CC BY
71
6. Misakov V.S. Some problems of ensuring the quality of information for the process of strategic management // In the collection: North Caucasus in the system of strategic development of Russia materials of the All-Russian scientific and practical conference. - 2011 .-- S. 60-65.
7. Misakov V.S. Comparison as a general scientific method of cognition // Bulletin of the Kabardino-Balkarian Scientific Center of the Russian Academy of Sciences. - 2007. - No. 3. - S. 16.
8. Misakov V.S., Adzhieva A.Yu. Features of transformation processes in the agricultural sector // Economic Bulletin of Rostov State University. - 2008. - T. 6. - No. 3-3. - S. 233-236.
9. Misakov V.S., Betrozov M.Kh. Factors and conditions conducive to increasing threats to the economic security of the regional economy // Terra Economicus. - 2012. - T. 10. - No. 4-3. - S. 169-172.
10. Misakov V.S., Herter I.K. Criteria and indicators of sustainable development of territories // Collected: Systemic crisis in the North Caucasus and the state strategy for the development of the macroregion materials of the All-Russian Scientific Conference. Executive Editor G.G. Matishov. - 2011 .-- S. 190-193.
11. Misakov V.S., Kovaleva I.N., Misakov A.V. Modeling the system of sustainable development of regional economic clusters. - Nalchik, 2014.
12. Misakov V.S., Rasumov V.Sh. The Formation of Priority Directions for Increasing Industrial Competitiveness of Processing Enterprises of the AIC // Terra Economicus. - 2013. - T. 11. - No. 2-3. - S. 45-48.
13. Misakov V.S., Cherkesov S.Kh. Socio-economic consequences of the corruption of these relations in the regional economy // Bulletin of the Kabardino-Balkarian Scientific Center of the Russian Academy of Sciences. - 2013. - No. 6-2 (56). - S. 176-181.
14. Dictionary of McMullan's modern economic theory. - M .: Infra-M, 2003. - 608 p.
15. Strizhakov E.N. Improving the efficiency of the use of industrial resources: basic aspects // Bulletin of BSTU. - 2016. -No. 5. - S. 308-325
16. Sukharev O.S. Management of structural changes in the economy. - M.: COURSE: Infra-M, 2013. - 382 p.
17. Tatarkin A.I. Industrial policy: genesis, regional features and legislative support // Economy of the region. - 2014. - No. 2. - S. 9-21
18. Temrokova A.Kh., Misakov V.S. The current state and analysis of the organization of food industry enterprises in the agro-industrial complex of the Kabardino-Balkarian republic // Issues of Economics and Law. - 2012. - No. 44. - S. 56-60.
19. Yaremenko N.V. Theory and methodology of multilevel economics. - M .: Nauka, 2000. - 400 p.
Д.В. Николаев - кандидат экономических наук, доцент кафедры «Налогообложение и бухгалтерский учет» Южно-Российского института управления-филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, danil_niko @mail.ru,
D.V. Nikolaev, Southern Russian institute of management branch of Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration, Rostov-on-Don.
КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ И ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССОВ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ CONCEPTUAL APPROACHES TO THE MANAGEMENT AND EVALUATION OF THE EFFECTIVENESS OF ORGANIZATIONAL CHANGE PROCESSES AT ENTERPRISES
Аннотация. В статье рассматриваются различные концептуальные модели организационной диагностики и управления изменениями на основе процессного подхода. Модель организационной диагностики - это инструмент для изучения состояния бизнеса и его подсистем на основе анализа их внутренних и внешних связей, выделения основных переменных организации, установления причинно-следственных связей между ними, описания состояния организации. Автор исходит из точки зрения, что организационные трансформации происходят постоянно в процессе настройки деятельности компании на изменения внешней среды. Следовательно, они должны базироваться на диагностике внутренней и внешней среды организации. Исходя из этого, предлагается решить эту проблему в части касающейся управления предприятием через подходы, изложенные в концепции организационного развития, попытаться теоретически осмыслить и сформировать систему или ее отдельные элементы, позволяющие адекватно и полно оценить качество управленческих решений по управлению организационными изменениями, исходя из показателей существующей экономической отчетности. На основе исследования методов текстового и графического анализа бизнес-процессов (построение блок-схемы процессов, анализ силового поля, матричный анализ); различных методов оценки эффективности организационных преобразований и уровня организационной культуры ( модель Берка-Литвина, Г. Левитта, П.Уотермена) предложен интегрированный подход к оценке эффективности организационных преобразований. Он включает систему мониторинга организационных преобразований, расчетные экономические и временные показатели. Результаты исследования могут быть использованы руководителями для адаптации компании к внешней среде, для анализа состояния компании и внесения изменений в организационную структуру компании.
