CC BY
84
3. Demidov V. A., Lebedev I. N., Oleynik O. S. Regional innovation system: potential and development trends. -Volgograd: VSU publishing House, 2008. - 214 p.
4. Egorova M. V. Modeling of innovative susceptibility of the regional economy. - Kazan: Publishing house of Kazan state University, 2006. - 181 p.
5. Kokurin D. I., Shepelev V. M. Innovations in Russia: institutional analysis (problems of market ownership and tax incentives). - Moscow: INITS Rospatent,2002. - 186 p.
6. Kondratev N. Problems of economic dynamics. - Moscow: Nauka,1989
7. Kovalev G. D. Innovative communications. - Moscow: UNITY-DANA,2000. - 226 p.
8. Misakov V. S. Comparison as a General scientific method of cognition. //Izvestiya Kabardino-Balkarian scientific center of the Russian Academy of Sciences. - 2007. - No. 3. - P. 16
9. Misakov V. S. Functional and cost analysis of construction terms / / Accounting. - 1985. - No. 8. - P. 0
10. Misakov V. S., Bagaev I. Z., Gendugov S. Z. Functional-cost analysis as a method of system studies //proceedings of the Orenburg state agrarian University. - 2015. - No. 22-2. - P. 167
11. Musaev M. M., Musaeva H. M., Misakov V. S. Some approaches to integrating economic and statistical research methods for conducting functional and cost analysis / / Financial Economics. - 2018. - No. 8. - Pp. 73-75
12. Russia's competitiveness in the global economy. - Moscow: International relations,2003. - 287 p.
13. Shits G. I. Innovation potential and economic growth. - Saratov: Saratov state technological University,2000. -
194 p.
14. Sweater Th. Theory of economic development. - Moscow: Nauka,2005
15. Ugurchieva R.O. Some approaches to assessing the possibilities of forming a regional innovative potential / R.O. Ugurchieva, Y.M.-Kh. Dzhumaeva // Natural-Humanitarian Studies. - 2019 .- No. 26 (4). - S. 200-204.
16. Chazhaev M.I. Region as an object of innovative development / M.I. Chazhaev, R.R. Avanesova // Natural-Humanitarian Studies. - 2019 .- No. 26 (4). - S. 214-218.
DOI: 10.24411/2309-4788-2020-10103
Д.В. Николаев - кандидат экономических наук, доцент кафедры «Налогообложение и бухгалтерский учет» Южно-Российского института управления-филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, danil_niko@mail.ru,
D.V. Nikolaev - Southern Russian institute of management branch of Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration, Rostov-on-Don.
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ MANAGEMENT OF PROCESSES FOR IMPLEMENTING STRATEGIC CHANGE
Аннотация. Стратегия изменений тесно связана с преодолением барьеров и реализацией инноваций в развитии компании. В качестве барьеров для реализации стратегии рассмотрены неясность стратегии, отсутствие связи мотивации сотрудников со стратегическими целями, ориентация на краткосрочные цели планирования ресурсов, приоритет при обсуждении проблем организации оперативным вопросам в ущерб стратегическим задачам. В статье представлены шаги в реализации стратегии с сочетании с инструментальными средствами, подробно исследованы барьеры в реализации стратегии, даны рекомендации по преодолению этих препятствий, в частности, по изменению системы управления в отношении приоритетов решения долгосрочных, стратегических задач и вовлечения всех сотрудников в осуществление стратегических изменений. Исследованы психологические, организационные, культурные, социальные барьеры внедрения инноваций как фактора стратегических изменений и описаны меры их преодоления.
Annotation. The strategy of changes is closely related to overcoming barriers and implementing innovations in the development of the company. The barriers to the implementation of the strategy include the ambiguity of the strategy, the lack of a connection between employee motivation and strategic goals, orientation toward short-term goals of resource planning, and priority when discussing organization problems with operational issues to the detriment of strategic objectives. The article presents the steps in the implementation of the strategy with a combination of tools, explores in detail the barriers to the implementation of the strategy, gives recommendations on overcoming these obstacles, in particular, on changing the management system in relation to priorities for solving long-term strategic tasks and involving all employees in the implementation of strategic changes . The psychological, organizational, cultural, social barriers to the introduction of innovations as a factor of strategic changes are studied, and measures to overcome them are described.
