CC BY
21УДК 338.4
МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ НА ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ
Меркулова Татьяна Петровна
Томский государственный университет, Россия, г. Томск
Аннотация. Автор статьи предлагает современную модель управления затратами при обеспечении качества организации. Данное исследование является продолжением ранее полученных результатов российских и зарубежных ученых. Статья станет основой для дальнейших исследований.
Ключевые слова: управление; модель; качество; продукция; затраты.
PRODUCT QUALITY COST MANAGEMENT MODEL
Merkulova Tatyana Petrovna
Tomsk State University, Russia, Tomsk
Abstract. The author of the article offers a modern model of cost management while ensuring the quality of the organization. This study is a continuation of the previously obtained results of Russian and foreign scientists. The article will become the basis for further research. Keywords: management; model; quality; products; expenses.
В современных условиях хозяйствования перед организациями стоит задача поиска новых решений по развитию и повышению эффективности текущей деятельности. В современных условиях организации, внедряющие системы менеджмента качества сталкиваются с проблемами внедрения системы экономики качества. Эти проблемы неразрывно связаны с переходом российских организаций на работу в условиях процессного подхода, который диктует четкий контроль за расходом финансовых ресурсов [1]. Поэтому актуальность в этой ситуации приобретают вопросы планирования, разработки, внедрения и совершенствования системы управления затратами на обеспечение качества в системе менеджмента качества организации, решение которых существенно влияет на улучшение ее функционирования.
Наличие такой системы позволит выявлять наиболее болезненные процессы в системе менеджмента качества организации, оценить ее сильные и слабые стороны и с помощью корректирующих мероприятий, совершенствовать и оценивать эффективность, как отдельных процессов, так и системы в целом. Однако при построении систе-
мы управления затратами на обеспечение качества в системе менеджмента качества следует понимать, что затраты, связанные с качеством, не сводятся к одной-единствен-ной составляющей, а представляют собой сложную систему, состоящую из многих элементов, являющихся частью выполняемых в организации функций или процессов [2].
Такое понимание предполагает наличие как минимум двух подходов формирования управления затратами на обеспечение качества в системе менеджмента качества организации: функционального и процессного.
Первый подход с точки зрения управления затратами на обеспечение качества предпочтителен для государственного планирования и регулирования, при котором поставщики и субподрядчики связаны с основным заказчиком оборудования, сырья, материалов необходимостью выполнения государственного заказа [3]. Когда достаточно жестко и однозначно определены цены и условия поставок, а взаимодействие осуществляется независимо от платежеспособности подрядчика. Что касается затрат, то они формируются на основе смет затрат, бюджетов доходов-расходов, которые можно планировать
на ближнюю и дальнюю перспективу.
Второй подход актуален в системе управления, когда в сметах затрат, в бюджетах не остается ни одной позиции, которую можно назвать постоянной, субподрядчики в основном представляют собой хаотичное нагромождение предприятий всех видов собственности. Частое изменение цены и условий поставок, во многих случаях можно ставить под сомнение факт возможности поставок вообще.
Сравнение этих подходов приводит к выявлению их основных отличий и особенностей.
Отличием функционального подхода (ФП) к управлению затратами от процессного подхода является следующее:
- ФП является следствием специализации и разделения труда и позволяет выстраивать организационную структуру, ориентированную на функциональную специфику;
- ФП представляет организацию как систему функциональных подразделений (т.е. объектов управления, выделенных на основе функциональной общности);
- при ФП затраты находятся в прогрессивной зависимости от роста числа функций [4];
- при ФП руководство отвечает за качество производимого функцией продукта, принимая соответствующие оперативные решения, и управляет ресурсами, обеспечивая эффективность их использования.
Процессный подход (ПП) к управлению затратами обладает следующими характерными отличиями:
- ПП является следствием ориентации на конечный результат и средством представления (отображения) деятельности;
- ПП представляет организацию как систему процессов (т.е. объектов управления, выделенных на основе общности результата - продукта);
- при ПП затраты на управление растут нелинейно от числа функций управление ориентировано на специфику менеджмента;
- при ПП руководство отвечает за качество процесса, т.е. степень его способности достигать требуемых результатов и «конструирует» процесс, основываясь на цикле Деминга PDCA (Планируй - Делай - Контролируй - Анализируй).
