Формы реализации и генезис сетевых бизнес-моделей

Д. В. Николаев

DOI: 10.24411/2304-6139-2020-10169

Д.В. Николаев - кандидат экономических наук, доцент кафедры «Налогообложение и бухгалтерский учет» Южно-Российского института управления-филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, danil_niko@mail.ru,

D.V. Nikolaev - Southern Russian institute of management branch of Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration, Rostov-on-Don.

ФОРМЫ РЕАЛИЗАЦИИ И ГЕНЕЗИС СЕТЕВЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ IMPLEMENTATION FORMS AND GENESIS OF NETWORK BUSINESS MODELS

Аннотация. Существующие бизнес-модели недостаточно эффективны для анализа и структурирования партнерских отношений, конструирования сетевых бизнес-моделей. ценностной конфигурации и, связанных с, оказываются неполноценными. В статье рассматривается, как бизнес-модели могут меняться со временем и как изменяется со временем роль стратегических партнеров. Показано, как возникает и развивается сетевая бизнес-модель и как достоинства сетевой структуры влияют на развитие партнерских отношений. Рассмотрено, как партнеры, использующие одну бизнес-модель, могут быть организованы в сетевую бизнес-модель, которая создает дополнительную ценность для базовой бизнес-модели, как для партнеров, так и для клиентов. Это исследование показывает эволюцию сетевых бизнес-моделей, отражая динамику взаимодействия между стратегическими партнерами бизнес-модели, и развитие бизнес-модели на отдельных этапах создания стратегического партнерства.

Abstract. Existing business models are not effective enough to analyze and structure partnerships, design network business models. value configurations and related ones turn out to be inferior. The article discusses how business models can change over time and how the role of strategic partners changes over time. It is shown how a network business model arises and develops and how the advantages of a network structure influence the development of partnerships. It is considered how partners using the same business model can be organized into a network business model, which creates additional value for the basic business model for both partners and customers. This study shows the evolution of network business models, reflecting the dynamics of interaction between strategic partners of the business model, and the development of the business model at the individual stages of creating a strategic partnership.

Ключевые слова: Сетевые бизнес-модели, Партнерская модель

Keywords: Network business models, Affiliate model

Введение

В ближайшем будущем, когда ожидается, что рынки станут по-настоящему глобальными, и технологическое развитие потенциально позволит даже микрокомпаниям с легкостью и гибкостью подключиться к глобальным цепочкам поставок, и охватить глобальные потребительские и бизнес-рынки через Интернет, устоявшимся компаниям необходимо будет понять новые способы сотрудничества, чтобы поддерживать свой бизнес. Общая тенденция к глобализации явно указывает на расширение сотрудничества между различными компаниями и организациями. В таких условиях способность создавать прибыльные сетевые бизнес-модели станет еще более важной [2,3].

Цель этого исследования состоит в том, чтобы понять, как партнеры, работающие вокруг компании с конкретной бизнес-моделью, могут быть организованы в сетевую бизнес-модель, которая создаст дополнительную ценность как для основной бизнес-модели, так и для партнеров и клиентов базисной компании. Возможность создания такой структуры должна быть основной целью любой сетевой бизнес-модели, чтобы перевесить такие ее недостатки, как неэффективность, отсутствие контроля и доверия.

В недавнем исследовании Rindova et al. выявлены три механизма, связывающих партнерские портфели в стратегических предпринимательских сетях, которые влияют на рост фирмы [31].

1) настройка партнерских портфелей для использования отличительной схемы для поиска внешних ресурсов;

2) согласование схемы поиска ресурсов и их привязки при разработке новых продуктов;

3) основа различных траекторий роста, которые способствуют различным моделям производительности.

Следовательно, интересно изучить, могут ли новые сетевые бизнес-модели, учитывающие открытость,

совместное использование и глобальное позиционирование, обеспечить возможность повышения ценностного предложения при одновременном снижении затрат за счет такого партнерства.

Изучая генезис сетевых бизнес-моделей, с точки зрения исследования можно отметить ряд этапов, по которым развивалась бизнес-модель, и связанные с этим барьеры и факторы, способствующие этому, на каждом этапе. [1-4, 24-26].

Предыдущие исследования дают представление о последствиях сотрудничества для обеспечения ценности для клиентов с точки зрения сети и дают ценную информацию о взаимозависимых инновациях с точки зрения межфирменного подхода. Кроме того, это исследование обеспечивает значительный теоретический вклад,

связанный с инструментами для анализа, разработки и оптимизации бизнес-моделей, в том числе, недостатки в отношении правильного понимания и моделирования создания стоимости, которая происходит между существующими бизнес-моделями в форме стратегических партнерств и сделок [7,9,12, 26].

