CC BY
21
Экономико-математические методы и модели
УДК 330
М.О. Искосков
МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИОННЫМИ ЗАТРАТАМИ
НА ПРЕДПРИЯТИИ
Деятельность любой организации вне зависимости от формы собственности, вида деятельности и размеров можно рассматривать с точки зрения разработки своей миссии, видения, стратегии, т. е. стратегического уровня управления, и затем переходить к тактическому уровню, который, как правило, включает выделение процессов, определение взаимосвязей между ними, назначение индикаторов, разработку положений о подразделениях и должностных инструкций - что есть развертывание целей от всей организации до каждого сотрудника в частности.
Первым этапом при разработке системы менеджмента любой организации будет определение своей миссии, т. е. генерации цели, выражающей общественное предназначение организации и отвечающей на вопросы, в чем заключается деятельность организации, чем она намерена заниматься и где. После этого определяется видение организации, которое разрабатывается на срок 3-5 лет и в дальнейшем будет ограничивать этими же временными рамками действия стратегии управления инвестиционными затратами. Под видением предлагается понимать идеальную картину будущего компании, которого она может достичь при благоприятных условиях. Следующим основным шагом является разработка стратегии организации, учитывающей стратегию управления затратами, хотя при становлении предприятия, на наш взгляд, более целесообразно применять понятие «управление инвестиционными затратами». В данном случае под стратегией будем понимать способ достижения видения, т. е. что и как надо сделать для того, чтобы достичь идеала.
Для оценки степени реализации стратегии должны быть назначены стратегические цели, которые, как уже отмечалось, должны развертываться в масштабах организации от стратегических целей к тактическим, т. е. от целей бизнес-процессов к целям структурных подразделений и целям сотрудников.
Следующим этапом при разработке системы управления, выполняющей стратегию управления инвестиционными затратами, будет выделение бизнес-процессов под разработанные стратегические цели. Процессный подход необходим для обеспечения выполнения поставленных целей на различных уровнях, а для того чтобы им воспользоваться, необходимо идентифицировать основные и вспомогательные процессы организации. Преимуществом процессного подхода является возможность осуществлять текущее управление за счет связей между отдельными процессами системы менеджмента. Работу всей организации можно представить как совокупность различных видов деятельности по преобразованию ожиданий и требований потребителей в нужную им продукцию. Также процессная модель внедряется для устранения барьеров между сотрудниками подразделений, для повышения результативности и эффективности, что также зависит от величины затрат организации, и для устранения потерь на стыках функционала. Таким образом, мы определили необходимость построения в организации процессной модели, которая будет выделена под разработанную стратегию, учитывающую стратегию управления инвестиционными затратами.
^ШауЧНО»ТеХНИЧе£КИе«ВеДОМ2£ТИ«СПбГП|У.1'.2212;.ЭКОНОМИЧе£КИе.НаУКИ
Первым шагом будет определение границ процессов, что позволит уточнить область деятельности, которую необходимо идентифицировать и рассматривать в данных рамках с целью повышения их результативности, в том числе за счет снижения затрат на их функционирование.
Второй шаг - назначение ответственных за процессы из числа высшего руководства, так как руководители такого уровня имеют достаточно полномочий для управления этими процессами, также все последующие этапы будут выполняться под их руководством.
Ряд исследователей в своих публикациях предлагают создавать различные рабочие группы, в том числе группы по контролю над деятельностью по снижению затрат в рамках процессов. Такие группы предлагается создавать из ведущих специалистов как производственных цехов, так и финансово-экономических служб, но, по нашему мнению, данный подход к выделению процессов и контролю деятельности за ними малоэффективен, так как предполагает достаточные полномочия по рангу в организационной структуре, а самое главное, лишает одного из основных принципов системы управления предприятием - лидирующей роли руководства. Следовательно, любой проект в российских условиях будет обречен уже на предварительной стадии, и только придерживаясь изложенных нами во втором шаге положений, можно достичь положительных результатов.
Третьим шагом будет описание деятельности, осуществляемой в данных рамках с целью выявления и регистрации существующего порядка реализации процесса, определения его участников, что необходимо для выявления «проблемной», т. е. затратной, области процесса и ее устранения. Желательно детализировать процессы до третьего уровня и описывать их в соответствии с циклом Деминга.
Следующий шаг - определение требований потребителей к результатам процесса в системе качество - сроки - стоимость, что позволит установить и конкретизировать их, в том числе по затратам, также к поставщикам и согласо-
вать с иными потребителями процессов, как внутренних, так и внешних.
Далее необходимо установить измеримые или оцениваемые критерии для оценки степени выполнения требований потребителей процесса. Одним из основных условий разработки данной модели по управлению инвестиционными затратами является включение в показатели функционирования процессов показателей затрат на эти процессы, что позволяет совместить функции по оптимизации процессной модели и управлению затратами за счет снижения временных издержек, отсутствия различного рода рабочих групп и, как следствие, высвобожденного персонала и оптимизации деятельности в целом.