Анализ этих особенностей показывает, что главная задача процессного подхода к
управлению затратами на обеспечение качества - это снижение суммарных затрат в рамках производства определенного результата, т.е. повышение эффективности. Такое снижение возможно за счет снижения затрат на производство (оптимизация процесса) и управление (процессное управление) [5].
В настоящее время в системах управления затратами в качестве факторов управления используются в основном финансово-экономические показатели, которые сами по себе являются следствием, а не управляющими факторами, посредством которых можно изменить уровень затрат. Анализ управленческой документации, хозяйственной деятельности организаций показывает, что, как такового, планирования и процессного управления затратами в большинстве организаций никогда не осуществлялось. В управленческой документации показатели затрат фигурируют в виде различных финансовых и экономических показателей, которые пытаются придать какую-то логику действиям при формировании бюджета, но когда дополнительно появляется информация о повышении тарифов, логика исчезает, что не позволяет ни в коей мере обеспечить эффективное процессное управление затратами.
Тем не менее, организации предпринимают определенные попытки управления затратами в рамках системы менеджмента качества организации. По факту внешнего воздействия формируются специальные группы решения определенных вопросов. Разрабатываются программы снижения затратных показателей. Формируются инвестиционные портфели, направленные на дальнейшее снижение издержек и т.д. [6] Но, как показывает практика, эти меры носят разовый характер и с очередным увеличением цен на составляющие структуры затрат процесс управления повторяется снова и снова.
Таким образом, процессное управление затратами на обеспечение качества в системе менеджмента качества организации практически отсутствует, а оперативное если оно и есть, то носит временный характер. Это является следствием того, что внешняя среда организаций динамична, а внутренняя структура и принципы управления остаются прежними.
По нашему мнению, построение системы
управления затратами на обеспечение качества предполагает:
- формирование структурного подразделения, обеспечивающего управление затратами на обеспечение качества;
- формальное описание существующих процедур управления затратами на обеспечение качества в организации;
- описание новых процессов управления затратами на обеспечение качества, в том числе учета, контроля и планирования, внедрения и совершенствования;
- построение моделей основных уровней управления затратами на обеспечение качества, используя современные инструменты управления качеством, описания методик их использования и поддержания актуальности;
- обеспечение стратегической направленности принятия решений в области управления затратами на обеспечение качества;
- четкое определение объектов управления;
- планирование должно осуществляться не по свершившемуся факту, а на упреждение негативных последствий изменения внешней среды;
- управление должно быть поставлено на системную основу, а не осуществляться время от времени [7].
Реализация такой системы возможно за счет внедрения процессного управления затратами на обеспечение качества, заключающегося на начальной стадии в реализации следующих этапов:
1. Определение назначения затрат на обеспечение качества организации.
2. Определение политики и цели учета затрат на обеспечение качества организации.
3. Определение ключевых процессов влияющих на затраты на обеспечение качества организации.
4. Определение последовательности ключевых процессов.
5. Определение владельцев ключевых процессов.
6. Определение документации по учету и снижению затрат на обеспечение качества в ключевых процессах.
При этом система процессного управления затратами на обеспечение качества в системе менеджмента качества организации должна строиться на процессном способе отражения систем [8]. В процессном способе
отражения систем, в отличие от объектного, каждому входу соответствует выход, а его элементы постоянны. Кроме того, процессное представление систем, принятое в системном анализе, является условием четкого разделения и взаимоувязки в них функций и методов управления затратами на обеспечение качества.
Таким образом, система процессного управления затратами на обеспечение качества может стать мощным инструментом управления организацией в целом. Она способна служить индикатором эффективности управления во многих областях деятельности организации, измеряя цены допускаемых ошибок. Следовательно, программа процессного управления затратами на обеспечение качества должна стать неотъемлемой составной частью любых действий, направленных на повышение эффективности систем менеджмента качества организации. Общая цена качества при этом будет указывать на имеющиеся у организации возможности совершенствования, и служить основой для измерения достижений в области менеджмента качества.
Таким образом, величины затрат на обеспечение качества служат не только обобщенным индикатором эффективности менеджмента качества, но и способствуют установлению приоритетов в проведении насущных корректирующих действий.
