CC BY
39
7. Программа развития федерального государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова» до 2020 года [Текст] : утв. распоряжением Правительства РФ № 1617 от 27.09.2010 г.
8. Программа развития федерального государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет» до 2020 г. [Текст] : утв. распоряжением Правительства РФ № 1696 от 07.10.2010 г.
9. Санкт-Петербургский государственный университет: Отчет о состоянии и деятельности в 2002 году / под общ. ред. Л.А. Вербицкой. - СПб.: Изд-во СПбУ, 2003.
10. О внесении изменений в отдельные законода-
тельные акты Российской Федерации в связи с принятием Федерального Закона «О Московском государственном университете имени М.В. Ломоносова и Санкт-Петербургском государственном университете» [Текст] : Фед. закон № 260 от 10.11.2009 г.
11. Цифры и факты о ВШЭ [Текст]. - М.: Высш. шк. экономики, 2010.
12. Шендерова, С.В. «Премьер-лига» ведущих российских университетов: методика сравнительного анализа вузов [Текст] / С.В. Шендерова // Креативная экономика. - 2011. - № 1. - С. 44-48.
13. РИА Новости [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.rian.ru/edu_higher/20101101/ 291499283.html (Дата обращения: 01.12.2010 г.).
14. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.spbu.ru/structure/documents/licenzia/ (Дата обращения: 06.12.2010 г.).
УДК 331.1
М.М. Пекарникова ИНТЕГРИРОВАННАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ВУЗА
Сегодня со стороны потребителей (студентов, родителей, работодателей, государства и т. д.) все более высокие требования предъявляются системе высшего образования. Эффективное управление ресурсами, в том числе и человеческими - одно из условий повышения конкурентоспособности вуза в условиях рыночной экономики. Эта задача тесно связана с обеспечением качества в основных сферах деятельности вуза: образовательной, научно-исследовательской, производственной. Конкретными целями стратегического развития человеческих ресурсов выступают развитие интеллектуального капитала и поддержание командного и организационного обучения за счет создания культуры обучения - атмосферы, в которой работников поощряют учиться и развиваться. Управление знаниями при этом носит систематический характер.
Существуют различные модели оценки эффективности управления организацией. Рас-
смотрим их возможности применительно к вузу и предложим модель системного управления вузом, основанную на интеграции моделей EFQM и BSC-Мейсела.
Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, ССП) - наиболее популярная, признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная Д. Нортоном и Р. Капланом (США). Главную задачу ССП Нортон и Каплан определили как «трансформацию миссии компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели».
Финансовые показатели дополняются в ССП операционными показателями, характеризующими степень удовлетворенности потребителей, внутренние процессы, инновации и усовершенствования. Эти операционные показатели отражают факторы, от которых зависит будущая финансовая деятельность. Однако в этой системе акцент сделан на выходных результатах.
BSC-модель Мейсела была предложена Ло-ренцом Мейселом в 1992 г. Она имеет то же название, что и модель Каплана - Нортона. Мейсел также определяет четыре перспективы, на основе которых должна быть оценена бизнес-деятельность, однако вместо перспективы обучения и роста Л. Мейсел в своей модели использует перспективу людских ресурсов. В ней оценивают инновации, а также такие факторы, как образование и обучение, развитие продукции и услуг, компетентность и корпоративная культура.
EFQM (European Foundation for Quality Management) - модель делового превосходства, непредписывающая модель. В отличие от СПП рассматриваются как выходные результаты, так и предпосылки, т. е. факторы, определяющие выходные результаты. Точные связи между различными компонентами в рамках этой модели не устанавливаются, только предполагается, что предпосылки определяют результаты.
В рамках модели выделяют пять предпосылок: лидерство; политика и стратегия; управление персоналом; партнерство и ресурсы; процессы. Эти предпосылки приводят к четырем группам результатов: результаты для персонала; результаты для потребителей; социальные результаты; ключевые результаты деятельности.
Ключевым элементом в оценках по Модели EFQM являются результаты изучения организацией удовлетворенности ее деятельностью таких заинтересованных сторон, как потребители и персонал.
Эффективность процесса совершенствования деятельности через применение модели EFQM обеспечивается через включение самооценки в традиционный (например, годовой) цикл. Процедура самооценки достаточно хорошо сочетается с применением BSC-модели Мейсела. Если в процессе самооценки осуществляется проверка деятельности и результатов предприятия в целом для оптимизации и улучшений, BSC-модель Мейсела может работать как инструмент управления (в частности, персоналом), ориентированный на стратегию. Взаимосвязь подходов просматривается благодаря соответствию структуры критериев «Ре-
зультаты» в модели EFQM классическому варианту «Перспективы» ББС-модели Мейсела.