Следующий шаг - оценка изменчивости показателей функционирования процесса для определения стабильности процессов и выявления причин невыполнения требований потребителей. На основании оценки вариабельности процессов проводятся корректирующие действия. Изложенный алгоритм представим далее в виде таблицы.
Существует множество подходов к выделению и описанию процессов, например по видам деятельности, которые приносят прибыль, по этапам жизненного цикла продукции. Мы предлагаем, так как модель направлена на управление инвестиционными затратами, выделять процессы в соответствии с этапами инновационного проекта.
По определению международных стандартов в области менеджмента процесс определяется как вид деятельности, который преобразует выходные данные в выходные результаты при помощи определенных управляющих нормативных документов и ресурсов, к которым принято относить человеческие, финансовые, материальные и информационные. Именно при предложенном подходе можно видеть, что для процесса/этапа проведения маркетинговых исследований необходимые ресурсы будут связаны с предварительным исследованием рынка, рекламной компанией, адаптацией продукта к различным рычагам сбыта, притом это будет определяться совместно с потребителями данного процесса,
Этапы выделения процессов организации
Этапы Результаты этапов
Описание деятельности, осуществляемой в рамках выделенных процессов («как есть») Определение требований потребителей к выходам процессов Определение критериев оценки функционирования процессов, включая показатели инвестиционных затрат Создание/совершенствование информационной системы для сбора и анализа данных функционирования процессов Оценка функционирования процессов Анализ и выявление «проблемных» мест процессов, влияющих на функционирование Анализ существующей нормативной документации, регламентирующей деятельность процессов Разработка корректирующих действий Карты процессов, содержащие: ГОБР-модели и 8ЛВТ-диаграммы основных и вспомогательных процессов; требования потребителей, установленные к выходам процессов; количественные показатели функционирования процессов; качественные критерии оценки функционирования процессов; показатели, характеризующие величину инвестиционных затрат Информационная модель сбора и анализа данных по функционированию процессов Данные мониторинга показателей функционирования процессов, включая показатели инвестиционных затрат Планы по корректирующим действиям, направленным на улучшение функционирования процессов
участниками процесса НИОКР, что позволит получить более качественную для использования информацию. Таким образом, будет происходить определение ресурсов, необходимых для эффективного функционирования процессов, т. е. будут точечно определяться позиции для направления финансовых средств и совместно с потребителями процесса, предварительно взаимоувязав эти направления потоков с классификацией инвестиционных затрат.
Важным этапом при построении алгоритма управления инвестиционными затратами является также развертывание целей по процессам. Основным преимуществом предлагаемого подхода над аналогичными является включение в общую стратегию организации стратегии по управлению инвестиционными затратами. Соответственно разворачиваем цели по всем уровням организации с помощью процессно-ориентированной модели, при этом цели по снижению затрат будут автоматически преобразовываться в цели процессов (тактические), цели подразделений и сотрудников. Вообще функционирование любого из выделенных процессов можно оценивать по показателям результативности и эффективности. Под результативностью процесса предлагается
понимать степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов, а под эффективностью - соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами, включающими инвестиционные затраты. Таким образом, повышая эффективность процессов, мы можем определить уровень затрат на инновации.
С учетом вышеизложенного можно на примере одного из производств ОАО «АВТОВАЗ» наглядно продемонстрировать развертывание цели «Снижение затрат на производство» в рамках процесса «Подготовка производства» (рис. 1).
Алгоритм разработки модели управления инвестиционными затратами будет состоять из следующих этапов (рис. 2).
Процесс управления затратами предприятий на инновационную деятельность является неотъемлемой частью управления предприятием, и конечные его результаты выражаются в итоговых показателях работы предприятия в целом, которые складываются под одновременным влиянием многих факторов. Таким образом, возникает трудность отделения результатов правления затратами на инновационную деятельность от результатов деятельности предприятия.
Цель на 2011 год
Фактор, влияющий на цели
Цели процесса
Показатели результативности и эффективности процесса
План мероприятий по достижению показателей результативности и эффективности
Рис. 1. Пример развертывания цели
Рис. 2. Алгоритм разработки модели управления инвестиционными затратами
Результатами внутреннего функционирования системы управления затратами на инновационную деятельность являются объем переработанной информации, скорость и стоимость ее получения, количество выработанных решений, длительность их подготовки и др. Однако достижение высоких показателей эффективности внутреннего функционирования системы управления затратами - не самоцель и не может служить в качестве основных критериев, определяющих эффективность управления в целом. Функционирование системы управления направлено на повышение эффективности деятельности предприятия в целом. Следовательно, результаты действия и основные показатели эффективности управления затратами предприятий на инновационную деятельность обусловлены конечными результатами работы предприятия.