Проведенное исследование эволюции бизнес-моделей подчеркивает предыдущие разработки в этой области, в частности, выводы Zott, C., & Amit (2010), которые также рассматривают эволюцию бизнес-моделей. В то время как Zott, C., & Amit занимаются динамикой, создаваемой взаимодействиями между различными компонентами бизнес-модели, проведенное исследование добавляет ценность, отражая динамику, созданную во взаимодействиях между стратегическими партнерами бизнес-модели [37].

С середины 1990-х годов научный мир переполнен литературой, документирующей, как новые типы создания ценностей породили несколько новых областей интересов, таких, как например, интеллектуальный капитал, сети и электронный бизнес. Однако ни интеллектуальный капитал, ни сети, ни электронный бизнес сами по себе не являются новыми типами бизнес-моделей. Скорее, они представляют важные подэлементы существующих бизнес-моделей. [4,6,33-37].

Интеллектуальный капитал, например, может стать значительной частью конкурентного преимущества, в то время как сети и электронный бизнес представляют собой варианты коммуникаций с клиентами и стратегии таргетинга соответственно. Другим способом обозначения данной ситуации является то, что ценностные конфигурации бизнес-модели, к которым компании стремятся добиться успеха, изменились [33].

Авторская интерпретация термина «бизнес-модель», гласит: «Бизнес-модель описывает согласованность стратегического выбора, который делает возможным управление процессами и отношениями, которые создают ценность, как на операционном, тактическом, так и на стратегическом уровне в организации». Таким образом, бизнес-модель является платформой, которая связывает ресурсы, процессы и предоставление услуг, что приводит к тому, что компания приносит прибыль в долгосрочной перспективе, а, следовательно, бизнес-моделирование можно назвать инструментом настройки компании на стратегические изменения.

Как таковая, эта идея соотносится с аргументами Hamel, Seddon et al. и подчеркивает, что бизнес-модель является платформой, которая позволяет стратегическим решениям стать прибыльными [3,16,32].

Ресурсы часто упоминаются как центральные аспекты в структуре бизнес-модели [3,12,21]. Описание бизнес-модели помогает менеджерам и сотрудникам определить поведение в критических ситуациях, компетенции и рыночные условия и учесть ключевые ресурсы, которые присутствуют в компании. С такой точки зрения эти ресурсы являются ключевыми входами в процесс создания стоимости компании, поскольку, по крайней мере, для некоторых организаций, может быть довольно сложно понять роль множества ресурсов в создании общей стоимости компании Подход с позиции бизнес-модели становится выгодным, потому что он визуализирует конфигурацию возможностей компании, понимаемую как комбинация ресурсов и возможностей, которые создают ценность.

Цепочка создания стоимости является типичным примером конфигурации стоимости. Porter определяет цепочку создания стоимости как инструмент для анализа источников конкурентного преимущества фирмы, потому что «Цепочка создания стоимости позволяет систематически изучать все виды деятельности, которые фирма выполняет, и как эти действия взаимодействуют» [5, 29]. Каждая фирма, по сути, представляет собой совокупность взаимозависимых действий, которые выполняются для создания стоимости. Цепочка создания стоимости представляет собой связанный набор мероприятий по созданию стоимости на всем пути от базового сырья до продукта конечного потребления, доставляемого в руки конечных потребителей.

В концепции бизнес-моделирования считается, что цепочка создания стоимости включает в себя всю организацию деятельности и структуру компании. Например, в рамках бизнес-модели также рассматриваются основные бизнес-процессы и действия компании, а также их анализ [11]. Аналогичным образом, Chesbrough & Rosenbloom подразумевают, что перспектива цепочки создания стоимости ведет к выявлению видов деятельности и активов (входных данных), которые необходимы для предоставления ценностного предложения компании (выходных данных) [14].

Тем не менее, существуют альтернативные модели конфигурации для цепочки создания стоимости. В частности, Stabell & Fjeldstad предполагают, что цепочка создания стоимости является лишь одной из трех общих моделей конфигурации стоимости. Базируясь на типологии Thompson, основанной на длинно-связанных, интенсивных и опосредующих технологиях, они определяют цепочку создания стоимости как конфигурацию стоимости, которая моделирует деятельность компании по технологии с длинными связями. Stabell & Fjeldstad утверждают, что различие между этими тремя моделями конфигурации общих ценностей является ключом к возможности анализа создания ценности на уровне фирмы [34].

Sweet выделяет четыре стратегических подхода к конфигурации ценности: добавление ценности, извлечение, захват и создание. Он утверждает, что именно способность хорошо управлять этими подходами, а не способность создавать новые бизнес-модели, приводит к устойчивому успеху. Заявив об этом, он подтверждает необходимость понимания того, как работает бизнес-модель и ее элементы, создающие ценность в качестве предпосылки для управления компанией [33]. Ramirez также предлагает альтернативную точку зрения, связанную с созданием стоимости в промышленном производстве, утверждая, что технические прорывы и социальные инновации в создании реальной стоимости создают альтернативу так называемой «структуры совместного производства стоимости» [30].