Annotation. The article presents various conceptual models of organizational diagnostics and change management based on the process approach. The model of organizational diagnostics is a tool for studying the state and description of their internal and external relations. The author proceeds from the point of view that organizational transformations occur constantly in the process of tuning the company's activities to changes in the external environment. Therefore, they should be based on the diagnosis of the internal and external environment of the organization. Based on this, it is proposed to solve this problem regarding the management of the enterprise through the approaches outlined in the concept of organizational development, to try to theoretically comprehend and form a system or its individual elements that will
allow to adequately and fully assess the quality of management decisions for managing organizational changes, based on indicators of the existing economic reporting. Based on a study of the methods of textual and graphical analysis of business processes (building a flowchart of processes, analysis of the force field, matrix analysis); various methods for assessing the effectiveness of organizational transformations and the level of organizational culture (model of Burke-Litvin, G. Levitt, P. Waterman) an integrated approach to assessing the effectiveness of organizational transformations is proposed. It includes a system for monitoring organizational transformations, estimated economic and time indicators. The results of the study can be used by managers to adapt the company to the external environment, to analyze the state of the company and make changes to the organizational structure of the company.
Ключевые слова: Концепция организационных изменений, Оценка эффективности
Keywords: Organizational Change Concept, Performance Assessment
Причиной появления и последующего усугубления кризисных тенденций на предприятии часто является низкая эффективность менеджмента. При этом управленческие проблемы проявляются сначала в снижении показателей финансовой отчетности и, если процесс станет не контролируемым, то в конечном итоге возможно банкротство предприятия. Стоит отметить, что экономические показатели любого коммерческого предприятия формируются во многом исходя из эффективности менеджмента. В свою очередь, эффективный менеджмент базируется не только на грамотном составлении текущего и перспективных планов, грамотном управлении финансами, но и на внедрении оптимальной организационной структуры, новых методов, упрощающих и повышающих контролируемость всех бизнес-процессов и процедур, происходящих на предприятии [7,8,15].
Данное положение определяет актуальность проблемы управления организационными изменениями и повышения экономической эффективности и конкурентоспособности любого предприятия на основе комплексной системы мер по изучению, анализу существующих методов управления и внедрению новых процедур и алгоритмов, иными словами управления организационным развитием предприятия. Для этого целесообразно разработать элементы механизма оценки процессов и построения комплексной модели управления предприятием в рамках методологии организационного развития.
Существенный вклад в исследование проблем эффективности менеджмента организации, разработку теории организационного развития, повышения экономической эффективности и конкурентоспособности компаний внесли такие зарубежные исследователи и ученые как: Грейнер Л., Друкер А., Дойль П., Портер М. [1,6]. Из отечественных исследований необходимо, прежде всего, упомянуть труды Дробышевской Л.Н., Игнатовой Т.В., Мишуровой И.В. Пригожина А. И., Слинкова А.М., Стадниковой Н.В. [2-4,7,8,14,15].
В результате анализа отечественной и зарубежной литературы выявлено, что проблематика создания комплексной системы оценки эффективности процессов организационных преобразований предприятия, методов и механизмов их практической реализации изучена не достаточно [13-19].
Настоящее исследование является дальнейшим развитием авторской концепции управления изменениями и повышения результативности работы компаний разных масштабов деятельности в части анализа концептуальных подходов к организационному проектированию, реструктуризации и оценки их эффективности [9-12].
