL CULTURE OF NETWORK STRUCTURES AS AN EFFICIENCY MANAGEMENT TOOL
Аннотация. Авторами в материалах статьи проведено исследование организационной культуры в сетевых структурах. В работе сделан акцент на пяти критериях организационной культуры, которые были предложены автором Хофштеде по его концептуальной методике. В качестве критериев идентификации таких неформальных подгрупп предложено к рассмотрению несколько факторов: неформальное административно -управленческое место в системе управления предприятием и в организационной культуре; специфика сформированных трудовых функций в системе управления предприятием и в организационной культуре и др. Авторами определено, что характеристики «межличностного восприятия» и направлений взаимодействия сотрудников предприятия могут быть обоснованы как внутренними так и внешними составляющими: внутренние - определенные поведенческие предпочтения, эмоциональная составляющая каждого работника, стиль когнитивного поведения и другие особенности; внешние - заложенные обществом ценностные установки, качественное поведение, социальные роли, фрагментарные региональные особенности заложенные в следствии проживания в той или иной местности и др. Авторами отмечается в материалах исследования, что сетевая структура должно выстраивать свою организационную культуру для коммуницирования и транслирования во внешнюю среду в соответствии с заданной иерархий уровней. В исследовании показано, что организационная культура обладает существенным массивом характеристик, возможностей и технологий построения и корректирования. В сетевой структуре работа и принятие организационной культуры зависит от сформированности трудовых союзов, обладающих формальными и неформальными признаками. Преобладание организационной культуры зависит от авторитетов как в лице менеджеров высшего звена так и от авторитетов простых рабочих.
Annotation. The authors of the article conducted a study of organizational culture in network structures. The paper focuses on five criteria of organizational culture, which were proposed by the author Hofstede according to his conceptual methodology. As criteria for identifying such informal subgroups, several factors are proposed for consideration: the informal administrative and managerial place in the enterprise management system and in the organizational culture; the specifics of the formed labor functions in the enterprise management system and in the organizational culture, etc. The authors identified that the characteristics of "interpersonal perception" and areas of work of employees can be justified both internal and external components: internal - certain behavioral preferences, the emotional component of each employee, style of cognitive behaviour and other features; external - laid society values, qualitative behavior, social roles, fragmented regional peculiarities incorporated in the consequence of living in a particular place, etc. The authors note in the research materials that the network structure should build its organizational culture for communication and broadcasting to the external environment in accordance with a given hierarchy of levels. The study shows that organizational culture has a significant array of characteristics, capabilities, and technologies for building and correcting. In the network structure, work and acceptance of organizational culture depends on the formation of labor un-
