CC BY
1046
граф связей, диаграмму Исикавы, картирование проблем и зависимостей и пр.
Отметим, что эффективность управления бизнес-процессами во многом определяется поддержкой и уровнем компетентности руководства [1, с. 55], необходимостью перераспределения зон и областей ответственности между владельцами процесса (исполнителями). Итак, понимание процессно-ориентированного подхода к управлению предприятием промышленности предполагает системную диагностику и анализ совокупности бизнес-процессов в части оценки их важности, зрелости, проблемности, ресурсоемкости, результативности с выделением «сквозных» процессов, с последующим описанием, совершенствованием и автоматизацией.
Таким образом, в процессе разработки механизма эффективного управления бизнес-процессами предприятия необходимо осуществление следующих действий:
- выделение ключевых бизнес-процессов (управления, развития и пр.);
- выявление и назначение исполнителей процессов (владельцев процесса) с предоставлением им полномочий для осуществления функциональных обязанностей;
- установление границ и масштабов бизнес-процессов (идентификация входа и выхода, поставщиков и потребителей);
- выбор или разработка технологии реализации бизнес-процессов для преобразования входных параметров в выходные;
УДК 338.24
фДф lolafarit@rambler.ru
- определение ресурсоемкости для мониторинга бизнес-процессов;
- оценка результирующих показателей бизнес-процессов (критерии и показатели оценки бизнес-процессов);
- разработка комплекса мер по эффективному управлению бизнес-процессами и выявление возможностей саморегулирования бизнес-процессов;
- реализация мероприятий по достижению результатов.
В процессе оценки эффективности управления бизнес-процессами необходимо определить владельцев процесса, выявить их функциональные обязанности, полномочия, способы воздействия на исполнителей.
1. Гребенников А.И., Долгий В.И. Организационное развитие предприятий в условиях формирования новой индустриальной экономики // Вестник СГСЭУ. 2012. № 2 (41).
2. Махметова А.Е. Симптомная аналитика исследования современных проблем управления бизнес-процессами промышленных предприятий // Управление экономикой: методы, модели, технологии: матер. XIII междунар. науч. конф. Уфа: УГАТУ, 2013.
3. Реинжиниринг бизнес-процессов: учебник / Н.М. Абдике-ев, Т.П. Данько, С.В. Ильдеменов, А.Д. Киселев. 2-е изд. М.: Эксмо, 2007.
4. Стрекалова Н.Д. Бизнес-планирование: учеб. пособие. СПб.: Питер, 2009.
5. PCF - Process Classification Framework // APQC. 2011. URL: http://www.apqc.org/process-classification-framework.
Лола Фаритовна Попова,
кандидат экономических наук, докторантка кафедры менеджмента,
СГСЭУ
РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДИАГНОСТИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ АДАПТАЦИЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
В статье проанализированы наиболее известные концепции диагностики организации, изучены их сильные и слабые стороны, выделены основные элементы моделей, даны рекомендации по использованию организационной модели в системе управления адаптацией предприятия. Управление адаптацией предприятия направлено на обеспечение равновесия между предприятием в целом и его внешней средой. Достичь равновесного состояния предприятия во внешней среде можно при обеспечении равновесия между основными его подсистемами. Это требует от менеджеров выделения основных переменных организации, исследования их состояния, установления причинно-следственных связей между ними. Управление адаптацией предприятия включает адаптацию его подсистем. Организационная диагностическая модель является инструментом исследования состояния предприятия и его подсистем на основе анализа их внутренних и внешних взаимосвязей. Результаты исследования могут использоваться менеджерами при адаптации предприятия к внешней среде, анализе состояния предприятия, проведении организационных изменений.
Ключевые слова: устойчивое развитие предприятия, адаптация, адаптационный механизм, организационная диагностическая модель.
L.F. Popova
THE ROLE OF ORGANIZATIONAL DIAGNOSTIC MODEL IN COMPANY ADAPTATION MANAGEMENT SYSTEM
The paper analyzes major approaches to organization diagnostics, examines their strengths and weaknesses, highlights their main elements, and presents recommendations for using organizational model in adaptation management system. Adaptation management is aimed at ensuring balance between the enterprise as a whole and its environment. Equilibrium with the external environment of the enterprise can be achieved by ensuring a balance between its main subsystems. This requires identifying key variables, examining their values and establishing causal relationships between them. Adaptation
management involves adapting its subsystems. The organization diagnostics model is a tool for assessing the performance of organization and its sub-systems based on the analysis of their internal and external relations. The results of the research can be helpful to managers for adapting organizations to external environment, for analyzing the state of the enterprise, for implementing organizational changes.