В рамках организационного проектирования, так или иначе, но приходится упоминать об известных типах или видах организационных структур. Чаще всего упоминают о функциональной структуре, подвергая ее критике и сравнивая с современной процессно-ориентированной структурой. Реже упоминается дивизиональная и матричная структуры, редко, но все же еще вспоминают о линейных управленческих (линейно-функциональной и линейно-штабной) структурах [2].
На практике редкая организационная структура предприятия может быть в чистом виде отнесена к одному из выделяемых типов организационных структур. Функциональные службы и управленческие подразделения могут быть заменены проектными командами, непрофильные виды деятельности выводятся на аутсорсинг, а отделы, занимающиеся организационным развитием, если они и существуют, то часто не успевают фиксировать и регламентировать изменяющиеся и возникающие новые функциональные и управленческие взаимосвязи. Каким бы уровнем квалификации не обладал консультант по управлению (производственному консалтингу), но практика показывает, что определение вида имеющейся организационной структуры предприятия часто невозможно в рамках классического подхода. Все предприятия имеют смешанную структуру управления и универсальной, подходящей всем методики оценки и анализа организационных структур не существует.
Понять всю сложность и многогранность организационной структуры современного предприятия можно только при разделении ее на составляющие компоненты. Стать основой для формирования соответствующей рыночным реалиям организационной структуры может практически любой из компонентов.
Рисунок 1 - Блок-схема анализа бизнес-процессов
Понимание процессов на уровне, позволяющем совершенствовать их, требует знаний обо всех особенностях производственного цикла компании и технологии производства. Кроме этого необходим системный подход и применение достаточно простого инструментария. Положительный эффект возможен при их применении непосредственными участниками процессов и только при условии их уверенности в реальной заинтересованности топ-менеджмента и собственников в совершенствовании процессов. Рассмотрим более подробно наиболее простые для понимания и применения в повседневной работе методы текстового и графического анализа бизнес-процессов: построение блок-схемы процессов; анализ силового поля; матричный анализ..
Построение блок-схем (рисунок 1) - это наглядный метод для понимания того, как и для чего работает текущий процесс, выявления недостатков, дублирования и определения проблемного поля совершенствования бизнес-процессов.
Анализ силового поля (модель Курта Левина) - методика для определения сил (ключевых параметров внутренней среды организации), которые могут способствовать или препятствовать достижению состояния изменения или улучшения деятельности организации (рисунок 2).
Движущие
Сдерживающие
Рисунок 2 - Представление силового поля
Важно определить те внутренние силы предприятия, которые помогут осуществить изменения и разработать для них программу по их использованию и усилению влияния. Для тех сил, которые препятствуют изменениям, разрабатываются планы преодоления их влияния. Когда эти силы выявлены и проанализированы, можно сделать вывод, является ли предлагаемое изменение жизнеспособным.
Матричный анализ, в простейшем случае, является способом представления набора данных (параметров деятельности организации) в прямоугольной сетке, при этом данные отображаются на верхней и нижней стороне. Значения на пересечении линий, позволяют установить взаимосвязь между двумя наборами данных, что дает возможность обобщить все известные данные, относящиеся к исследуемой проблеме, в одной таблице (рисунок
3). _
А В С Б
1 x
2 x x
3 x
4 x x x
Рисунок 3 - Матрица анализа
Каждый из этих методов имеет и свои сильные стороны, и недостатки, ограничения по использованию. На практике не всегда легко определить, что и когда нужно использовать. Основным правилом при выборе методологии, будет являться степень понимания процессов, происходящих внутри организации. Переход от простого описательного или графического представления к более сложным математическим моделям (кластерный, корреляционный, факторный анализ) может быть рекомендован только при наличии сложных и неявных взаимосвязей, сопровождающихся необходимостью анализа большого числа исходных данных.
При проведении в действие программы организационных изменений на предприятии обязательно наступает этап, когда нужно произвести диагностику (промежуточную оценку результатов хода процесса), в частности, полноту выполнения запланированных процедур, экономическую эффективность, ресурсоемкость, контролируемость и, как следствие, скорректировать накопленные и прогнозируемые отклонения.