Функционирование любой бизнес-системы можно оценить одним из двух факторов:
насколько быстро система достигает поставленной цели; эффективность, с которой система преобразует затраты в доходы.
Предложенный здесь подход направлен именно на рассмотрение результатов организации в целом, начиная от стратегии, которая разворачивается в процессе, заканчивая структурными подразделениями, и так для каждого отдельно взятого сотрудника за счет механизма развертывания стратегии, включающей в себя стратегию по управлению инвестиционными затратами.
Разработанная модель (см. рис. 3) предлагает оценивать эффективность бизнес-процессов организации в трехмерном измерении качество -сроки - стоимость, притом что эффективность процесса мы предлагаем рассматривать как соотношение эффекта к затраченным ресурсам, которые включают в себя инвестиционные затраты.
Этап 1. Разработка стратегии организации с учетом стратегии управления инвестиционных затрат
Миссия ^ видение ^ SWOT-анализ ^ политика ^ стратегические цели
Этап 4. Оценка эффективности системы менеджмента и управления затратами
Фактическое значение показателей процессов ^ плановые показатели процессов ^ определение факторов, влияющих на цели ^ разработка планов действий
Plan
Check
Выделение и описание процессов в соответствии с этапами инновационного проекта ^ назначение ответственных за процессы / создание группы по контроллингу за функционированием процессов ^ взаимоувязка инвестиционных затрат с ресурсами бизнес-процессов
Этап 2. Создание процессной модели организации для достижения стратегии
Этап 3. Развертывание целей по процессам
Развертывание целей организации по процессам, подразделениям с учётом целей по снижению затрат ^ назначение показателей результативности и эффективности процессов совместно с потребителями, где эффект/инвестиционные затраты ^ разработка методики расчета показателей результативности и эффективности процессов
Рис. 3. Модель управления инвестиционными затратами
Научно-технические ведомости СПбГПУ 1' 2012. Экономические науки
Среди экономистов нет единого мнения о том, как оценивать экономическую эффективность - с помощью одного обобщающего показателя или системы показателей, а также какова методика расчета показателей эффективности, какие показатели должны включаться в систему, какие должны быть взаимосвязи между обобщающими и частными показателями эффективности.
Различия взглядов ученых и специалистов на сущность и методы оценки эффективности обусловливают необходимость анализа, отбора, разработки и структурирования критериев и показателей экономической эффективности управления затратами на инновационную деятельность. Для идентификации измерителей эффективности использованы методы, которые, по нашему мнению, также следует применять для формирования системы оценки эффективности управления затратами предприятия: это кон-
сультации со специалистами, бенчмаркинг, экспертные методы.
Развертывание стратегии включает стратегию по управлению инвестиционными затратами в процессы с назначенными показателями функционирования, результативностью и эффективностью, т. е. через расчет показателей эффективности, через величину инвестиционных затрат. Наша модель построена именно на принципах развертывания стратегии предприятия с учетом стратегии инвестиционных затрат по процессам с назначением показателей эффективности, включающих величину инвестиционных затрат и ресурсов, взаимоувязанных с классификацией инвестиционных затрат организации. Таким образом, разработанная модель способствует эффективному управлению инвестиционными затратами на предприятии за счет встраивания стратегии по управлению затратами в общую стратегию организации.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Водачек, Л. Стратегия управления инновациями на предприятии [Текст] : сокр. пер. со словац. / Л. Водачек, О. Водачкова; авт. предисл. В.С. Рапопорт. - М.: Экономика, 1989. - 167 с.
2. Гальчина, О.Н. Состояние и направления развития учета и анализа себестоимости продукции [Текст] : дис. ... канд. экон. наук / О.Н. Гальчина. -Воронеж, 1999. - 178 с.
3. Друкер, П.Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения [Текст] : П.Ф. Друкер; пер. с англ. М. Котельниковой. - М.: ФАИР-Пресс, 1998. - 288 с.
4. Инновационный менеджмент [Текст] : справ. пособие / под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. - СПб.: Наука, 1997. - 560 с.
5. Инновационный менеджмент [Текст] : учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягу-дин и др.; под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 327 с.
6. Райан, Б. Стратегический учет для руководителя [Текст] / Б. Райан; пер. с англ. под ред. В.А. Микрюкова. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 616 с.
7. Санто, Б. Инновация как средство экономического развития [Текст] : пер. с венг. / Б. Санто; общ. ред. и вступ. ст. Б.В. Сазонова. - М.: Прогресс, 1990. - 296 с.
8. Синк, Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение [Текст] : пер. с англ. / Д.С. Синк; общ. ред. и вступ. ст. В.И. Данилова-Данильяна. - М.: Прогресс, 1989. - 528 с.