Keywords: sustainable business development, adaptation, adaptation mechanism, organizational diagnostic model.
Предприятия стремятся к обретению устойчивого состояния равновесия и устойчивости функционирования системы. Элементы предприятия не могут сохранять свою форму и оставаться без изменений: это будет означать задержку роста предприятия и ограничения его развития. Под воздействием факторов внешней среды предприятия теряют равновесие.
Потребность в адаптации предприятия и его элементов возникает при нарушении его равновесного состояния в среде, угрозе либо потери его устойчивости. Потеряв устойчивость, предприятие стремится к установлению новой точки равновесия. Для предприятия, как и для других систем, взаимодействующих с внешней средой, наиболее характерными являются неустойчивые состояния, а устойчивые состояния могут приобретаться лишь на короткие промежутки времени [1, с. 68]. Задачей руководителей является обеспечение динамического равновесия предприятия и его элементов во внешней среде, что позволит повысить его устойчивость.
Предприятие является открытой системой, взаимодействующей с внешней средой. Внешняя среда оказывает влияние как на эффективность предприятия в целом, так и на его ключевые подсистемы. Подсистемы предприятия взаимосвязаны между собой, и изменения одних элементов затрагивают другие. Для устойчивого функционирования менеджерам необходимо, с одной стороны, адаптировать организацию и ее подсистемы к требованиям внешней среды, с другой стороны, привести в соответствие внутренние элементы предприятия.
Стремление к равновесию является основой для выживания любой системы. Управление адаптацией предприятия направлено на обеспечение равновесия между предприятием в целом и его внешней средой. Достигнуть равновесного состояния предприятия во внешней среде можно при обеспечении равновесия между основными его подсистемами. Это требует от менеджеров выделения основных переменных организации, исследования их состояния, установления причинно-следственной связи между ними, что, в свою очередь, влечет управление адаптацией каждой подсистемой предприятия. Таким образом, механизм управления адаптацией предприятия включает ряд механизмов управления адаптацией его подсистем.
Управление адаптацией предприятия требует от руководства понимания его организационной модели, определения ключевых элементов предприятия, их взаимосвязи, влияния внешней среды, а также влияние переменных на итоговые результаты деятельности организации.
Организационная диагностическая модель является одним из инструментов исследования состояния предприятия, его подсистем и часто используется при управлении изменениями на предприятиях. Организационная диагностическая модель представляет схематическое изображение предприятия, отражающее основные переменные организации и их взаимосвязи, описывающее основные аспекты и характеристики деятельности предприятия.
Автором был проведен анализ основных концепций моделей диагностирования предприятия, результаты которого представлены в табл. 1.
Т а б л и ц а 1
Модели диагностирования организаций
Название подхода, авторы, элементы модели Содержание
Модель «Звезда» Рей Дж. Гэлбрейт (1960-е гг.) Элементы модели: стратегия, структура, процессы, вознаграждение, персонал Модель отражает необходимость соответствия таких элементов, как структура, способности персонала, процессы, вознаграждение, стратегия организации. Преимущества: выделение важнейших элементов организации и их взаимосвязи; модель проста в использовании. Недостатки: в модели не определены важные элементы организации (например, организационная культура), не отражено влияние внешней среды
Модель «Алмаз Левитта» Гарольд Левитт (1965 г.) Элементы модели: технология, задачи, структура, люди Применение модели способствует анализу того, как могут изменяться «грани алмаза» при воздействии на одну из них. Преимущества: модель отражает ключевые элементы организации и их взаимосвязи, проста в использовании. Недостатки: простая модель, отражает ограниченное количество переменных организации; не отражено влияние внешней среды
Модель «6 ячеек» Марвин Вайсборд (1976 - 1978 гг.) Элементы модели: шесть ячеек: цели, структура, система вознаграждения, поддерживающие механизмы, отношения, лидерство Ячейки, по мнению автора, следует рассматривать в рамках формальной и неформальной системы организации с целью выявления разрывов между желаемым и фактическим состоянием элементов. Чем больше разрыв, тем в большей степени организация функционирует неэффективно. Каждая ячейка содержит диагностический вопрос. Вайсборд ставит лидерство в центр модели, так как считает, что главная задача руководителя - следить за состоянием элементов, выявлять несоответствие их фактического состояния формально определенному, устанавливать баланс между ячейками. Автор концепции рассматривает поддерживающие механизмы как необходимые для выживания организации процессы, такие как планирование, контроль, бюджетирование и другие информационные системы, способствующие выполнению работы и достижению поставленных целей. Преимущества: модель помогает визуализировать организацию в виде системы, проста в использовании; отмечена роль таких процессов, как планирование, контроль и бюджетирование. Недостатки: простота модели является ее недостатком, так как не позволяет в полной мере определить основные проблемы и их влияние на эффективность функционирования всего предприятия