В ходе организационной диагностики идет поиск ответа, что в компании происходит не с заданной степенью эффективности и какие процедуры, и преобразования необходимо произвести. Процедуры оценки эффективности производимых изменений обычно сводятся к таким экономическим показателям, как прибыль и издержки.
В данной статье речь пойдет о процедурах и параметрах оценки качества самих организационных изменений. Совершенно естественно, что если данные процессы не контролировать и не оценивать, не корректировать в режиме реального времени, то они либо будут растянуты во временном периоде, что приведет к неэффективным временным и финансовым затратам, либо процесс пойдет по ложному пути, что приведет к еще большим потерям.
Контролировать эффективность можно несколькими способами:
- анализируя степень соответствия достигаемых результатов поставленным целям, применяя разработанные методики контроля процедур, базирующиеся на методологии сравнительного анализа данных периодической отчетности;
- оценивая процесс функционирования системы через построение организационной диагностической модели предприятия, с последующим анализом его состояния и изучением его подсистем в их взаимосвязи;
- посредством интегрированного подхода, где в основу будет положена организационная модель деятельности предприятия, а оценка осуществляется параллельно на основе математических методов расчета показателей экономической эффективности и показателей затрат трудовых ресурсов, степени автоматизации процессов и временных затрат на прохождение управляющей информации.
Часто используется экспертный метод оценки проводимых преобразований и организационно -технического уровня развития рассматриваемой организации, состояния организационной культуры, а также отдельных ее подсистем и принимаемых решений.
При решении задачи оценки эффективности организационных преобразований и уровня организационной культуры нужно понимать, что данный процесс не возможен без отлаженной и построенной на принципе обратной связи системы управления. В этом случае можно составить картину текущих преобразований по степени управляемости и уровню развития самой управляющей системы. Показатели, используемые для оценки эффективности аппарата управления и организационной структуры, могут быть разбиты на несколько взаимосвязанных групп:
Рисунок 4 - Модель оценки организационных изменений Берка-Литвина [14]
1. Группа экономических показателей, выражающихся через конечные результаты деятельности, и затраты на управление (может рассматриваться прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений).
2. Группа финансовых показателей, характеризующих затраты на содержание и организацию процесса управления организацией (учитываются все виды текущих расходов на содержание аппарата управления).
3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры. К ним относятся количество уровней управления, уровень централизации и децентрализации управленческих функций, диапазон контроля.
Анализируя возможность оценки эффективности процесса организационных изменений через методологию моделирования и последующего анализа необходимо рассмотреть несколько наиболее часто используемых моделей.
В первую очередь это наиболее распространенная модель Берка-Литвина (рисунок 4). У. Берком и Д.
Особенностью данной модели является базисное положение о том, что все организационные изменения предопределяются требованиями внешней среды, в первую очередь, государственным регулированием и технологическими прорывами.
Достоинства данной модели - системность подхода, четкая иерархия факторов, выделение ключевых элементов, и анализ причинно-следственных связей между ними, учет групповой и индивидуальной эффективности. Недостатком данной модели является практическое отсутствие такого ключевого элемента, как «технология». Учитывая сегодняшний тренд на цифровизацию всех сфер жизни, серьезное воздействие современных, прежде всего, информационных технологий на эффективность работы управленческой системы, следует признать определенное несоответствие модели Берка-Литвина требованиям рациональной системы управления.
Обозначенного недостатка лишена модель Г. Левитта, базирующаяся на четырех основных переменных организации - миссии, структуре, технологии и индивидах, тесно взаимосвязанных между собой. В своем исследовании Г. Левитт специально подчеркнул роль и значение каждого элемента и их тесную взаимосвязь, так как изменение в одном из них обусловливает трансформации в других (рисунок 5). Системность подхода Г.Левитта нивелируется таким недостатком как малое число переменных организации и недостаточное рассмотрение фактора внешней среды.