Ключевые слова: Барьеры реализации стратегии, Формы обеспечения стратегических изменений
Keywords: Barriers to the implementation of strategies, Forms for ensuring strategic change.
Введение. Многие хорошо продуманные и методически обеспеченные стратегически обоснованные инновационные проекты часто терпят неудачу. Основная причина этого заключается в том, что организационные, психологические, культурные и социальные барьеры в реализации стратегии развития компании и инно-
вационных проектов недостаточно учитываются. Здесь еще есть неиспользуемые возможности, которые сделают предприятия еще более конкурентоспособными в международном контексте [2-8].
Разработка стратегии и реализация стратегии - это два принципиально разных этапа процесса: несмотря на то, что разработка стратегии происходит аналитически и в основном в небольших управленческих командах, реализация стратегии затрагивает и активирует всю компанию и требует, чтобы каждый отдельный сотрудник определял цели и соответствующую готовность их реализовать [3,5,7].
Существуют различные барьеры на пути реализации стратегии, которые также могут возникать в разных формах в зависимости от стиля управления и корпоративной культуры: цели компании четко и конкретно не сформулированы для сотрудников («барьер зрения»), мотивация сотрудников, стратегия и их цели низки («барьер для людей»), для реализации стратегии требуются ресурсы, которые недоступны в долгосрочной перспективе («барьер ресурсов») и/или руководство более ориентировано на краткосрочные цели («быстрые победы») и теряет ориентацию на долгосрочную стратегическую ориентацию («барьер управления») [6,7].
Основное содержание. В большинстве компаний высокий уровень внимания уделяется процессу разработки стратегии: определение стратегии является «главным приоритетом» и считается очень важным для будущего направления деятельности компании [см., например, 1].
Представим авторскую интерпретацию алгоритма формирования стратегии, включающую необходимые шаги по разработке стратегии, состоящей из анализа стратегии, оценки и выбора стратегии, а также соответствующего описания стратегии. Последним шагом является реализация стратегии, в которой сформулированная стратегия преобразуется в соответствующие действия и, таким образом, реализуется (рис. 1).
Стратегический анализ Стратегический выбор Формулирование стратегии Реализация стратегии
Применяются такие методы, как форсайт, 8ТБР-анализ, SWOT-анализ Используется миссия, видение, экспертные оценки Описание стратегии, создание, стратегической карты Перевод стратегии в конкретные цели и задачи, составление программы действий
Рисунок 1 - Представление этапов реализации стратегии (составлено автором)
В стратегическом процессе до 80% времени занимают первые три этапа, ведь по сути это выбор вектора стратегического развития. Здесь определяются не только императивы движения компании вперед, но и конкретный набор продуктов, рынков, потребителей.
Четкая формулировка Понятный язык
Конкретные, четкие способы выражения поставленных целей_
Мотивация всех сотрудников Соединить реализацию стратегии с личными успехами сотрудников
Сделать стратегические цели личными целями
Поддерживать лояльность сотрудников
Планирование и поддержание ресурсов
Обеспечить ресурсы для долгосрочной реализации стратегического плана.
Сделать доступным планирование ресурсов для оперативного управления стратегией
_не "сверху", а «снизу»._
Регулярные обсуждения и обмен информацией о стратегии Создавать условия для дискуссии по поводу реализации стратегии на всех уровнях управления. Развивать корпоративную культуру. Обучать стратегическим инструментам и стратегическому видению всех сотрудников организации._
УСПЕШНАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
Рисунок 2 - Формы преодоления барьеров и обеспечения реализации стратегии (Составлено автором)
Эти этапы в значительной степени предопределяют будущий успех или неуспех в долгосрочном и эффективном существовании компании. В то же время именно реализация стратегии является самой трудной задачей. Такая точка зрения подтверждается многочисленными эмпирическими исследованиями по этому вопросу, в частности, Каплан и Нортон оценивают вероятность успеха стратегических изменений значительно ниже 20% [9].