Продолжение табл.1
Название подхода, авторы, элементы модели Содержание
Модель «7Б МсКтвеу» Ричард Паскаль, Энтони Атос, Дж. Питерс, Роберт Х. Уотерман (1980 г.) Элементы модели: стратегия, структура, системы, совместные ценности, навыки, сотрудники и стиль управления Модель отражает взаимодействие семи элементов организации. «Совместные ценности» находятся в центре модели, так как, по мнению авторов, являются наиболее важным элементом системы управления. Преимущества: выделение важнейших элементов организации и их взаимосвязи; модель проста в использовании, отражает ключевые элементы организации и их взаимосвязи. Недостатки: в самой модели не выделены элементы внешней среды и отсутствуют разъяснения, как меняются организационные элементы под воздействием внешней среды; не описано влияние одних переменных модели на другие
Модель «ТПК» Тичи Ноел Тичи (1983 г.) Элементы модели: входы: внешняя среда, история, ресурсы; трансформирующие процессы: миссия/стратегия, процессы, задачи, формальная организация, люди, неформальная организация; выходы: производительность, влияние на людей Организация рассматривается как открытая система, находящаяся во взаимодействии с окружающей средой. Выделены входы, трансформирующие процессы, выходы. Модель создана с целью управления изменениями и включает девять рычагов изменений. Тичи также выделил три ключевых элемента модели - техническую, политическую и культурную (ТПК) подсистемы организации. Автором концепции предложена методика оценки согласованности элементов организации друг с другом и с ее тремя системами, представленная в виде матрицы. Диагностика динамики подсистем организации проводится по ответам на вопросы, насколько хорошо согласован каждый элемент организации друг с другом для решения ее технических, политических и культурных проблем и насколько хорошо согласованы сами подсистемы. Оценка технической системы основана на научном и количественном подходе, политической - на анализе интересов наиболее влиятельных групп организации, культурной - на изучении признанных символов и ценностей организации, формирующих организационную культуру. Тичи отмечает, что только учет всех трех составляющих может привести к успешным изменениям в организации. Преимущества: модель Тичи наиболее полно представляет основные элементы организации, выделены важнейшие из них; используется системный подход, отражающий входы из внешней среды, процесс трансформации в самой организации и выходы; определена степень влияния факторов (сильная, слабая); предложена методика оценки согласованности элементов модели. Недостатки: модель не учитывает вопросов, касающихся индивидуальной работы и эффективности сотрудников
Модель диагностики группового и индивидуального поведения в организации Майкл Харрисон (1987 г.) Элементы модели: входы: ресурсы, человеческие ресурсы; трансформирующие процессы: организационный уровень - цели, процессы, структура, технология, поведение, культура; групповой уровень - групповой состав, структура, технология, групповое поведение,процессы, культура; индивидуальный уровень - индивидуальные характеристики, индивидуальные взгляды, убеждения, мотивация; выходы: общие выходы, групповая эффективность, индивидуальная эффективность и качество рабочей жизни Организация рассматривается как открытая система, определены входы и выходы, вну-триорганизационные элементы. В модели представлена открытая система с отражением минимального количества связей между организацией и внешней средой. Внутриоргани-зационные элементы рассматриваются на трех уровнях: организационном, групповом, индивидуальном. Выходы деятельности организации отмечены также на каждом из уровней. Харрисон отмечает, что существует и дивизиональный уровень, но не отмечает его в модели, не усложняя ее. Преимущества: выделены элементы на групповом и индивидуальном уровнях; модель рассматривается как открытая система, находящаяся во взаимодействии с внешней средой. Недостатки: на диаграмме модели большое количество линий одностороннего влияния факторов затрудняет понимание взаимосвязей переменных; влияние внешней среды отмечено только получением ресурсов из нее