Первой из двух альтернативных моделей конфигурации общих значений, предложенных Stabell & Fjeldstad, является логика сети значений [34]. Она моделирует фирмы, которые создают ценность, облегчая сетевые отношения между своими клиентами, используя посредническую технологию, например, информационную. Второй альтернативой цепочке создания стоимости является логика создания ценности. Это касается фирм, в которых стоимость создается путем мобилизации ресурсов и действий для решения конкретной проблемы клиента. Следовательно, обе эти логики конфигурации значений имеют значительное сходство с рассматриваемой сетевой бизнес-моделью.

По словам Zott и Amit, бизнес-модели выходят далеко за рамки традиционных взглядов на теорию сетей и подчеркивают включение таких факторов, как цель, приемлемость, справедливость, согласованность и жизнеспособность. Они утверждают, что бизнес-модель представляет собой систему взаимозависимых действий, которая выходит за пределы базовой фирмы и охватывает ее границы, и что система деятельности позволяет фирме, совместно с ее партнерами, создать новую роль и новую ценность [35-37].

Одним из способов визуализации бизнес-модели является использование Business Model Canvas, концептуального инструмента, разработанного Osterwalder & Pigneur с 2003 по 2009 год [4,27,28]. Бизнес-модель Canvas (Холст) описывает бизнес-модель, как основанную на девяти взаимосвязанных строительных блоках, в которых ценностное предложение, размещенное по центру, связывает инфраструктуру компании (последующие операции) с клиентом (распределение и отношения после продажи.

Работа Osterwalder & Pigneur обеспечила популярную основу для описания, понимания и развития моделей бизнеса. В первую очередь это связано с тем, что Canvas представляет собой интуитивно применяемый шаблон, из которого можно обсудить «как» и «почему» происходят действия и решения, принятые компанией для достижения устойчивой позиции в своей отрасли. Модель не предписывает какую-либо конкретную отправную точку для анализа или какой-либо конкретный порядок обсуждения.

Скорее он побуждает пользователей сосредоточиться на естественных связях между девятью строительными блоками, составляющими модель. Osterwalder & Pigneur предлагают способ применения Canvas для описания модели организации «как есть», а затем сосредоточить внимание на сильных и слабых сторонах и, наконец, попытаться сузить потенциальные «потенциальные возможности» и оценить эта бизнес-модель инноваций в стиле SWOT-анализа.

Ограничением данной конфигурации бизнес-модели является статический характер бизнес-модели Canvas, сложность и даже невозможность генерировать новые инновационные бизнес-модели [3,33]. Кроме того, платформа Business Model Canvas сталкивается с ограничениями в случаях, когда несколько компаний и отдельных лиц образуют сеть в новой бизнес-модели.

Считаем, что существует необходимость в разработке дополнительного уровня структуры для каждого партнера (заинтересованной стороны) и для сети в целом, чтобы этот уровень мог охватывать сеть партнеров и альянсов, которые способствуют созданию ценности посредством предоставления ресурсов или выполнения действий, описанных выше.

Рассмотрим контекст сетевого анализа для дальнейшего проведения исследований.

Согласно Lazzarini, Chaddad and Cook сетевой анализ основан на признании того, что структура сети ограничивает и в то же время определяется действиями фирм. Они вводят концепцию анализа цепочки ценностей, которая обеспечивает такую структуру, которая способна охватить и конфигурации ценности и сети ценностей и, таким образом, создают реальную основу для анализа [23].

Целый ряд зарубежных ученых (Anderson et al., 1994; Häkansson & Snehota, 1995; Gulati 1998; Castells 2000; Batonda & Perry, 2003; Allee, 2008) уделяет большое внимание пониманию сетевых бизнес-моделей и, и их анализу [8,9,10,13,15,16,20]. По мнению исследователей, сеть состоит из определенных ролей и ценностных взаимодействий, ориентированных на достижение конкретной задачи или результата. Значительное внимание в этих исследованиях было уделено пониманию роли межорганизационных сетей и альянсов и тех непредвиденных обстоятельств, которые влияют на успех или неудачу отношений, однако очень мало внимания уделялось развитию бизнес-моделей сетей.

Batonda & Perry описывают три школы в отношении эволюции сетей: теория этапов, теория состояний и теория присоединений [10]. Теория этапов содержит две основные теории: модели жизненного цикла и модели этапов роста, причем обе фокусируются на том, как межфирменные сети постепенно развиваются на последовательных этапах и в течение определенного периода времени. Теория состояний исходит из другой школы мысли и противоречит идеям последовательности, на которых основана теория стадий. Вместо этого, теория состояний предполагает, что участники совместной работы перемещаются случайным образом из одного состояния в другое. Теория присоединения в большей степени зависит от того, что происходит в начале сети, и от того, как она оказывает влияние на дальнейшее развитие сети. Это может быть, например, случай, когда способ поиска и найма партнеров влияет на результат работы сети.