Модель управления затратами на обеспечение качества оборонной продукции в системе менеджмента качества может быть представлена на следующих уровнях управления организацией-исполнителем государственного оборонного заказа (рис. 1): 1) онтологическом; 2) эпистемологическом; 3) аксиологическом; 4) практиологическом.
На онтологическом уровне должны быть идентифицированы субъект, объект и предмет, терминосистема, т.е. представлены концептуальные элементы управления стратегическими затратами в системе менеджмента качества организации. Субъектом управления выступают руководители организации. Объектом управления являются затраты на развитие системы менеджмента качества организации. Предметом управления являются процессы формирования затрат [9].
На эпистемологическом уровне должны
Рисунок 1. - Модель управления затратами на обеспечение качества продукции
быть определены функции, принципы, цели и задачи. Фундаментальное значение на данном уровне имеют функции управления. Развитие менеджмента предопределило выделение в области управления затратами в системе менеджмента качества организации следующие функции: планирование, организация, мотивация, контроль и координация.
Планирование затрат на обеспечение качества в системе менеджмента качества представляет вид деятельности, связанный с установлением целей, разработкой стратегии и планов организации и ее составных элементов. Исследование научных трудов ученых разного времени показало, что за по-
следние 40 лет цели организаций в области планового управления качеством практически не претерпели изменений [10].
Одним из условий реализации функции планирования, по мнению Б.К. Злобина, должна быть комплексность, которая предполагает охват всего комплекса мер, направленных на повышение качества продукции, включая улучшение качества исходного сырья и материалов, совершенствование технологии, повышение роли операция по доводке готовой продукции и подготовке ее к потреблению.
Организация как функция управления затратами на обеспечение качества в системе
менеджмента качества организации устанавливает каким образом в организации управляют затратами, т.е. кто это делает, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами и методами. Также в рамках реализации данной функции определяются области возникновения затрат в области менеджмента качества и центры ответственности за их соблюдение. Центры ответственности должны быть созданы на базе структурных подразделений организации и включать специалистов и ответственных лиц в области менеджмента качества. Разрабатывается организационная структура управления затратами на обеспечение качества в системе менеджмента качества организации, с определением иерархической системы линейных и функциональных связей руководителей и специалистов, участвующих в управлении затратами, которая должна быть совместима с организационной структурой управления организацией в целом.
Мотивация предполагает формирование внутренних и внешних факторов, способствующих побуждению персонала организации к активизации деятельности и достижению целей в области менеджмента качества. Кроме того, мотивация включает действия руководителя по выбору наиболее эффективных коммуникативных каналов и разрешению организационных конфликтов. При управлении затратами на обеспечение качества в системе менеджмента качества организации мотивация должна быть ориентирована на побуждение персонала к соблюдению установленных планом затрат и поиску возможностей их снижения.
Мотивацию можно осуществлять как материальными, так и нематериальными инструментами. В настоящее время одно условие должно быть соблюдено неукоснительно -нельзя стимулы к соблюдению и экономии затрат заменять наказанием за перерасход. В этом случае основные усилия работников будут направлены на оспаривание уровня планируемых затрат и их завышения. И как результат - трудновыполнимая задача достижения основной цели организации в области менеджмента качества - получение максимально возможной прибыли за счет снижения затрат.
Одной из самых показательных функций
управления затратами на обеспечение качества в системе менеджмента качества организации выступает контроль. Если целью контрольной функции во второй половине XX в. было обеспечение выпуска продукции заданного качества при минимальных затратах на контроль посредством количественной оценки, то в настоящее время контроль предполагает мониторинг исполнения, сравнение результатов с целями, корректировку существующих отклонений, а также количественную и качественную оценку и учет результатов работы организации.
В настоящее время эффективность контрольной функции обуславливается, в частности, корректировочными управленческими действиями, ориентированными на предупреждение (что принципиально отличает современный взгляд и исторический) [11].
Координация как функция управления затратами на обеспечение качества в системе менеджмента качества организации является связующим звеном в комплексной и системной реализации вышеуказанных функций, среди которых планирование, организации, мотивация и контроль. Данная функция предполагает внесение своевременных изменений в области менеджмента качества с последующей корректировкой плана реализации функций с целью исключения срыва в достижении запланированного экономического результата системы менеджмента качества организации.