Модель соответствия Дэвид А. Надлер и Майкл Л. Ташмен (1989 г.) Элементы модели: входы: окружение, ресурсы (капитал, материалы, технологии, работники, нематериальные активы (например, высокая репутация компании), история, стратегия организации; трансформирующие процессы: задачи, люди, формальная и неформальная организации; выходы (результаты деятельности): функционирование системы, групповое поведение, межгрупповые отношения, индивидуальное поведение Организация рассматривается как открытая система, находящаяся во взаимодействии с окружающей средой. Организация получает входы из внешней среды, трансформирует их в выходы и отдает их во внешнюю среду. Модель включает три группы переменных: входы, выходы, трансформирующие процессы. В основе подхода лежит концепция соответствия переменных. Внутренние переменные (трансформирующие процессы) должны соответствовать друг другу, а также переменным входа. Чем больше соответствие, тем эффективнее деятельность организации. Авторами предложена следующая последовательность проведения организационной диагностики: 1) анализ объекта исследования как системы (определение ее состава, границ, задач; если объектом исследования является структурная единица большого предприятия, изучаются ее отношения с другими структурными единицами); 2) анализ основных переменных модели; 3) анализ соответствия переменных и его влияния на результаты деятельности организации. Преимущества: графическое представление модели организации одновременно как социальной и технической системы; учитываются неформальные аспекты организации; включает переменные внешней среды, предполагает наличие причинно-следственных отношений между элементами модели. Недостатки: в модели элементы не ранжированы, не выделены наиболее важные из них; не предложен механизм оценки соответствия; не определено значение уровня соответствия, необходимого для эффективной деятельности организации
Окончание табл. 1
Название подхода, авторы, элементы модели Содержание
Модель Уарнера Берка и Джорджа Литвина (1968 г., доработана в 1992 г.) Элементы модели: внешняя среда, миссия и стратегия, лидерство организационная культура, структура, практика менеджмента, система (политика и процедуры), климат в подразделениях, соответствие индивидуальных навыков требованиям к выполняемой работе, индивидуальные потребности и ценности, мотивация, организационная и индивидуальная эффективность Модель разработана для анализа процесса организационных изменений. Позиция авторов заключается в том, что в большинстве случаев организационные изменения происходят из-за перемен во внешней среде (конкурентной среде, государственном регулировании, технологических прорывах). Выделены два вида факторов модели: трансформационные и трансакционные - в зависимости от характера изменений. Верхний уровень диаграммы модели (внешняя среда, миссия и стратегия, лидерство организационная культура) относятся к трансформационным факторам. Изменения во внешней среде напрямую оказывают воздействие на данные элементы и требуют формирования принципиально нового поведения организации. Трансформационные факторы оказывают воздействие на трансакционные элементы организации, к которым относятся организационная структура, практика менеджеров, системы, организационный климат, требования заданий и индивидуальные навыки/способности, индивидуальные потребности и ценности, мотивация. Обе группы переменных в конечном счете оказывают влияние на организационную и индивидуальную работу и общую эффективность. Преимущества: выделены ключевые элементы модели; внешняя среда является частью модели; четко определена иерархия факторов и причинно-следственная связь между элементами; детально описано влияние факторов; высокая теоретическая проработанность модели. Недостатки: детализированная модель, по сравнению с другими требует большего времени для ее изучения и применения
Первые исследования в области диагностирования предприятия, проведенные Р.Дж. Гэлбрейтом, Г. Левитом, М. Вайсбордом, Р. Паскалем, Э. Атосом, Дж. Питерсом, Х. Уотерманом, отражают основные элементы организации и их взаимосвязи, однако не дают полного представления о предприятии как открытой системе. Влияние внешней среды не всегда представлено схематически и в самих исследованиях описывается поверхностно.
В более поздних исследованиях, а именно в работах Н. Тичи, М. Харрисона, А. Надлера и М. Ташмена, У. Бер-ка и Дж. Литвина, более полно отражен системный подход. Элементы модели группируются в три категории: входы, трансформирующие процессы (преобразование входов в выходы), выходы организации. Входы представляют ресурсы из внешней среды; Тичи, Надлер и Ташмен относят к входам также историю компании. В модели соответствия Надлер и Ташмен к входам относят стратегию организации и выделяют отдельной категорией окружение предприятия. Несмотря на то что Берк и Литвин не группируют переменные модели, у них четко прослеживается использование системного подхода, выделено влияние внешней среды и определены результаты деятельности компании в виде организационной и индивидуальной эффективности.