Задание или миссия
Индивиды
Рисунок 5 - Модель Г. Левитта [14]
Популярной является модель организации «7С», разработанная Т. Петерсом и Р.Уотерменом (рисунок 6), в значительной степени нивелирует недостатки рассмотренных выше моделей Берка-Литвина и Г. Ливитта. Данная модель встречается под названием "7С Мак-Кинзи" и "Атом организации".
Рисунок 6 - Модель организации «7С» Т. Петерса и Р.Уотермена [14]
Модель включает семь основных параметров. При этом стратегия, структура, система представляют собой «жесткие» параметры организации, с помощью которых менеджмент может эффективно управлять. Такие параметры, как ценности, навыки, стиль руководства считаются «мягкими», подверженными факторам влияния. Объединяющим фактором являются ценности организации. Следовательно, для изменения одного из параметров, должны быть рассмотрены все связи взаимного влияния.
Достоинством модели является ее комплексность и системность, а недостатком - то, что не выделены элементы внешней среды и отсутствуют разъяснения, как они влияют на организационные элементы.
В отличие от модели Г. Левитта, данная модель наиболее полно позволяет проследить все связи взаимного влияния и направления изменений в структурах управления организацией. Но также нужно отметить, что данная модель, как и всякая другая, также не может охватить абсолютно все нюансы в деятельности исследуемой организации. На практике всегда стоит учитывать данные ограничения, чтобы не попасть в ловушку нецелесообразной рационализации.
Следует выделить такие важные требования к организационной диагностике, как способность четкого и адекватного отражения динамики анализируемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость рассчитываемых показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий (процедур) по совершенствованию организационной структуры предъявляются такие требования к выбору показателей, как максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.
Рассмотренные выше методологические подходы к анализу и оценке эффективности организационных изменений не позволяют провести их полноценный анализ и всестороннюю оценку в силу ограниченности подходов и инструментов оценки в рамках изложенных концепций. В тоже время интеграция данных методов и моделей может дать синергетический эффект: оценить и проанализировать полноту выполнения запланированных мероприятий по организационным преобразованиям на основе расчета отдельных экономических показателей и сравнительного анализа до и после преобразований, и на этой основе сделать опосредованный вывод об эффективности организационных преобразований.
Учитывая сильные и слабые стороны рассмотренных концептуальных подходов, целесообразно разработать и внедрить интегрированный подход к оценке эффективности организационных преобразований на основе системы их диагностики, включающей анализ организационной структуры, мониторинг внешней и внутренней среды, расчетные экономические показатели (прежде всего финансовые), нематериальные затраты (прежде всего временные показатели).
Заключение
В условиях быстроразвивающихся технологий, изменчивой рыночной конъюнктуры и высокой конкуренции в большинстве отраслей через определенный промежуток времени может потребоваться внести значительные коррективы в существующую систему управления и первоначальные планы организационных преобразований. Предлагаемая концепция интегрированного подхода к управлению и оценке эффективности организационного развития ориентирована и позволяет перейти на процессную структуру управления организацией через широкое внедрение информационных технологий во все элементы управления и обмена управленческой информацией, что сократит сроки и скорость обработки даже больших информационных потоков, высвободит ресурсы и позволит перераспределить их для повышения эффективности функционирования организации в целом. Так же данный подход не требует значительных ресурсов и может быть адаптирован для предприятий любого размера. Разрабатываемый в данном исследовании подход к формированию эффективного механизма оценки и управления организационным развитием современного предприятия может быть использован при разработке научных и практических проблем стратегического развития ключевых отраслей экономики.
Источники:
1. Друкер П. Практика менеджмента. - М.: Вильямс, 2001.
2. Дробышевская Л.Н. Совершенствование управления интеграционными образованиями и критерии оценки его эффективности //Экономика устойчивого развития. 2015. № 2 (22). С. 76-81.
3. Дробышевская Л.Н., Стадникова Н.В. Современные инструменты управления изменениями на предприятии. //Российское предпринимательство. 2017. Т. 18. № 4. С. 603-620.