К основным принципам управления затратами, выработанным современной практикой относятся:
- системный подход к управлению затратами;
- единство методов, практикуемых на разных уровнях управления затратами;
- управление затратами на различных стадиях жизненного цикла продукции - от создания до утилизации;
- органическое сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции;
- недопущение излишних затрат;
- широкое внедрение эффективных методов снижения затрат;
- совершенствование информационного обеспечения управления затратами;
- повышение заинтересованности производственных подразделений организации в снижении затрат.
В современном менеджменте качества доминируют следующие принципы:
- ориентация на потребителя;
- лидерство руководителя;
- вовлеченность персонала;
- системный подход к управлению;
- процессный подход к управлению;
- улучшение каждого процесса;
- информация, основанная на фактах;
- взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Однако следует отметить, что ориентация на современное стратегическое развитие системы менеджмента качества организации вносит свои коррективы в идентификацию принципов управления затратами.
В этой связи считаем целесообразным выделение основных современных принципиальных особенностей управления затратами на обеспечение качества в системе менеджмента качества организации:
- системная ориентация управления затратами, предполагающая идентификацию видов затрат, причин их возникновения и последствий, а также их системное взаимодействие;
- экономическое обеспечение мотива-ционной программы системы менеджмента качества организации (при использовании программно-целевого подхода к управлению) [12];
- процессное управление стратегическими затратами в системе менеджмента качества организации, включающее разработку карты процессов с выделением основных, вспомогательных и управленческих процессов, владельцев и исполнителей процессов, а также их процессного взаимодействия и определение центров ответственности;
- применение современных инструментов как управления затратами, так и менеджмента качества (статистические методы менеджмента качества, SWOT-анализ, «Бережливое производство», «Кайдзен», аутсорсинг, бенчмаркинг и др.).
Кроме того на аксиологическом уровне определяются цели и задачи в области управления стратегическими затратами. Например, целевыми ориентирами организации могут быть оптимизация стратегических затрат, формирование эффективной организационной структуры управления стратегическими затратами, и т.п. Согласно
поставленной цели следующим действием выступает определение задач, способствующих достижению поставленной цели. Например, для оптимизации стратегических затрат, вполне уместно будет применение современных инструментов менеджмента качества.
На аксиологическом уровне необходимо идентифицировать процессы затратообра-зования на микро-, мезо- и макроуровнях управления СМК организации. Мезоуровень управления СМК организации представляют, прежде всего, основные процессы системы менеджмента качества организации (документооборот, ответственность руководства, процессы жизненного цикла продукции, менеджмент ресурсов, анализ, мониторинг и улучшение). Микроуровень представлен внутренними подпроцессами вышеуказанных процессов СМК организации, осуществляемыми в структурных подразделениях организации. Макроуровень представляет процессы менеджмента организации и их идентификацию с процессами ее СМК. Соответственно на каждом уровне свои процессы затратообразования с ответственными лицами, объемами и сроками [13].
На практиологическом уровне осуществляется принятие и реализация тактических и оперативных управленческих решений в области управления затратами на обеспечение качества в СМК организации.
Наглядно представить последовательность процессов управления затратами на обеспечение качества оборонной продукции в системе менеджмента качества организации можно с помощью жизненного цикла -прикладного инструмента управления, воплощающего преимущества системного подхода. Построение жизненного цикла позволяет:
- упростить понимание процесса управления затратами в системе менеджмента качества, представив его конечный результат в виде кумулятивного итога более простых, промежуточных результатов;
- разбить процесс на самостоятельные, логически взаимосвязанные временные блоки;
- структурировать работы процесса и построить на базе этого структурную модель управления затратами;
- определить содержание, технологию и динамику процесса управления;
- определиться с принципами организации системы стратегического управления качеством.
Технологическую реализацию жизненного цикла управления затратами на обеспечение качества в системе менеджмента качества организации можно представить в виде карты процессов (рис. 2).
На данной карте процессов реализация жизненного цикла осуществляется следующим образом. В ходе Процесса 1 управления затратами в системе менеджмента качества
организации создается специализированная рабочая группа, которая может состоять как из собственных кадров организации, нацеленной на стратегическое развитие, так и из специалистов, приглашенных со стороны.