В табл. 2 обобщены основные переменные исследуемых моделей.
Анализ наиболее известных моделей диагностирования организации позволяет сформулировать ряд рекомендаций построения организационной модели. При проведении диагностики элементов организации следует использовать системный подход и выделять три группы переменных, представляющих входы, выходы и процесс преобразования входов в выходы. Основными элементами входа в организацию являются окружающая среда и поступающие ресурсы. При рассмотрении выходов организации следует учитывать эффективность как организации в целом, так и конкретных сотрудников.
Основными, входящими в состав большинства концепций переменными процесса преобразования входов в выходы являются: миссия и стратегия предприятия, структура организации, персонал, неформальная организация, оргкультура, лидерство, система мотивации.
В моделях Харрисона и Берка - Литвина ценности, убеждения, потребности индивидов выделены из общей организационной культуры предприятия. Берк и Литвин различают понятия организационной культуры и климата. В концепциях Берка - Литвина и 7Э МсКтБеу выделен такой элемент, как системы предприятия. Берк и Литвин рассматривают системы «как стандартизированную политику и механизмы, облегчающие работу, главным образом проявляющихся в организационной системе вознаграждений, в применении управленческих информационных системах и таких систем контроля, как оценка результативности сотрудников, в развитии подходов управления по целям и бюджетирования, распределения человеческих ресурсов» [3, с. 283]. В модели 7Э МсКтБеу под системами понимаются процессы и процедуры организации. По мнению автора, категория «системы» в изученных моделях пересекается с такими элементами организации, как процессы и технологии. На наш взгляд, в представленных концепциях недостаточно уделяется внимание технологиям, которые оказывают значительное влияние на процессы и организационную структуру предприятия. Например, обзор работ зарубежных исследователей позволяет выделить следующие ключевые характеристики технологий, оказывающих значительное влияние на оргструктуру промышленного предприятия: технологическая сложность; рутинность работы;взаимозависимость отделений при выполнении работы [2, с. 93]. Переменная «технология» рассматривается отдельным элементом в подходах Левитта и Харрисона, в остальных моделях встречается при описании таких переменных, как задачи, формальная организация и др. Также можно отметить расплывчатое понимание элемента модели «задачи», который характеризуется зачастую как выполняемые процессы организации.
Модель Берка - Литвина (рисунок), на наш взгляд, наиболее полно отражает модель организационной диагностики. Ее преимуществами являются использование системного подхода, выделение трансформационных и трансакционных процессов организационного поведения, отражение четкой иерархичности факторов и выделение ключевых элементов, отражение причинно-
Т а б л и ц а 2
Обобщающая матрица элементов моделей диагностики организаций
Элементы модели Алмаз Левитта Звезда Гэлбрейта 6 ячеек Вайсборда 7Б МсКтвеу ТПК Тичи Модель Харрисона Модель Надлера, Ташмена Модель Берка -Литвина
Элементы процесса преобразования входов в выходы:
Миссия Стратегия Цели V V V V V V V V V
Способности организации (компетенции) V
Процессы1 Системы, поддерживающие механизмы V V V V V V V V
Технология2 V V V
Структура Формальная организация V V V V V V V V
Люди/ персонал3 V V V V V V V
Групповое поведение V
Неформальная организация, отношения V V V
Индивидуальные убеждения, взгляды, ценности, потребности V V
Оргкультура Ценности организации V V V
Организационный климат V
Лидерство/стиль управления V V V
Вознаграждение/ мотивация V V V V
Практика менеджмента V
Входы: V V V V
Внешняя среда V V V V V
История V V
Ресурсы V V V
Человеческие ресурсы V
Выходы: V V V V
Организационная эффективность V V V V
Групповая эффективность V V
Индивидуальная эффективность V V V
Влияние на людей V
Качество рабочей жизни V
1 В данную категорию отнесена переменная «задачи» Надлера и Ташмена, а также Левитта, так как под задачей в их исследованиях раскрываются основные работы организации, которые должны быть выполнены.
2 В данную категорию отнесены «задачи», выделенные Тичи, так как он описывает категорию как используемые технологии.
3 В данную категорию отнесены «индивидуальные характеристики» Харррисона, так как они включают необходимые навыки персонала.