Batonda & Perry пришли к выводу, что компании, которые являются новыми в сетевых взаимоотношениях, часто склонны думать о сотрудничестве, как о последовательности этапов, в то время как более устоявшиеся компании или компании, основанные на сетевом взаимодействии, сами склонны принимать подход теории состояний. Наконец, Batonda & Perry утверждают, что теория присоединения неприменима, когда основное внимание уделяется развитию межфирменных сетей [10].

Предлагаемый автором подход синтезирует рассмотренные точки зрения и заключается в том, что бизнес-модель составляет «ядро» создания стоимости, основанное на взаимодействии ряда общих строительных блоков, и что она проявляется в сети партнеров и союзов, которые способствуют созданию ценности путем предоставления ресурсов или выполнения действий. Кроме этого, эти партнеры не только не ограничены взаимодействием в традиционной перспективе цепочки создания стоимости, но могут выполнять последующие действия с клиентами и даже основные мероприятия по повышению ценности.

Можно дать следующее определение: «Сетевая бизнес-модель - это бизнес-модель, в которой два или более, а часто и несколько заинтересованных лиц создают совместное ценностное предложение или совместно влияют на ценностное предложение на основе ключевых действий и ресурсов всех заинтересованных сторон».

Способность компании подключаться к этим сетям, межорганизационным отношениям и процессам и снова использовать их, а также внедрять инновационные возможности в рамках потенциала сети станет конкурентным преимуществом сама по себе.

Сетевые бизнес-модели могут быть построены различными способами. Ниже мы приводим три типа вариантов, которые иллюстрируют это.

1. Если мы возьмем пример компании - бурильщика нефти, который предлагает владельцам месторождения разрабатывать, бурить и добывать нефть, они становятся ключевым партнером в бизнес-модели владельца месторождения. В данном случае бурильщик нефти обеспечивает ключевые ресурсы: новаторские технологии, опытный персонал и технику. Они могут осуществлять ключевые виды деятельности, выполнение всех задач по бурению и переработке нефти, влияющих на структуру затрат и стоимость для клиентов в бизнес-модели владельца месторождения.

В этом случае Business Model Canvas описывает, как использование партнеров влияет на создание стоимости, предоставляемой клиентам. Другими словами, она описывает, как партнеры или поставщики взаимодействуют с бизнес-моделью компании - владельца месторождения.

2. В бизнес-модели другого типа две или более компании могут объединять свои ресурсы и деятельность в единую бизнес-модель, предоставляя клиенту общее ценностное предложение, как это традиционно происходит в различных объединениях. Такая настройка происходит в различных случаях, таких как, например, совместные предприятия, деловое сотрудничество, совместный брендинг продуктов и т.п. В таких вариантах ограничения бизнес-модели Canvas становятся ясными в контексте описания создания стоимости на основе сети. Бизнес-модель Canvas не дает достаточно подробного описания ни действий и отношений, происходящих между заинтересованными сторонами, ни финансовой структуры и рисков между заинтересованными сторонами.

3. Третий пример сетевого сценария - это «модель равного партнерства», в которой два или более партнера, имеющих свои бизнес-модели по типу Canvas добавляют соответствующие основные ресурсы и действия в общую бизнес-модель, создавая новую «чистую» партнерскую модель.

Эти краткие примеры указывают на потенциальную слабость бизнес-модели Canvas, когда дело доходит до взаимодействия с партнерами в рамках сетевых бизнес-моделей, поскольку все партнеры сами создают бизнес-модели в сетевых отношениях. Кроме того, для понимания потоков создания стоимости может оказаться проблематичным то обстоятельство, что некоторые клиенты также могут рассматриваться как стратегические партнеры.

Можно выдвинуть гипотезу о том, что сетевые бизнес-модели могут быть структурированы по разным схемам, во многом как в существующей литературе, посвященной отдельным моделям бизнеса [28]. Однако в сетевом окружении характеристики заинтересованных сторон и структура взаимоотношений между ними определяют шаблоны поведения заинтересованных сторон и являются частью того, что можно назвать ДНК бизнес-модели, то есть ценностью, иногда называемая уникальным торговым предложением любой бизнес-модели. Отметим, что мало кто из собственников и топ-менеджеров понимает, за какую ценность люди ему платят, и порой делает акцент на всем кроме ценности. В этой ДНК заинтересованными сторонами являются компании, организации и частные лица, которые составляют бизнес-модель основной компании.

В сетевой бизнес-модели в контексте бизнес-модели Canvas, по-видимому, отсутствует дополнительный уровень для сетевого измерения. Бизнес-модель Canvas сама по себе содержит строительный блок под названием «сетевые партнеры», позволяющий пользователю определить, кто является ключевыми партнерами и поставщиками, какие ресурсы они предоставляют, и какие действия они выполняют. В бизнес-модели Canvas партнеры напрямую влияют на ключевые ресурсы и действия, влияющие на структуру затрат.