Специалисты подобной группы должны владеть знаниями в следующих областях: стратегическое управление, менеджмент, прогнозирование, конфликтология, разработка управленческих решений, исследование систем управления, макроэкономика, микроэкономика и т.д.
Рисунок 2. - Карта технологической реализации жизненного цикла управления затратами на обеспечение качества продукции в СМК предприятия
Специалисты также должны обладать искусством решения проблем в процессе разработки и реализации стратегии развития, практической методологией эффективного управления в условиях риска и неопределенности, иметь специальную подготовку в области управления, понимать и учитывать специфику работы организации в региональной и отраслевой инфраструктуре, знать функциональную специфику управления финансами, персоналом, технологиями, информационными потоками и т.п. Группа может быть выделена в отдельную структурную единицу или иметь статус консультирующего органа при аппарате управления организацией. Критериями отбора в состав специалистов являются специфика личности, опыт практической деятельности, характер образования и социально-психологическая направленность деятельности. В группу могут войти специалисты отдела управления качеством,
планово-финансового отдела, бухгалтерии и отдела стратегического развития [14].
На втором этапе (Процесс 2) жизненного цикла управления затратами на обеспечение качества в системе менеджмента качества организации предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по стратегическому развитию системы менеджмента качества организации. При нецелесообразности происходит возвращение к исходной ситуации - поиску новых целей, планированию по ним специальных мероприятий. Если есть обоснование целесообразности и своевременности «включения» в план развития объекта - систему менеджмента качества, совершается переход к процессу 3.
На 3 этапе (Процесс 3) проводится разработка управленческих решений в области экономического обеспечения стратегического развития системы менеджмента качества
организации, которая осуществляется в свою очередь в несколько этапов. Основными из них являются сбор исходной информации о ситуации в организации, структурно-морфологический анализ ситуации, определение направлений развития на основе имеющегося потенциала и резервов, определение необходимых ресурсов, проверка возможности достижения поставленных целей. Кроме того, на данном этапе могут применяться инструменты управления, такие как бенчмар-кинг и аутсорсинг. Бенчмаркинг представляет собой процесс совершенствования деятельности организации на основе изучения опыта компаний-лидеров и его адаптацией к своей деятельности. Аутсорсинг представляет практику передачи части бизнес-процессов организации сторонней компании с целью более рационального использования выделенных средств на реализацию стратегии.
На четвертом этапе (Процесс 4) создается система реализации управленческих решений по управлению затратами на обеспечение качества в системе менеджмента качества организации. При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются их конкретные исполнители. Исполнитель должен располагать необходимыми и достаточными ресурсами для выполнения управленческого решения стратегической направленности, а также по своей квалификации он должен соответствовать уровню и сложности поставленных перед ним задач. В противном случае выполнение мероприятий по эффективному управлению затратами на обеспечение качества в системе менеджмента качества организации пойдет по иной схеме, отличающейся от запланированной, а может быть станет невозможным.
На пятом этапе (Процесс 5) управления затратами на обеспечение качества в системе менеджмента качества осуществляется организация выполнения разработанных на предыдущем этапе управленческих решений. Это конкретные организационно-практические мероприятия, реализация которых в четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных при стратегическом развитии системы менеджмента качества. Управление реализацией выработанных решений в области управления затратами на обеспечение качества в
системе менеджмента качества организации осуществляется на основе мероприятий, сроков, исполнителей и необходимых ресурсов. На данном этапе фундаментальное значение имеет согласованность действий всех заинтересованных лиц, задействованных в реализации стратегии развития системы менеджмента качества организации [15].
На следующем этапе (Процесс 6) необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации в рамках развития системы менеджмента качества. В случае, когда исполнение решения не привело к каким-либо изменениям (положительным или отрицательным), рассматривают причины, по которым не выполнены решения или получены результаты, отличные от запланированных. После определения причин неудовлетворительного исполнения управленческого решения подготавливают новое с учетом полученных результатов от уже проведенных мероприятий антикризисного управления. В случае если выполнение управленческого решения дало свои положительные результаты, т.е. в работе организации наметились тенденции к улучшению системы менеджмента качества, но не в том объеме, который необходим, то вносятся корректировочные изменения в систему реализации управленческих решений. Если качество выполнения управленческого решения удовлетворяет критериям эффективности экономического обеспечения стратегического развития системы менеджмента качества организации, т.е. оно выполнено и получены необходимые результаты, в деятельности компании произошли изменения к лучшему, то осуществляется переход к следующему этапу управления затратами на обеспечение качества в системе менеджмента качества организации.