Такая точка зрения сформировалось из существующих барьеров в реализации стратегии.
Непонятность стратегии как барьер реализации
Формулировка стратегии часто непонятна для сотрудников. Каплан и Нортон обнаружили, что в среднем только 5% всех сотрудников компании понимают стратегии, разработанные руководителями. Часто критикуется общая формулировка стратегий, которые позволяют широкий спектр их интерпретации. Отсутствие ясности цели и использование «языка управления» приводят к непониманию со стороны сотрудников [1,9].
Таким образом, активное взаимодействие со стратегией на рабочем уровне, с большинством сотрудников, с точки зрения, как содержания, так и видения, миссии зачастую ослаблено или даже отсутствует. Четкий, понятный язык описания стратегии, а также конкретное упоминание о видении, миссии и целях компании на каждом рабочем месте являются первым важным шагом для успешной реализации стратегии (рис. 2).
Отсутствие мотивации в качестве барьера реализации
Если несоблюдение или невыполнение стратегических целей компании для сотрудников не влияет на их личный успех, они, как правило, прилагают лишь небольшие усилия для реализации соответствующих целей и задач. Например, если переменные компоненты заработной платы связаны в основном с краткосрочными финансовыми целями, то нет мотивации для решения долгосрочных стратегических целей. Проблема здесь заключается в том, что степень достижения долгосрочных целей на уровне года должна постоянно разрабатываться и обсуждаться с соответствующими сотрудниками и при необходимости корректироваться, в ходе обсуждения руководством и сотрудниками.
По сравнению с быстро понимаемыми и измеримыми краткосрочными финансовыми целями (например, рост объема продаж в %), разработка стратегических целей и каскадирование их до каждого подразделения и сотрудника является сложным процессом и требует больших временных затрат и профессионализма разработчиков. Важным элементом мотивации всех сотрудников является внедрение системы стимулирования достижения стратегических целей, которая работает не только на руководителей. Каждый сотрудник должен быть финансово и/или не финансово вовлечен в успешную реализацию стратегии и, следовательно, в достижение стратегических целей (рис. 2). Для решения этой проблемы наиболее эффективна сбалансированная система показателей (BSC), с помощью которой для каждого сотрудника могут быть созданы индивидуальные целевые показатели, ориентирующие на реализацию стратегии. [9]. Многочисленные исследования показали, что система стимулирования на основе BSC приводит к улучшению финансовых показателей компании по сравнению с соответствующими конкурентами и мотивирует их на достижение стратегических целей компании. При этом нередко разработку BSC объединяют с системой стимулирования на основе ключевых показателей эффективности (KPI) [5, 8-10].
Недостаток ресурсов как барьер реализации
Планирование и распределение ресурсов также является критическим фактором успеха в реализации стратегии. Если стратегия не связана с бюджетом и планированием поставок, реализация стратегии серьезно поставлена под угрозу. Многие компании упускают из виду очевидное, поскольку, согласно Niven Р. [10] около 60% компаний не сочетают бюджетное планирование со стратегическим процессом, а руководствуются только краткосрочными целями.
В отличие от проектных групп, которые занимаются стратегическими вопросами, команды по планированию бюджета пытаются защищать, как правило, наиболее высокие бюджеты для отдельных бизнес-единиц на следующий период (обычно один год). Это создает парадокс в том, что финансовые и людские ресурсы связаны с краткосрочными, а не долгосрочными и стратегическими целями. Поэтому крайне необходимо тесно координировать подразделения, ответственные за стратегическое планирование и планирование бюджета (рис. 2), чтобы ресурсы могли быть выделены на долгосрочную перспективу для реализации стратегии.