Схематично интегрированную модель EFQM и ББС-модель Мейсела можно представить следующим образом (см. схему). В данной модели, расширенным является сектор «Человеческие ресурсы», поэтому она приобретает особое значение для управления персоналом.
Говоря о такой важнейшей предпосылке получения результата (в рамках модели EFQM), как политика и стратегия, следует отметить, что выбор базовой стратегии - центральный момент стратегического планирования. Часто учебное заведение выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если образовательное учреждение хочет увеличить свою долю на рынке, оно может достичь цели несколькими путями: понизить цены на услуги, увеличить количество филиалов, расширить ассортимент оказываемых образовательных услуг, с помощью рекламы создать более привлекательный образ своих образовательных услуг. Каждый путь открывает разные возможности. Например, ценовая стратегия легко осуществима и дает быстрые результаты, особенно в случае демпинговых цен, но и легко копируется конкурентами. Стратегия новых технологий обучения трудно копируется, но требует больших капитальных затрат и значительного интервала времени (1-5 лет) для понимания потребителями. Стратегия использования новых программ и специальностей требует затрат времени, а в отсутствие авторского права - «копируется» и повторяется.
Предпосылка - лидерство - важный аспект, поскольку дальновидность, рациональность, квалифицированность, компетентность, ответственность руководства вуза позволит вывести его на инновационный путь развития и получить требуемые результаты. Однако без эффективного управления персоналом даже лидерство не может обеспечить результативность проходящих в организации процессов. Специфика вузов в том, что их персонал сегментирован, он включает в себя различные виды персонала, которые, в свою очередь, требуют соответствующей комбинации методов управления.
Управление
Сотрудники
Управление персоналом
Модель системного управления вузом, основанная на интеграции модели EFQM и Б8С-модели Мейсела
Оптимальная комбинация ресурсов в организации и определяет результат. Ресурсами вуза в сфере образовательной деятельности выступают: трудовые - профессорско-преподавательский состав (ППС), учебно-вспомогательный персонал (УВП), административный, производственно-технический; материально-технические (лабораторный и аудиторный фонды, оборудование, техника, приборы, канцтовары, бумага и т. д.); финансовые; интеллектуальные (учебно-методическое обеспечение); информационные.
Партнерство для вузов имеет особое значение. В частности, взаимоотношение с предприятиями, которые, с одной стороны, служат базами практик для студентов, т. е. сами участвуют в процессе обучения, а с другой - потребителями производимого вузами «продукта».
От успешно реализованного партнерства зависит качество услуг и компетентность выпускников.
Все указанные предпосылки получения результата при их четкой реализации могут обеспечить эффективность происходящих в вузе процессов - образовательного (обучение), научного и методического.
Результат образовательной деятельности может определяться в трехмерном аспекте: финансовый аспект (поступление денежных средств); качество (уровень подготовки выпускников); степень полезности выпускников для общества и народного хозяйства страны (работающих по специальности или использующих в какой-либо мере полученные в процессе обучения знания, умения и навыки).
Результатами для персонала являются материальное удовлетворение сотрудников и развитие профессорско-преподавательского состава.
Результаты для клиентов - трудоустройство выпускников в соответствии с полученной квалификацией и обучение, направленное на развитие практических навыков работы.
Ключевыми результатами можно назвать: наличие у выпускников компетенций, соответствующих требованиям работодателей; ориентированность структур выпуска вуза на потребности рынка труда; соответствие образовательных программ современным требованиям рынка; финансовую обеспеченность всех бизнес процессов.
В рамках модели, основанной на интеграции EFQM - BSC создается возможность более эффективного достижения результатов посредством их соотнесения с четырьмя перспективами в модели BSC.
Для эффективной реализации и оценки результатов для клиентов используются показатели сектора «Клиенты»; для организации, т. е. самого вуза - сектора «Бизнес-процессы»; для персонала - сектора «Человеческие ресурсы». Для оценки ключевых результатов используются показатели сектора «Финансы».
Особое значение для целей управления персоналом приобретает сектор «Человеческие ресурсы», включающий такие направления, как образование и обучение, инновации, корпоративная культура и компетентность.
Перспектива «Образование и обучение» в BSC-модели Мейсела определяет нематериальные активы и является основой в осуществлении долгосрочных и последовательных изменений. Продуманные программы обучения помогают привести человеческие ресурсы, информационные технологии и корпоративный климат в соответствие с требованиями внутренних процессов и ожиданиями клиентов. Типичными целями для перспективы образования и обучения являются обеспечение удовлетворенности сотрудников, повышение эффективности сотрудников, сохранение сотрудников, повышение квалификации персонала, обеспечение возможности оперативного получения
информации для принятия управленческих решений.