Важной составляющей модели управления затратами в системе менеджмента качества является система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации. Рассмотрим некоторые из них.
Серьезным предупреждением грядущего неблагополучия организации по достижению целевых ориентиров может быть отрицательная реакция партнеров, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей на те, или
иные мероприятия, проводимые организацией, и их предложения. В этом смысле показательными являются всевозможные изменения организации (организационные, структурные, экономические и др.), частая и необоснованная смена поставщиков, выход на новые рынки, рискованная закупка сырья и материалов и другие изменения в ее стратегии. Другим существенным признаком предстоящей кризисной ситуации является изменение в структуре управления.
Признаки грядущей кризисной ситуации включают также характер изменений финансовых показателей деятельности организации, своевременность и качество представления финансовой отчетности и проведения аудиторских проверок. Предметом тщательного наблюдения здесь являются задержки с предоставлением бухгалтерской отчетности и ее качество, что может свидетельствовать либо о сознательных действиях, либо о низком уровне квалификации персонала. Кроме того, специалисту о неэффективности финансового управления может говорить:
- изменения в статьях бухгалтерского баланса со стороны пассивов и активов и нарушения определенной их пропорциональности;
- увеличение или уменьшение материальных запасов, что может свидетельствовать либо о заинтересованности, либо о возможной неспособности организации выполнить свои обязательства по поставкам;
- увеличение задолженности организации поставщикам и кредиторам;
- уменьшение доходов организации и падение ее прибыльности, обесценение акций, установление нереальных (высоких или низких) цен на свою продукцию (услуги) и т.д.
Настораживающими признаками являются также внеочередные проверки организации, ограничение его коммерческой деятельности органами власти, отмена и изъятие лицензии и т.д.
Измерение, анализ такого рода признаков на этапах жизненного цикла управления затратами в системе менеджмента качества
Список литературы:
организации с последующей подготовкой высшему руководству расширенного аналитического отчета для принятия решения по продолжению выбранной стратегии развития системы менеджмента качества организации.
Процесс 7. Проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по стратегическому развитию системы менеджмента качества организации, которая состоит в определении того, какой дальнейший ориентир стратегического развития необходимо выбрать.
На заключительном для данной карты процессов этапе (Процесс 8) управления затратами на обеспечение качества в системе менеджмента качества разрабатываются мероприятия по прогнозированию не только будущих целевых показателей стратегического развития системы менеджмента качества, но и показателей ее экономического обеспечения. Прогнозирование является неотъемлемой частью технологии стратегического развития. Оно позволяет если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия.
Рассмотренный жизненный цикл позволяет наглядно представить процессно-ориен-тированное управление затратами на обеспечение качества в системе менеджмента качества организации, которое в современной управленческой практике является одним из ключевых направлений в совершенствовании деятельности организации.
Таким образом, современное управление затратами на обеспечение качества в системе менеджмента качества организации выступает динамическим процессом, включающим управленческие действия, направленные на эффективное экономическое обеспечение совершенствования системы менеджмента качества. Управление затратами должно быть построено на основе научно-проблемной модели, позволяющей определить уровни управления и обоснованно, с научной точки зрения, решать экономические проблемы развития СМК организации.
1. Цепелев Д., Соколов А.П. Классификация источников инвестирования в инновации АПК. В сб.: Проблемы развития современного общества. Сборник научных трудов 2-й Международной научно-практической конференции. 2015. С. 177-180.
2. Гарбар Т.В., Соколов А.П. Основные направления развития инновационно-инвестиционной
деятельности на предприятии. В сб.: Новые технологии в учебном процессе и производстве. Материалы XIII межвузовской научно-технической конференции. Под редакцией Паршина А.Н., 2015. С. 222-224.