Руководители как барьер реализации
В компаниях регулярно анализируются и обсуждаются текущие показатели прибыли и другие финансовые индикаторы. Эти ключевые показатели эффективности (KPI) обычно включаются в соответствующие квартальные и годовые отчеты. Как правило, это ключевые показатели, подтверждающие достижение краткосрочных целей (например, увеличение количества поступивших заказов в прошлом квартале). Поскольку эта информация оказывает большое влияние и на сотрудников и на собственников бизнеса, эти краткосрочные цели и KPI лежат в основе обсуждений на совещаниях руководства. Достаточного времени для совместного обсуждения долгосрочной и стратегической ориентации деятельности компании обычно не остается.
Однако регулярный обмен мнениями по стратегическим вопросам имеет большое значение, поскольку стратегии необходимо регулярно пересматривать и адаптировать к любым изменениям во внешней среде. Экономическая, политическая, социальная и технологическая среда компаний подвержена интенсивным и динамичным изменениям, так что собственная стратегия должна постоянно пересматриваться и, при необходимости, перестраиваться. Только благодаря интенсивному и регулярному обмену по стратегическим вопросам
корпоративного управления может возникнуть корпоративная культура, настроенная на стратегические изменения и обучение стратегии (рис. 2).
Не менее важным вопросом является увеличение инновационной мощности компании как фактор стратегических изменений.
Воспроизводство не останавливается, мир постоянно меняется, тенденция потребления переходит от массовых продуктов к большей индивидуальности, поэтому успешные компании разрабатывают целевые стратегии для удовлетворения новых требований. Они обнаруживают и анализируют изменения, которые появляются на ранней стадии. Они адаптируются к изменениям, реагируют на реструктуризацию внутри своей компании и за ее пределами со своими деловыми партнерами, чтобы сделать их успешными. В лучшем случае они сами внедряют изменения через инновации.
Отличные компании своевременно исследуют, что происходит на рынке, исследуют социальные отношения и новые тенденции. Они разрабатывают целенаправленные действия или целые стратегии для удовлетворения новых требований. Затем они быстро реализуют эти концепции, потому что хорошие идеи, которые попадают в ящик, являются пустой тратой ресурсов.
Инновации часто рассматриваются как ключ к долгосрочному успеху компаний. И, если малые и средние предприятия нередко являются творческими, гибкими, адаптивными, то для крупных компаний часто обнаруживается, что так называемая «инновация» в основном ограничивается оптимизацией существующего продукта, процесса, структуры. Рассмотрим, что же такое инновации как фактор стратегических изменений и когда менеджер одновременно является «новатором» и «предпринимателем».
1. Творчество против инноваций
Творчество - это умственная способность разрабатывать новые идеи и проекты, а инновация - это творческий процесс, который развивает полезные идеи из новых идей. Творчество может быть целенаправленным, но инновация всегда. Другими словами, инновации направлены на достижение определенных целей, а также на измерение качества идей и решение проблем.
Многие великие изобретатели усвоили это мышление. Например, одним из главных моментов, который отметил Томас Эдисон, который изобрел лампочку, было: «Я не хочу придумывать то, что нельзя продать» [8].
2. Революционные изменения, а не улучшение
В оперативном управлении и повседневном языке часто происходит так, что какое-либо улучшение существующего продукта или процесса рассматривается как инновация. Но с настоящими инновациями задачи или проблемы решаются совершенно иначе, чем раньше. Это так называемое изменение шаблона, которое позволяет снова совершить «революцию» в бизнесе вместо частичного улучшения.
Например, в экономическом контексте распространение книг или обуви через Интернет представляет собой изменение шаблона.
3. Мода, тренд и смещение парадигмы
Основой для «реальных инноваций» не являются временные тенденции и мода. Они в основном основаны на тех технологиях, которые настолько фундаментальны, что парадигмы экономической и социальной жизни коренным образом меняются.
Такой сдвиг парадигмы стал триумфом информационных технологий. В свою очередь, он позволил использовать последующие технологии, такие как мобильные устройства, Интернет и социальные сети, которые революционизируют и уже революционизировали экономическую и социальную жизнь.