Далее представлены результаты практического исследования датской исследовательской программы «Международный центр инноваций» (ICI), которая была начата в 2007 году и закончилась в марте 2013 года [25]. Цель проекта заключалась в том, чтобы вдохновить и помочь участникам процесса разработки новых сетевых моделей глобального бизнеса обеспечить прочную базу для соответствующих качественных данных, параллельных стремлениям бизнеса и отрасли по созданию устойчивых бизнес-моделей для всех участвующих компаний. Это даст возможность проиллюстрировать, как возникает и развивается сетевая бизнес-модель и насколько важно понимание размерности множества партнеров для создания новой бизнес-модели.

Сотрудничающие компании были структурированы в сети, состоящие как минимум из 5 компаний. За каждой сетью следили не менее двух лет. ICI с 2007 года следила и документировала разработку 10 сетевых кейсов, включая в общей сложности 92 компании, которые находились в процессе понимания своей бизнес-

модели, стремясь обновить свои существующие бизнес-модели, чтобы стать новой глобальной сетевой сетью. бизнес-модели.

Тематическое исследование было основано на продольном исследовании в течение 3-х лет датского стар-тапа под названием Sky-Watch и его сетевых партнеров в проекте ICI под названием Eye in the Sky (EIS). Сеть компаний и частных лиц, стоящих за Core Company, разработала новую бизнес-модель для беспилотных вертолетов. В Sky-watch работают около 20 человек, а годовой оборот составляет около 10 миллионов евро.

Бизнес-модель была представлена всем участникам, особенно использование бизнес-модели, а также информация, иллюстрирующая существующие успешные бизнес-модели.

Сеть «Глаз в небе» (EIS) была одним из первых проектов в ICI и является замечательным примером того, как возникает новый бизнес из сети компаний, поддерживаемой государственной инновационной программой. С самого начала в проекте ICI предполагалось, что идеальный сетевой шаблон для сетевой бизнес-модели будет следовать структуре так называемой «бизнес-модели партнера» (рис. 1), где было выдвинуто предположение, что, по крайней мере, пять партнеров добавили свои основные ресурсы и действия в совместную бизнес-модель, создав чисто сетевую бизнес-модель.

Рисунок 1 - Партнерская бизнес-модель сети

Этап 1. Рождение новой сетевой бизнес-модели

Сеть «Глаз в небе» была инициирована Access2Innovation, исследовательской программой, расположенной в Ольборгском университете, с целью объединения неправительственных организаций, университетов и частных компаний в строительство тройной спирали, чтобы внести ряд инновационных решений для проделанной работы. организациями по оказанию помощи в странах третьего мира.

Отправной точкой диалога стал автономный минно-поисковый вертолет, разработанный в Ольборгском университете. Все пять компаний имели естественный интерес к проекту, потому что их индивидуальные вклады были похожи на то, что они делали на существующих предприятиях, и в то же время не конкурировали с существующим рынком. Кроме того, другой мотивацией стало начало финансового кризиса, и все вовлеченные компании переживали более тяжелые времена из-за спада в деловом цикле. Это добавило интереса к проекту, и ожидалось, что деятельность по развитию будет полностью финансироваться ICI. Это привело к началу разработки прототипа дрона, и в ходе этой работы стало ясно, что для того, чтобы поднять проект, каждый партнер должен взять на себя обязательство инвестировать часть своего собственного капитала.

Этап 2. Настройка мотивации всех участников

Проект остался в критическом состоянии, потому что партнеры начали терять к нему интерес. Партнеры по-прежнему имели отношение к проекту по разработке беспилотного вертолета, но только один из них был готов вкладывать деньги в проект. Это привело к регистрации отдельной компании Sky-Watch A / S.

Таким образом, сеть, составляющая бизнес-модель, изменилась с модели чистой сети на то, что можно определить как установку «встряхнуть или выпечь» или настройку мотивации всех участников (заинтересованных сторон) к реализации целей проекта (рис. 2).

Рисунок 2 - Модель настройки мотивации участников проекта

Настройка мотивации участников проекта отличается от чистой настройки наличием объекта, являющегося владельцем проекта, который собирает ингредиенты только от других партнеров, объединяя их ресурсы и действия в конечный продукт. Идеальная установка для «мотивации участников проекта принадлежит всем или большинству соответствующих заинтересованных сторон, составляющих бизнес-модель, или заинтересованные стороны имеют какой-то другой значительный стимул для их участия в проекте. В этом случае «не являющиеся владельцами партнеры» по-прежнему были привержены проекту в ожидании получения субсидии на разработку продукта, альтернативно создавая потенциального клиента для своего существующего бизнеса.