4. Игнатова Т.В., Рогова В.А. Управление устойчивостью предприятий как фактор экономической безопасности производства // Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. 2015. № 8 (63). С. 93-99.
5. Исаева Л.А., Дробышевская Л.Н. Роль инноваций в управлении деятельностью предприятий в условиях вызовов внешней среды. //Экономика устойчивого развития. 2017. № 2 (30). С. 289-295.
6. Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Модели жизненных циклов организаций. В кн.: Менеджмент: век XX -век XXI. - М.: Экономиста, 2004, с. 304-320.
7. Мишурова И.В. Генезис систем управления по целям //Учет и статистика, 2016, №1, с. 83-89
8. Мишурова И.В. Структурная мобильность как фактор стратегического управления предприятием //Вестник Ростовского государственного экономического университета, 2016, №1, с. 125-130.
9. Николаев Д.В. Методические аспекты оперативного и стратегического планирования. //Экономика и предпринимательство № 10 (ч. 1 ), (75-1). С. 778-781, 2016.
10. Николаев Д.В. Теория и практика управления корпоративными интеграционными образованиями. (Монография) М.: Изд-во «Перо», 2017. - 152 с. ISBN 978-5-907016-57-6
11. Николаев Д.В. Управление процессами формирования интеграционных образований на основе сетевого взаимодействия. //Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. № 12, 2017.
12. Николаев Д.В. Финансовое планирование как фактор стратегического развития //Финансовые исследования, 2018, №3, с. 117-123
13. Попова Л.Ф. Роль организационной диагностической модели в системе управления адаптацией предприятия // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета, 2013, 5 (49), с. 85-90
14. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. - 863 с.
15. Слинков А.М., Игнатова Т.В. Мониторинг как управленческий процесс: сущностно-категориальная характеристика //Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. 2016. № 1 (68). С. 9399.
16. Томас Дж. Питерс, Роберт X. Уотерман-мл. В поисках совершенства уроки самых успешных компании Америки. Пер. с англ. - М. Издательский дом "Вильяме", 2005 -560 с.
17. Burke W.W., Lake D.G., Paine J.W. Organization Change: A Comprehensive Reader. San-Francisco: Jossey-Bass,
2008.
18. Organizational Diagnostic Models A Review & Synthesis: HR Intelligence Report. Sacramento: Leadersphere Inc.,
2008.
19. Stanford N. Creating High-performing and Adaptable Enterprises: Guide to Organization Design. London: Profi le Books Ltd, 2007
Sources:
1. Drucker P. Management Practice. - M. : Williams, 2001.
2. Drobyshevskaya L.N. Improving the management of integration entities and criteria for evaluating its effectiveness // Sustainable Development Economics. 2015. No. 2 (22). S. 76-81.
3. Drobyshevskaya L.N., Stadnikova N.V. Modern enterprise change management tools. // Russian business. 2017.Vol. 18. No. 4. P. 603-620.
4. Ignatova T.V., Rogova V.A. Sustainability management of enterprises as a factor of economic security of production // Science and Education: Economy and Economics; entrepreneurship; law and management. 2015. No. 8 (63). S. 93-99.
5. Isaeva L.A., Drobyshevskaya L.N. The role of innovation in the management of enterprises in the face of environmental challenges. // Economics of sustainable development. 2017. No. 2 (30). S. 289-295.
6. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. Lifecycle models of organizations. In: Management: XX Century - XXI Century. - M.: Economist, 2004, p. 304-320.
7. Mishurova I.V. The genesis of control systems by goals // Accounting and Statistics, 2016, No. 1, p. 83-89
8. Mishurova I.V. Structural mobility as a factor in strategic enterprise management // Bulletin of the Rostov State Economic University, 2016, No. 1, p. 125-130.
9. Nikolaev D.V. Methodological aspects of operational and strategic planning. // Economics and Entrepreneurship No. 10 (Part 1), (75-1). S. 778-781, 2016.
10. Nikolaev D.V. Theory and practice of managing corporate integration entities. (Monograph) Moscow: Publishing House Pero, 2017. - 152 p. ISBN 978-5-907016-57-6
11. Nikolaev D.V. Management of the processes of formation of integration entities based on network interaction. // Competitiveness in the global world: economics, science, technology. No. 12, 2017.