Основными барьерами инноваций являются психологические, организационные, культурные и социальные барьеры.
1. Психологические барьеры
Любой, кто осмелится внедрить инновации и потерпит неудачу, может получить клеймо «неудачника», ведущего к банкротству компании. Это останавливает не только многих людей, но и организации от создания и внедрения радикально новых идей.
Инновационные процессы не так просты в управлении, как устоявшиеся бизнес-процессы. Они часто имеют неявные преимущества и сложности во внедрении. При каждом инновационном процессе необходимо преодолеть страх потери контроля и эффективности. Кроме того, результат падает со временем. Это заставляет многих руководителей и организации оптимизировать уже существующие процессы, потому что они их освоили и умеют контролировать.
Инновации означают новые возможности, но и порождают страх незащищенности, потери власти и компетенции. Это означает, что привычные образцы решений и поведения должны быть подвергнуты сомнению, а иногда и полностью отброшены. Это также означает, что мышление и поведенческие процедуры, которые дают ощущение безопасности, становятся устаревшими. А опыт, которым гордятся знающие специалисты, теряет ценность. Это пугает не только многих сотрудников, но и руководителей.
2. Организационные барьеры
Организационные препятствия являются материализацией вышеупомянутых психологических барьеров. Они документируют себя в компаниях, например, в сложных процедурах утверждения новых стандартов и регламентов (страх потери контроля), а кроме этого, в жестких планах и спецификациях бюджета (страх перед дополнительными затратами). Из-за этого страха компании часто пытаются внедрить инновации в процессы, которые определяются как повседневные операции. Вместо того, чтобы рисковать с экспериментами, связан-
ными с возможной неудачей, компании пытаются обеспечить инновации количеством исследований, анализом рынка и т.п. Однако инновации означают новые возможности, а цифры отражают только прошлое. В условиях быстро меняющейся внешней среды редко удается экстраполировать прошлые тенденции на будущее.
3. Культурные и социальные барьеры
Предпосылкой для инноваций являются особенности организационной культуры и мышления, которые допускают отказ от ошибочного решения и возможную неудачу. Ели организационная культура бюрократическая, наличествуют громоздкие регламенты реализации инновационных процессов - с определенными процедурами, интерфейсами и четкими правилами - могут быть получены только какие-то частичные улучшения. Реальные инновации требуют новых концепций управления.
Для руководителя компании быть предпринимателем, новатором означает не просто управление бизнесом, а эффективное использование ресурсов и включение таких творческих элементов, как
• выявление рыночных возможностей,
• поиск новых деловых идей,
• их внедрение в форме новых бизнес-моделей.
Укрепление инновационной силы организации в дополнение к определенной корпоративной культуре требует перспективной, новаторской системы управления. Высшее руководство должно рассматривать это как свою основную миссию по внедрению инноваций в организации для обеспечения долгосрочного успеха.
С помощью следующих мер можно снимать психологические, организационные, культурные и социальные барьеры и повысить эффективность работы организации.
1. Знакомьте сотрудников с рыночной реальностью
Приведите своих сотрудников к ситуации, когда они испытывают то, что происходит на развивающихся рынках, с лидерами в области технологий, в смежных отраслях.
Противопоставляйте своих руководителей этим реалиям, потому что людям нравится останавливаться на достигнутых успехах, и они не хотят ничего менять.
2. Поощряйте творческую инициативу
Необходимо создавать условия и поощрять творческих работников, даже если их идеи оказались неработоспособными. Все сотрудники, в том числе руководители, должны чувствовать: поиск новых идей и способов решения проблем желателен для топ-менеджмента и собственников компании.
3. Следует разрешить сотрудникам нарушать правила
Правила, процедуры, определенные процессы не являются догмой и самоцелью. Они имеют ценность только до тех пор, пока служат для достижения стратегических целей компании. Они могут/должны быть регулярно нарушены в зависимости от складывающейся ситуации. Руководитель должен общаться с этих позиций и делиться таким мышлением со своими сотрудниками.