Sky-Watch A/S все больше превращается в отдельную компанию, обесценивая сохранение доли своих партнеров всей сети. Благодаря своему органическому росту Sky-Watch начал испытывать ограничения в отношении доверия к своим первоначальным партнерам, их технологиям и ноу-хау, а также указал на необходимость создания собственного отдела исследований и разработок. Это привело к фактическому расформированию сети.

Этап 3. Традиционная бизнес-модель

Большинство традиционных бизнес-моделей повторяют структуру цепочки создания стоимости и, таким образом, состоят из центральной компании, которая закупает сырье, компоненты и т. д. у поставщиков, и где внешние заинтересованные стороны взаимодействуют и влияют на бизнес-модель посредством отношений, а также денежных и физических транзакций. Такая модель хорошо описывается с помощью модели Canvas.

Рисунок 3 - Обычная бизнес-модель Sky-Watch

С одной стороны, у Sky-Watch возникли проблемы, связанные со способностью их первоначальных партнеров выполнять заказы вовремя, что затрудняло координацию разработки и производства. В Sky-Watch поняли, что для построения прибыльного бизнеса им необходимо иметь доступ к нескольким различным сегментам клиентов.

Таким образом, сеть, охватывающая Sky-Watch, была структурирована таким образом, чтобы соответствовать измененной структуре и цели фирмы. В связи с этим новая сеть была сконфигурирована на основе подхода, основанного на большей цепочке создания стоимости, при котором Sky-Watch будет тщательно выбирать, какие виды деятельности важны для компании, а какие лучше всего обслуживать с помощью аутсорсинга.

Этап 4. Канал партнерства

Когда беспилотник приблизился к коммерческому продукту, готовому к продаже, Sky-Watch начали тщательно изучать возможности продаж на рынке НКО. Это оказалось очень трудным делом, поскольку НКО, как правило, не содержат средств для инвестиций. Любые инвестиции обычно вносятся через спонсорство конкретных проектов. Это означало, что время выполнения заказа будет очень долгим и связано с неопределенностью. В связи с этим компания продолжала делать упор на сетевом подходе путем поиска потенциальных партнерских отношений с организациями, которые имели каналы сбыта и сбыта в этих сегментах. Это привело к партнерству с заинтересованной стороной, которая открыта для продаж и сервисной организации на мировом рынке.

Этап 5. Переход к бизнес-модели на платформе

В работе с Sky-Watch была внедрена идея «бизнес-модели платформы». Это бизнес-модель, в которой продукт становится платформой для новых бизнес-моделей и в то же время обеспечивает ценность для существующих клиентов. Они должны будут разработать или приобрести конкретные компоненты и интегрировать необходимые процессы обработки данных, связанные с областями, в которых они не компетентны.

Решением стала новая бизнес-модель, разработанная в сотрудничестве с ICI. Вертолет должен был рассматриваться как базовая единица, которая содержала различные возможности для крепления других компонентов. Таким образом, функциональность может быть значительно расширена. На уровне продукта это означало, что вертолет должен был содержать новые функциональные возможности, которые позволили бы устройству отправлять данные обратно на станцию управления наряду с возможностью управления подключенным оборудованием. Скорее это был фактический контроль автономных единиц, который был их основной компетенцией.

Таким образом, фирма заложила основу для двухсторонней бизнес-модели, в которой одна бизнес-модель была ориентирована на управление продажами и руководство, а другая - на технические решения. Благодаря этой, основанной на платформе бизнес-модели, Sky-Watch смогла превратить потенциальных конкурентов в клиентов, таким образом, воспроизведя один из способов, которыми компании могут конкурировать в своей бизнес-модели.

Рассматривая результаты данного исследования можно сделать следующие выводы.

1. В ходе исследования, проведенного на сетевых бизнес-моделях, составляющих проект ICI, было проанализировано несколько начальных бизнес-моделей и выявлено, что у них часто бывает плохая координация между выполняемыми действиями, необходимыми ресурсами и способами настройки участия партнеров в их

бизнес-модели. Следовательно, достижение успеха сетевой бизнес-модели базируется на способности создавать коллективное взаимодействие всех настоящих и потенциальных партнеров.

2. Детальное рассмотрение процесса внедрения новых сетевых бизнес-моделей показывает, как вовлеченные в этот процесс компании управляли неопределенностью и рисками, с которыми они сталкивались в своем инновационном процессе на пяти последовательных этапах.

3. Это иллюстрирует, как изменения в конфигурации сети в течение пяти этапов требуют соответствующих изменений в существующих платформах для генерации и анализа бизнес-моделей. В частности, в рассматриваемом примере, усовершенствовано применение бизнес-модели Canvas и то, как она рассматривает взаимодействия между заинтересованными сторонами и их влияние на создание и настройку цепочку ценностей друг друга.