3. Гарбар, Т. В. Основные направления развития инновационно-инвестиционной деятельности на предприятии / Т. В. Гарбар, А. П. Соколов // Новые технологии в учебном процессе и производстве : Материалы XIII межвузовской научно-технической конференции, Рязань, 27-30 апреля 2015 года / Под редакцией Паршина А.Н.. - Рязань: Общество с ограниченной ответственностью «Рязанский Издательско-Полиграфический Дом «ПервопечатникЪ», 2015. - С. 222-224.
4. Соколов А.П. Взаимосвязь инвестиций и инноваций в АПК. В сб.: Современная экономика: проблемы, пути решения, перспективы. сборник научных трудов Международной научно-практической конференции. 2015. С. 35-36.
5. Трунова, Е. Ю. АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ современного состояния системы утилизации военной техники и продукции военного назначения в российской федерации / Е. Ю. Трунова // Индустриальная экономика. - 2020. - № 2. - С. 71-77.
6. Стяпшин, А. С. Экономическая безопасность в современных условиях / А. С. Стяпшин // Индустриальная экономика. - 2020. - № 3. - С. 6-11. - DOI 10.47576/2712-7559_2020_3_6.
7. Догузова, В. В. Инновационная безопасность страны / В. В. Догузова // Индустриальная экономика. - 2020. - № 3. - С. 12-17. - DOI 10.47576/2712-7559_2020_3_12.
8. Дзагоева, Д. Б. Проблемные вопросы обеспечения экономической безопасности страны / Д. Б. Дзагоева // Индустриальная экономика. - 2020. - № 3. - С. 18-21. - DOI 10.47576/2712-7559_2020_3_18.
9. Романцова, Т. В. Организационно-экономические и методические аспекты реализации и оценки результатов инновационно-инвестиционных проектов в сельскохозяйственном производстве на уровне региона (муниципального района) / Т. В. Романцова, И. В. Рыжов, А. Е. Кротов // Репутациология. - 2016. - № 4(42). - С. 17-25.
10. Теория управления : Учебник / Н. И. Астахова, Г. И. Москвитин, О. В. Барбашина [и др.]. - 1-е изд.. - Москва : Издательство Юрайт, 2015. - 375 с. - (Бакалавр. Академический курс). - ISBN 978-5-9916-4737-3.
11. Инновационная направленность и критерии развития современных экономических знаний / А. П. Бирюков, И. С. Брикошина, А. М. Лялин [и др.] // Экономика и предпринимательство. -2019. - № 6(107). - С. 814-817.
12. Горелов, Д. В. Общая характеристика алгоритма и принципов оценки качества бизнес-планирования на промышленном предприятии / Д. В. Горелов, И. В. Рыжов // Экономика и предпринимательство. - 2013. - № 5(34). - С. 354-360.
13. Роль государства в управлении функционированием и развитием предприятий оборонно-промышленного комплекса / С. С. Чеботарев, В. С. Чеботарев, Б. В. Проскурин, И. В. Рыжов // Экономика и предпринимательство. - 2019. - № 4(105). - С. 41-45.
14. Рыжов, И. В. Анализ актуальных направлений привлечения инвестиций на отечественные предприятия / И. В. Рыжов, Е. Д. Сахончик // Финансы и кредит. - 2003. - № 24(138). - С. 24-35.
15. Романишина, Т. С. Социокультурные проекты как элемент стратегического развития городов / Т. С. Романишина, И. В. Рыжов // Экономика и предпринимательство. - 2012. - № 3(26). - С. 174-176.
References
1. Cepelev D., Sokolov A.P. Klassifikaciya istochnikov investirovaniya v innovacii APK. V sb.: Problemy' razvitiya sovremennogo obshhestva. Sbornik nauchny'x trudov 2-j Mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii. 2015. S. 177-180.
2. Garbar T.V., Sokolov A.P. Osnovny'e napravleniya razvitiya innovacionno-investicionnoj deyatel'nosti na predpriyatii. V sb.: Novy'e texnologii v uchebnom processe i proizvodstve. Material XIII mezhvuzovskoj nauchno-texnicheskoj konferencii. Pod redakciej Parshina A.N., 2015. S. 222-224.