4. Создавать «точки кипения» в организации
Создавайте «точки кипения» или «творческие лаборатории» в компании, где, например, рядовые сотрудники или эксперты из разных областей могут выступать в качестве «внутренних предпринимателей», создавать «стартапы», генерировать отличные идеи и бизнес-модели.
5. Настроить систему управления на «инновации»
Во многих компаниях на заседаниях обрабатывается только повестка дня с неотложными вопросами. Нет места и времени для решения стратегических вопросов. На совещаниях следует задавать, не только оперативные, но и следующие вопросы:
• Какие новые технологические разработки существуют в нашей области, или, может быть, появятся в ближайшем будущем?
• Что это значит для нас?
• Какие шансы/угрозы возникают из-за этого для нашей компании?
В противном случае существует высокий риск того, что все управление погружено в повседневный бизнес, ограничиваются исключительно оптимизацией существующих процессов. Такая позиция связана с тем, что она обычно приводит к большей отдаче в краткосрочной перспективе. Однако это означает, что краткосрочный и, возможно, среднесрочный успех компании обеспечен, а с точки зрения долгосрочного успеха на рынке, ситуация выглядит не столь благополучно. Учитывая динамику изменений на рынке, сокращение жизненного цикла товаров и отраслей, необходимо радикально менять подход в управлении в отношении стратегического и инновационного развития.
Заключение. Современным трендом стратегического развития бизнеса является увеличение количества индивидуализированных товаров и услуг, производство которых зависит от возможности быстро адаптироваться к новым конкретным потребностям своих клиентов. В этих условиях масштабы производства, размер компании больше не является решающим преимуществом. С одной стороны, это указывает на возможности для роста малых и средних предпринимательских структур, с другой - требует от крупных компаний преодоления барьеров для проведения стратегических изменений, создания адаптивных систем управления, настроенных на инновации.
Продукты и услуги, которые зависят от индивидуальности, требуют хорошо подготовленных, творческих и мотивированных сотрудников. Чтобы иметь возможность предлагать индивидуальные товары и услуги,
руководителям и предпринимателям нужны сотрудники с дополнительными социальными навыками, которые знают и понимают своих клиентов, не боятся новых идей, имеют смелость выбрасывать старые способы мышления, процессы и структуры, когда это необходимо.
Источники:
1. Каплан Р. Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию М. Олимп-Бизнес,
2006
2. Мишурова И.В. Развитие малого предпринимательства как условие долговременного роста региональной экономики //TERRA ECONOMICUS, 2012, 10 том, 2 номер, 2 часть, с.166-170 , коды классификатора JEL: L26, O18
3. Мишурова И.В. Стратегические сессии для декомпозиции бизнес-процессов корпоративных структур //Вестник академии знаний, №34 (5), 2019, сентябрь-октябрь, с. 175-179
4. Николаев Д.В. Финансовое планирование как фактор стратегического развития //Финансовые исследования, 2018, №3, с. 117-123, https://finis.rsue.ru/2018_N3/2018-3.pdf
5. Николаев Д.В. Управление организационным развитием компании для роста экономических результатов //Финансовые исследования, 2019, № 3 (64), с.141-147, https://finis.rsue.ru/2019_N3/2019-3.pdf
6. Николаев Д.В. Концептуальные подходы к управлению и оценке эффективности процессов организационных изменений на предприятиях //Вестник академии знаний, №34(5),2019, с. 191-198
7. Mishurova I.V. Nikolaev D.V. Nikolaevа N.V. Sinyuk T.Yu. Nesterova O.S. Communicative Technologies in Anti-Crisis Management of Corporate Structures.International Conference on Communicative Strategies of Information Society (CSIS 2018) Advances in Social Science, Education and Humanities Research, volume 289, Publication Date February 2019,ISBN 978-94-6252-676-1, ISSN 2352-5398, DOI https://doi.org/10.2991/csis-18.2019.16, p.79-83
8. Badura, A.; Gebhardt, J.; Lampater, E., Balanced Scorecard als Führungsinstrument im strategischen Prozess. In: Ronald Gleich (Hrsg.), Balanced Scorecard. Best-Practice-Losungen für die strategische Unternehmenssteuerung. Freiburg 2012, S. 229-249.