Результатом анализа рассмотренного примера служит вывод о том, что обеспечить эффективное коллективное взаимодействие в сетевых моделях достаточно сложно, требуется проведение дальнейших исследований а данной области. Руководители могут получить представление о барьерах и факторах, связанных с различными типами свободных организаций, и о том, как наилучшим образом управлять такими отношениями и взаимодействиями.

Наш постулат заключается в том, что с появлением новых типов конфигурации цепочки создания стоимости (ценности) появляются и новые бизнес-модели. Таким образом, необходимы новые модели и инструменты для работы с идентификацией, анализом и развитием ценности, чтобы проиллюстрировать влияние управленческих решений на создание ценности для потребителей. Соответственно, менеджеры должны понимать, что бизнес-модели состоят из комплекса очень разных ресурсов, таких как сети, компетенции, лояльность клиентов, а не просто традиционные материальные и финансовые активы. Следовательно, каждая компания должна создать бизнес-модель, которая связывает комбинации активов с созданием ценности для потребителей.

Источники:

1. Мишурова И.В. Стратегические сессии для декомпозиции бизнес-процессов корпоративных структур //Вестник академии знаний, N»34 (5), 2019, сентябрь-октябрь, с. 175-179 - Режим доступа: http://academiyadt.ru/zhurnal-vestnik-akademii-znanij-vaz-n-34-5-sentyabr-oktyabr-2019/

2. Николаев Д.В. Управление процессами формирования интеграционных образований на основе сетевого взаимодействия. //Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. № 12, 2017.

3. Николаев Д.В. Барьеры внедрения инновационных бизнес-моделей//Вестник Академии знаний №36 (1), с. 167-172, 2020, DOI: 10.24411/2304-6139-2020-10030

4. Остервальдер, А, Пинье, И. Построение бизнес-моделей - М: Альпина Паблишер // Серия Сколково, 2013.

- 288 с.

5. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов, М: Альпина Паблишер, 2015. - 600 с.

6. Сооляттэ, А.Ю. Бизнес-модель - ключ к развитию бизнеса на основе инноваций // Менеджмент инноваций.

- 2010. - №1 (09). - С. 6-15.

7. Стрекалова, Н.Д. Концепция бизнес-модели: методология системного анализа // Известия Российского государственного педагогического университета имени А.И.Герцена.- 2009. - N 92. - С. 96.

8. Allee, V. (2008), "Value network analysis for accelerating conversion of intangibles", Journal of Intellectual Capital, Vol. 9 No. 1, pp. 5-24.

9. Anderson, J.C., Hakansson, H. & Johanson, J. (1994), "Dyadic business relationships within a business network con- text", Journal of Marketing, 58, October, 1-15

10. Batonda, G. & Perry, C., (2003),"Approaches to relationship development processes in inter-firm networks", European Journal of Marketing, 37,10, 1457-1484

11. Bell, T., F. Marrs, I. Solomon & H. Thomas. 1997. Auditing Organizations Through a Strategic-Systems Lens: The KPMG Business Measurement Process. KPMG LLP.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

12. Betz, F. 2002. Strategic Business Models. Engineering Management Journal, Vol. 14, No. 1, pp. 21-27.

13. Castells, M., (2000), "The rise of the network society", Oxford: Blackwell Publishers

14. Chesbrough, H. & R.S. Rosenbloom. 2002. The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation: Evi- dence from Xerox Corporation's Spin-Off Companies. Industrial and Corporate Change, Vol. 11, No. 3, pp. 529-555.

15. Gulati, R. & Gargiulo, M., (1999), "Where do interorganizational networks come from", American Journal of Sociology, 104:5, 1439-1493 Gulati, R., (1998), "Alliances and networks", Strategic Management Journal, Vol. 19, 293-317.

16. Hamel, G. 2000. Leading the revolution. Boston: Harvard Business School Press.

17. Covin, T.J. & B.P. Stivers. 1997. Knowledge Management Focus in US and Canadian Firms. Creativity and Innovation Management, Vol. 6, No. 3, pp. 140-150.

18. Ford, D., (1980), "The development of buyer-seller relationships in industrial markets", European Journal of Market- ing, 5.6, 339-54.

19. Granovetter, M., 1973. The strength of weak ties. American Journal of Sociology, Vol. 78, No. 6, pp. 1360-80.

20. Hakansson, H. & Snehota, I., (1995), Developing Relationship in Business Networks, Routledge, London.

21. Klaila, D. 2000. Knowledge as a Transformation Agent. Journal of Knowledge Management, Vol. 4, No. 2, pp.

138-144.

22. Kleinbaum, A.M. and Tushman, M.L. 2007. Building bridges: The social structure of interdependent innovation, Strategic Entrepreneurship Journal, Vol. 1, pp. 103-122.

23. Lazzarini, S.G., Chaddad, F.R. and Cook, M.L. 2001. Integrating supply chain and network analyses: The study of netchains. Journal of Chain and Network Science, Vol. 1, No. 1, pp. 7-22.