3. Garbar, T. V. Osnovny'e napravleniya razvitiya innovacionno-investicionnoj deyatel'nosti na predpriyatii / T. V. Garbar, A. P. Sokolov // Novy'e texnologii v uchebnom processe i proizvodstve : Material XIII mezhvuzovskoj nauchno-texnicheskoj konferencii, Ryazan', 27-30 aprelya 2015 goda / Pod redakciej Parshina A.N.. Ryazan': Obshhestvo s ogranichennoj otvetstvennost'yu «Ryazanskij Izdatersko-Poligraficheskij Dom «Pervopechatnik''», 2015. S. 222-224.
4. Sokolov A.P. Vzaimosvyaz' investicij i innovacij v APK. V sb.: Sovremennaya e'konomika: problemy', puti resheniya, perspektivy'. sbornik nauchny'x trudov Mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii. 2015. S. 35-36.
5. Trunova, Е. Yu. AKTUAL'NY,E VOPROSY, sovremennogo sostoyaniya sistemy, utilizacii voennoj texniki i produkcii voennogo naznacheniya V rossijskoj federacii / Е. Yu. Trunova // IndustriaГnaya e,konomika. 2020. № 2. S. 71-77.
6. Styapshin, А. S. E,konomicheskaya bezopasnosГ V sovremenny,x usloviyax / А. S. Styapshin // IndustriaГnaya ekonomika. 2020. № 3. S. 6-11. DOI 10.47576/2712-7559_2020_3_6.
7. Doguzova, V. V. Innovacionnaya bezopasnosГ strany, / V. V. Doguzova // IndustriaГnaya е^^о^Ма. 2020. № 3. S. 12-17. DOI 10.47576/2712-7559_2020_3_12.
8. Dzagoeva, D. В. ProЫemny,e voprosy, obespecheniya e,konomюheskoj bezopasnosti strany, / D. В. Dzagoeva // IndustriaГnaya ekonomika. 2020. № 3. S. 18-21. DOI 10.47576/2712-7559_2020_3_18.
9. Romanczova, Т. V. Organizacionno-e,konomicheskie i metodicheskie aspekty, realizacii i ocenki rezuГtatov innovacionno-investicionny,x proektov V seГskoxozyajstvennom proizvodstve па urovne гедюпа (^штараГподо rajona) / Т. V. Romanczova, I. V. Ry,zhov, А. Е. Кго^ // Reputaciologiya. 2016. № 4(42). S. 17-25.
10. Теопуа upravleniya : Uchebnik / N. I. Astaxova, G. I. Moskvitin, О. V. Barbashina р dr.]. 1-е izd.. Moskva : IzdateГstvo Yurajt, 2015. 375 s. (Bakalavr. Akademicheskij kurs). ISBN 978-5-9916-4737-3.
11. Innovacionnaya napravlennosГ i kriterii razvitiya sovremenny,x e,konomicheskix znanij / А. Р. В^уи^у I. S. Brikoshina, А. М. Lyalin р dr.] // E,konomika i predprimmateГstvo. 2019. № 6(107). S. 814-817.
12. Gorelov, D. V. Obshhaya xarakteristika algoritma i principov осеп^ kachestva biznes-planirovaniya па promy,shlennom р^рпуа^ / D. V. Gorelov, I. V. Ry,zhov // Е^^о^Ма i predprimmateГstvo. 2013. № 5(34). S. 354-360.
13. RoГ gosudarstva V ир^1епИ funkcionirovaniem i razvitiem р^рпуа^ oboronno-promy,shlennogo kompleksa / S. S. Chebotarev, V. S. Chebotarev, В. V. Proskurin, I. V. Ry,zhov // E,konomika i predprimmateГstvo. 2019. № 4(105). S. 41-45.
14. Ry,zhov, I. V. Analiz аМиаГпу'х napravlenij privlecheniya investicij па otechestvenny,e predpriyatiya / I. V. Ryzl^ov, Е. D. Saxonchik // Fmansy i kredit. 2003. № 24(138). S. 24-35.
15. Romanishina, Т. S. SocюkuГtumy,e ргаеМу' kak е'^е^ strategicheskogo razvitiya gorodov / Т. S. Romanishina, I. V. Ry,zhov // E,konomika i predprimmateГstvo. 2012. № 3(26). S. 174-176.