Перспектива «Инновации» определяет нематериальные активы. На данный момент можно выделить три направления в образовании, которые требуют инноваций - содержание, ресурсы и социальный аспект. Если реализовать инновационно восприимчивую систему повышения квалификации персонала вуза, то можно сформировать у сотрудников новые навыки, внедрить элементы новой культуры управления, что, в свою очередь, приведет к внедрению инновационных методов обучения и проведения в вузах инновационной деятельности. Результат образовательной деятельности и используемые для его достижения ресурсы напрямую зависят от применяемых в процессе обучения технологий обучения.
Перспектива «Компетентность» является основой концепции непрерывного обучения, когда каждый работник, как из профессорско-преподавательского, учебно-вспомогательного, так и административно- и производственно-технического персонала, путем непрерывного обучения может улучшить качество своей работы.
Перспектива «Корпоративная культура» предполагает создание в вузе организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, систему мотивации труда и т. п., что выведет вуз на принципиально новый уровень конкурентоспособности.
Таким образом, важнейшими признаками инновационного вуза являются разработка и использование ими нестандартных решений, обеспечивающих лидерство по времени. Системное планирование, последовательный отказ от малоэффективных и неперспективных направлений деятельности, баланс интересов с внешними заказчиками услуг, упреждающая реакция на происходящие изменения ситуации, должны привести, по нашему мнению, к принципиально другому уровню управления персоналом. Одним из способов реализации вышеизложенного и является предлагаемая интегрированная модель системного управления вузом, основанная на комплексном применении модели EFQM и ББС-модели Мейсела.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Внедрение сбалансированной системы показателей [Текст] / Horvath& Partners. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 478 с.
2. Каплан, Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию [Текст] : пер. с англ. / Р. Каплан, Д. Нортон. - 2-е изд. - М.: Олимп-Бизнес, 2003.
3. Конти, Т. Самооценка в организациях [Текст] / Т. Конти. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2000. -328 с.
4. Adams, C. You Are What You Measure [Text] / C. Adams, P. Roberts // Manufacturing Europe, 1993; Sterling Publications Ltd, 1993. - P. 504-507.
5. Johnson, P. Management Control and Organizational Behavior [Text] / P. Johnson, J. Gill. - London: Paul Chapman, 1993.
6. Robinson, L. Scorekeepers to business partners: Repositioning the finance function [Text] / L. Robinson // Total Quality Management, 1999. - Vol. 10, no. 4/5.
УДК 004.942
Е.Ю. Ярошевская
МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ ПОГРЕШНОСТИ ПСИХОМЕТРИЧЕСКИХ ХАРАКТЕРИСТИК
В настоящее время для работы с сотрудниками органов государственного управления все более широко применяются различные психодиагностические методики, включающие личностные опросники. Опросник - это стандартизованная процедура получения информации, заключающаяся в предъявлении испытуемому вопросов в письменном виде и основанная на определенном способе интерпретации его ответов [1]. Широкое распространение информационных технологий привело к тому, что опросники как инструмент оценки личностных характеристик используются и при наборе абитуриентов в учебные заведения, и при приеме новых сотрудников, и при проведении периодического мониторинга состояния работников в связи с особыми условиями и спецификой их профессиональной деятельности. Для этих целей разрабатываются новые тесты, проводится адаптация и разработка компьютерных версий существующих [2].
Однако результаты тестирования испытуемого с помощью личностных опросников не всегда согласуются с выводами экспертов о его психологических характеристиках. Одной из причин таких расхождений считается низкая точность опросников [3]. Поэтому совершенствование суще-
ствующих опросников и создание новых, более точных, совершенно необходимо для успешности психологической диагностики. Для того, чтобы решить эту задачу, прежде всего необходимо знать погрешность, с которой с помощью опросника определяется каждая психологическая характеристика. Существующие методы вычисления этой погрешности не позволяют это сделать.
Каждый психодиагностический опросник содержит ряд групп вопросов, по ответам на которые определяют выраженность психологических характеристик испытуемого. Доля ответов испытуемого, соответствующих определяемой психологической характеристике (ключевых), служит мерой степени выраженности этой характеристики. При составлении модели будем считать, что существует объективная, присущая данному испытуемому степень выраженности этой характеристики и вопросы подобраны так, что ключевые ответы свидетельствуют о большей выраженности определяемой характеристики. Однако эта связь имеет вероятностную природу, причем вероятность ответа на каждый вопрос зависит не только от степени выраженности данной черты, но и от индивидуальных особенностей испытуемого. Поэтому можно