24. Lindgren, P., Taran, Y., and Boer, H. 2010. From Single Firm to Network-Based Business Model Innovation. Int. J. of Entrepreneurship and Innovation Management Vol. 12, No.2, pp. 122 - 137.

25. Lund, M. & Nielsen, C. 2014, 'The Evolution of Network-based Business Models Illustrated Through the Case Study of an Entrepreneurship Project', The Journal of Business Models, Vol. 2, No. 1, pp. 105-121

26. Mishurova I.V. Nikolaev D.V., Nikolaeva N.V., Sinyuk T.Yu. Structural modeling and process approach to communication conflict management. Communicative strategies of the information society. XI international scientific and theoretical conference. 25-26 October, 2019

27. Osterwalder, A. 2004. The Business Model Ontology: A proposition in a design science approach. University of Laus- anne, Switzerland.

28. Osterwalder, A. and Y. Pigneur. 2009. Business Model Generation. Hoboken NJ: John Wiley and Sons.

29. Porter, M.E. 1985. Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance. New York: The Free

Press.

30. Ramirez, R. 1999. Value Co-Production: Intellectual Origins and Implications for Practice and Research. Strategic Management Journal, Vol. 20, No. 1, pp. 49-65.

31. Rindova, V.P., Yeow, A., Martins L.L. and S. Faraj. 2012. Partnering portfolios, value-creation logics, and growth tra- jectories: A comparison of Yahoo and Google (1995 to 2007), Strategic Entrepreneurship Journal, Vol. 6, pp. 133-151.

32. Seddon, P.B., G.P.Lewis, P.Freenman and G. Shanks. 2004. The case for viewing business models as abstractions of strategy. Communications of the Association for Information Systems, Vol.13, No. 1, pp.427-442.

33. Sweet, P. 2001. Strategic Value Configuration Logics and the 'New' Economy: A Service Economy Revolution? Inter- national Journal of Service Industry Management, Vol. 12, No.1, pp.70-83.

34. Stabell, C.B. & 0.D. Fjeldstad. 1998. Configuring Value for Competitive Advantage: On Chains, Shops and Networks. Strategic Management Journal, Vol. 19, No. 5, pp. 413-437.

35. Zott, C., Amit, R. and Massa, L. 2011. The Business Model: Recent Developments and Future Research. Journal of Management Vol. 37 No. 4, pp. 1019-1042.

36. Zott, C., & Amit, R. 2009. The business model as the engine of network-based strategies. In P. R. Kleindorfer &Y. J Wind (Eds.), The network challenge: 259-275. Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing.

37. Zott, C., & Amit, R. 2010. Designing your future business model: An activity system perspective. Long Range Plan- ning, 43: 216-226.

References:

1. Mishurova I.V. Strategic sessions for the decomposition of business processes of corporate structures // Bulletin of the Academy of Knowledge, No. 34 (5), 2019, September-October, p. 175-179 - Access mode: http://academiyadt.ru/zhurnal-vestnik-akademii-znanij-vaz-n-34-5-sentyabr-oktyabr-2019/

2. Nikolaev D.V. Management of the processes of formation of integration entities based on network interaction. // Competitiveness in the global world: economics, science, technology. No. 12, 2017.

3. Nikolaev D.V. Barriers to the implementation of innovative business models // Bulletin of the Academy of Knowledge No. 36 (1), p. 167-172, 2020, DOI: 10.24411 / 2304-6139-2020-10030

4. Osterwalder, A, Pigne, I. Building business models - M: Alpina Publisher // Skolkovo Series, 2013. - 288 p.

5. Porter M. Competitive strategy: Methodology for the analysis of industries and competitors, M: Alpina Publisher, 2015. - 600 p.

6. Soolyatte, A.Yu. A business model is the key to business development based on innovation // Innovation Management. - 2010. - No. 1 (09). - S. 6-15.

7. Strekalova, N.D. The concept of a business model: a methodology of system analysis // Bulletin of the Russian State Pedagogical University named after A.I. Herzen. - 2009. - N 92. - P. 96.

8. Allee, V. (2008), "Value network analysis for accelerating conversion of intangibles", Journal of Intellectual Capital, Vol. 9 No. 1, pp. 5-24.

9. Anderson, J.C., Hakansson, H. & Johanson, J. (1994), "Dyadic business relationships within a business network con- text", Journal of Marketing, 58, October, 1-15

10. Batonda, G. & Perry, C., (2003),"Approaches to relationship development processes in inter-firm networks", European Journal of Marketing, 37,10, 1457-1484

11. Bell, T., F. Marrs, I. Solomon & H. Thomas. 1997. Auditing Organizations Through a Strategic-Systems Lens: The KPMG Business Measurement Process. KPMG LLP.

12. Betz, F. 2002. Strategic Business Models. Engineering Management Journal, Vol. 14, No. 1, pp. 21 -27.