► Миссия & Стратегия
I
Структура
Внешняя среда*
Лидерство
Практика менеджмента'
Требования заданий *
& Индивидуальные навыки/способности
Климат в подразделениях 1 ~
Оргкультура 1
Системы (Политика & Процедуры)
Мотивация
£
Обратная связь
Индивидуальная & Организационная результативность
Индивидуальные потребности & Ценности
Обратная связь
Модель Берка - Литвина
следственных связей между элементами, детальное описание влияния факторов, учет групповой и индивидуальной эффективности. Модель отличается высокой теоретической проработанностью.
Использование организационной диагностической модели позволяет адаптировать предприятие и его основные подсистемы к динамической среде с учетом анализа протекающих и прогнозируемых изменений ключевых переменных предприятия, изучения их влияния на другие элементы и итоговую эффективность деятельности всего предприятия.
1. Попова Л.Ф. Адаптационный механизм управления организационной структурой в системе устойчивого развития промышленного предприятия // Вестник СГСЭУ. 2013. № 4 (48).
2. Попова Л.Ф. Влияние технологии на строение организационной структуры предприятия // Вестник СГСЭУ. 2012. № 1 (40).
3. Burke W.W., Lake D.G., Paine J.W. Organization Change: A Comprehensive Reader. San-Francisco: Jossey-Bass, 2008.
4. Organizational Diagnostic Models A Review & Synthesis: HR Intelligence Report. Sacramento: Leadersphere Inc., 2008.
5. Stanford N. Creating High-performing and Adaptable Enterprises: Guide to Organization Design. London: Profile Books Ltd, 2007.
удк 658.5 Анна Александровна Розенфельд,
аспирантка кафедры менеджмента, gugelev@ssea.runnet.ru СГСЭУ
ВОПРОСЫ ТЕОРИИ ФОРМИРОВАНИЯ КОМПЛЕКСНЫХ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
В статье автор рассматривает систему управления с точки зрения формирования подхода к управлению комплексной системой менеджмента качества предприятия с учетом и ее сложности, и нелинейности проходящих в ней процессов, что позволяет несколько по-иному структурировать всю производственную систему, представляя ее не как статичное, установленное стандартом образование, а как целостный динамичный объект. Под интеграцией понимается процесс объединения усилий различных подсистем управления организацией для достижения ее задач и целей. В рыночной экономике особое место системы управления обусловлено ее ролью как связующего элемента всех действующих процессов на предприятии. Анализ опыта предприятий в развитых странах показывает, что переход от специализации к интеграции проявляется и в содержании управленческой деятельности: чтобы использовать преимущества специализации деятельности в организации, в том числе разделение труда, нужно проводить эффективную интеграцию организации, что первоначально не учитывается при формировании управляющих систем. Предложено авторское определение понятия комплексной системы менеджмента как объединения взаимосвязанных функциональных областей управления, отвечающих требованиям международных стандартов, которое способствует достижению его стратегических целей за счет более эффективного использования ресурсов и информационных каналов, чем при функционировании разрозненных систем управления.
Ключевые слова: менеджмент, интеграция, комплексные системы, система менеджмента качества.
A.A. Rosenfeld
THEORETICAL ASPECTS OF DEVELOPING COMPLEX QUALITY MANAGEMENT SYSTEMS
The paper considers management system in view of developing of an integrated approach to the management of a complex system of quality management and taking into account its complexity and nonlinear character of its processes, all of which enables the author to present a somewhat different management structure with flexible and dynamic nature. Integration is understood as the process of combining the efforts of various subsystems of organization management in order to achieve goals and objectives. In a market economy management system plays a significant role as the binding element of all existing business processes. Analysis of the business practices in developed countries shows that the transition from specialization to integration is manifested in the content of management activities: in order to take advantage of specialization (including the division of labor) it is necessary to conduct effective integration, which was not originally considered while developing management systems. The author presents an original definition of an integrated management system as a set of inter-related functional areas of management that meets the requirements of international standards and helps achieve strategic goals through more efficient use of resources and information channels.
Keywords: management, integration, complex systems, quality management system.
Смена парадигмы и принципов управления обусловливает необходимость рассмотрения предприятия как открытой системы, ориентированной на качество продукции и/или услуг. Доминировавший ранее функциональный подход к управлению (отсутствие ориентации на потребителя, сложная организационная структура, слабое делегирование полномочий и ответственности,
бюрократизм, отсутствие ответственного за конечный результат) требовал перехода к новому способу управления организациями, желающими оставаться конкурентоспособными на рынке. Процессный подход основан на новых принципах управления : направленность на по -стоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента, взаимная ответственность за