9. Kaplan, Robert S.; Norton, David P., The Balanced Scorecard. Translating strategy into action, 1996
10. Niven, Paul R., Balanced Scorecard. Arbeitsbuch. 2. Aufl. Weinheim 2009.
Sources:
1. Kaplan R. Norton D. Balanced Scorecard. From strategy to action M. Olymp-Business, 2006
2. Mishurova I.V. The development of small business as a condition for the long-term growth of the regional economy // TERRA ECONOMICUS, 2012, 10 volume, 2 number, 2 part, p.166-170, JEL classifier codes: L26, O18
3. Mishurova I.V. Strategic sessions for the decomposition of business processes of corporate structures // Bulletin of the Academy of Knowledge, No. 34 (5), 2019, September-October, p. 175-179
4. Nikolaev D.V. Financial planning as a factor of strategic development // Financial Research, 2018, No. 3, p. 117123, https://finis.rsue.ru/2018_N3/2018-3.pdf
5. Nikolaev D.V. Management of the organizational development of the company for the growth of economic results // Financial Research, 2019, No. 3 (64), p.141-147, https://finis.rsue.ru/2019_N3/2019-3.pdf
6. Nikolaev D.V. Conceptual approaches to managing and evaluating the effectiveness of organizational change processes at enterprises // Bulletin of the Academy of Knowledge, No. 34 (5), 2019, p. 191-198
7. Mishurova I.V. Nikolaev D.V. Nikolaevа N.V. Sinyuk T.Yu. Nesterova O.S. Communicative Technologies in Anti-Crisis Management of Corporate Structures.International Conference on Communicative Strategies of Information Society (CSIS 2018) Advances in Social Science, Education and Humanities Research, volume 289, Publication Date February 2019,ISBN 978-94-6252-676-1, ISSN 2352-5398, DOI https://doi.org/10.2991/csis-18.2019.16, p.79-83
8. Badura, A.; Gebhardt, J.; Lampater, E., Balanced Scorecard als Führungsinstrument im strategischen Prozess. In: Ronald Gleich (Hrsg.), Balanced Scorecard. Best-Practice-Losungen für die strategische Unternehmenssteuerung. Freiburg 2012, S. 229-249.
9. Kaplan, Robert S.; Norton, David P., The Balanced Scorecard. Translating strategy into action, 1996
10. Niven, Paul R., Balanced Scorecard. Arbeitsbuch. 2. Aufl. Weinheim 2009.
DOI: 10.24411/2309-4788-2020-10104
Д.В. Петров - руководитель НИЦ «Академия знаний» г. Краснодара, hati1984@mail.ru,
D.V. Petrov - head of SIC «Academy of Knowledge», Krasnodar;
Т.Е. Хорольская - старший преподаватель кафедры теории бухгалтерского учета, ФГБОУ ВО «Кубанский государственный аграрный университет имени И.Т. Трубилина», khorolskaya77@mail.ru,
T.E. Khorolskaya - senior lecturer, department of accounting theory, Kuban State Agrarian University named after I.T. Trubilina.
МАЛОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО РОССИИ: СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ SMALL BUSINESS OF RUSSIA: CURRENT STATE AND DEVELOPMENT PROSPECTS
Аннотация. Малое предпринимательство играет важную роль в развитии экономики Российской Федерации, оно является одним из основных элементов развития хозяйственной системы страны. Малый бизнес выступает мощным инструментом организации и развития предпринимательской деятельности, он имеет ряд преимуществ перед крупным бизнесом. Среди основных проблем, осложняющих деятельность предприятий малого бизнеса можно выделить частое изменение законодательства, высокую стоимость кредитов, рост ин-