12. Nikolaev D.V. Financial planning as a factor of strategic development // Financial Studies, 2018, No. 3, pp. 117-123
13. Popova L.F. The role of the organizational diagnostic model in the enterprise adaptation management system // Bulletin of the Saratov State Socio-Economic University, 2013, 5 (49), p. 85-90
14. Prigogine A.I. Organization development methods. M.: ICFER, 2003 .-- 863 p.
15. Slinkov A.M., Ignatova T.V. Monitoring as a managerial process: an essential categorical characteristic // Science and Education: Economics and Economics; entrepreneurship; law and management. 2016. No. 1 (68). S. 93-99.
16. Thomas J. Peters, Robert X. Waterman Jr. In search of excellence the lessons of America's most successful company. Per. from English - M. Publishing House "Williams", 2005 -560 p.
17. Burke W.W., Lake D.G., Paine J.W. Organization Change: A Comprehensive Reader. San-Francisco: Jossey-Bass, 2008.
18. Organizational Diagnostic Models A Review & Synthesis: HR Intelligence Report. Sacramento: Leadersphere Inc., 2008.
19. Stanford N. Creating High-performing and Adaptable Enterprises: Guide to Organization Design. London: Profi le Books
Ltd, 2007
Исследование выполнено при финансовой поддержке РФФИ в рамках
научного проекта № 18-310-00062
В.С. Новиков - доцент кафедры государственного и муниципального управления, к.э.н., доцент, Кубанский государственный технологический университет, vs.novikov@mail.ru,
V.S. Novikov associate professor Department of State and Municipal Management, Kuban State Technological University.
ФУНДАМЕНТАЛЬНЫЕ ОСНОВАНИЯ СОЕДИНЕНИЯ
СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ В ИНФРАСТРУКТУРУ, ОБЛАДАЮЩЕЙ ВСЕМИ ХАРАКТЕРИСТИКАМИ ВИРТУАЛЬНОГО ПРОСТРАНСТВА (С УЧЕТОМ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЧЕЛОВЕКА, ТЕХНОЛОГИЙ И СОЦИАЛЬНЫХ ИНСТИТУТОВ)
THE FUNDAMENTAL BASIS OF CONNECTING SOCIO-ECONOMIC SYSTEMS IN THE INFRASTRUCTURE, WHICH HAS ALL THE CHARACTERISTICS OF THE VIRTUAL SPACE (TAKING INTO ACCOUNT THE INTERACTION OF MAN,
TECHNOLOGY AND SOCIAL INSTITUTIONS)
Аннотация. В статье автором показаны фундаментальные основания соединения социально-экономических систем в инфраструктуру, обладающей всеми характеристиками виртуального пространства (с учетом взаимодействия человека и технологий, социальных институтов). В материалах исследуется ситуация, когда люди, используя информационно-коммуникационные технологии и Интернет-сети проявляют способность к интеграции в сети и трансформируют свои компетенции (создание каких-либо уникальных товаров, товары handmade, персонифицированные товары под конкретного потребителя) и реализуют свои товары и услуги через Интернет-магазины, электронные площадки, социальные сети; показано авторское представление процесса реализации предпринимательский усилий посредством информационно-коммуникационных технологий и участия в виртуальной экономике. Автором в исследовании определены базовые преимущества социально-экономических систем функционирующих в координатах виртуальной экономики, а также определено, что ученые в области виртуальной экономики (сетевой экономики цифровой экономики) подтверждают слабые места участия социально-экономических систем в инфраструктуре, обладающей всеми характеристиками виртуального пространства, в числе которых: 1) социально-экономическая система обладает преимуществом единовременного и одностороннего выхода из инфраструктуры виртуального пространства. Отсутствуют юридические ограничения, хотя конечно можно утверждать о том, что в виду такого «выхода» у социально-экономический системы могут появиться ограничения на отдельные виды сетевых ресурсов и полного закрытия доступа в определенные сегменты
