CC BY
47
ответа на запрос. Алгоритм вычисления показателя - вычисление простого среднего значения времени ответа (либо взвешенное среднее, где вес, например, длина маршрута в километрах).
Исходные данные для вычисления аналогичной информации о конкурентах - ответы заказчиков на вопросы, которые задают им сотрудники нашей экспедиторской компании, ответственные за создание необходимых конкурентных преимуществ (например, сам директор предприятия или старший менеджер отдела продаж).
Таким образом, в процессе формирования ССПЭ по предлагаемой методике владелец малого предприятия будет буквально вынужден понять требования основных заинтересованных сторон по отношению к предприятию, а также получить инструменты контроля за соблюдением этих требований. Он сможет не только сформулировать стратегию предприятия, но и получить важнейшую информацию, позволяющую принимать обоснованные решения о ее сохранении или изменении.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Кортен Д. Когда корпорации правят миром. СПб.: "Агентство "ВиТ-принт", 2002. 328 с.
2. Бурмистров А.Н Основные стратегические альтернативы малых предприятий в условиях современной экономики / Стратегическое управление организациями: проблемы и возможности современной экономики: сборник научных трудов. Ч.2. СПб: Изд-во Политехн. ун-та, 2009. 240 с., С. 3-12.
3. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
4. Maisel L.S. Performance Measurement. The Balanced Scorecard Approach // Journal of Cost Management. 1992.
5. Adams C., Roberts P. You are what you measure // Manufacturing Europe. 1993.
6. Синявина М.П. О сбалансированных системах
показателей оценки эффективности стратегии предприятия /Экономические реформы в России: Сборник научных трудов. СПб.: Изд-во Политехнического ун-та, 2008. 224 с. С. 168-177.
7. Синявина М.П. О разработке систем оценки эффективности предприятия для различных заинтересованных сторон /Стратегическое управление организациями: Мировая теория и российская практика. Труды Всероссийской научно-практической конференции. СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2008. 290 с., с. 58-64.
8. Синявина М.П. Возможности создания системы сбалансированных показателей эффективности стратегии малого предприятия. / Стратегическое управление организациями: проблемы и возможности современной экономики: сборник научных трудов. Ч.2. СПб: Изд-во Политехн. ун-та, 2009. 240 с., с. 114-123.
УДК 658.012.1
Синявина М.П., Магрицкий В.А.,Лопатин М.В.,
опыт использования BSC-модEли для создания системы показателей эффективности малого предприятия
Как указывается в современной научной литературе по стратегическому менеджменту, особую актуальность приобретают вопросы не только разработки, но и реализации стратегии предприятия. Реализация стратегии во многом зависит от того, насколько деятельность предприятия удовлетворяет интересы не только владельцев, но и всех основных заинтересованных сторон (см., например, работы Р. Акофа [1], М. Брауна [2], П. Нивена [3] и другие). Поэтому при разработке и в ходе осуществления стратегии необходимо контролировать значения показателей, которые учитывают интересы всех важнейших участников
экономической деятельности. Только в случае, когда стратегия и ее результаты будут, как минимум, приемлемы с точки зрения удовлетворения интересов всех участников (заинтересованных сторон), можно рассчитывать на осуществление разработанной стратегии предприятия.
Для этого важно оценивать эффективность предприятия в ходе осуществления стратегии не только с точки зрения владельцев, а и с точки зрения всех основных заинтересованных сторон (покупатели, сотрудники, поставщики, кредиторы и т.д.). Именно эта информация позволит установить, насколько успешно будет осуществлена стратегия предприятия.
В существующей научной литературе вопросы, связанные с информацией, необходимой для осуществления стратегии предприятия, подробно рассматриваются в литературе, посвященной "сбалансированным системам показателей" (ССП).
В статье приведены результаты применения наиболее популярной из этих моделей - Balanced Scorecard (BSC) Д.Нортона и Р.Каплана - для разработки ССП малого предприятия.
Объектом исследования была экспедиторская компания, которая специализируется на организации грузовых перевозок автомобильным транспортом. Количество сотрудников компании - 14 человек. Выбор объекта был обусловлен большой значимостью малого бизнеса для экономики страны и города (по данным Администрации СПб, на 01.01.2007 г. в Санкт-Петербурге осуществляли свою деятельность 126 944 тысяч малых предприятий и 53 866 тысяч предпринимателей без образования юридического лица [4]), а также тем, что Санкт-Петербург является важным транспортным узлом, для которого характерно быстрое увеличение объемов перевозок и развитие рынка транспортно-логистических услуг: за период 2000-2006 гг.: общий объем перевалки и перевозки грузов транспортно-логистического комплекса (ТЛК) Санкт-Петербурга увеличился с 216,2 млн. тонн до 277 млн. тонн (на 28%), в частности, объем грузовых перевозок на автомобильном транспорте рос наиболее высокими темпами - на 36%,[5].
Базовая модель ССП, описанная в книге Balanced Scorecard (BSC) Д.Нортона и Р.Каплана "Сбалансированная система показателей: от стра-
тегии к действию", состоит из четырех блоков: инфраструктура/сотрудники, бизнес-процессы, рынок/клиенты, финансы/экономика. Блоки связаны между собой стратегической причинно-следственной связью: квалифицированные, мотивированные, сплоченные в единую команду сотрудники, используют развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое системе качество бизнес-процессов. Отлаженные бизнес-процессы (быстрая обработка и выполнение заказа клиента, отсутствие "нестыковок") обеспечивают удовлетворенность клиентов, достижение конкурентных преимуществ и успех компании на рынке. Маркетинговые успехи компании, в свою очередь, служат залогом ее финансовых успехов. Обратная цепочка модели "раскручивается" в обратную сторону следующим образом: причины неудовлетворительных значений финансово-экономических показателей следует искать в блоке "Рынок/Клиенты", неудовлетворенность клиентов означает наличие проблем в блоке "Бизнес-процессы", а корни проблем с бизнес-процессами находятся в блоке "Инфраструктура/Сотрудники" (рис.1).
Каждый блок, при этом, состоит из формулировок стратегических целей, поставленных в соответствии с базовой стратегической ориентацией компании, и показателей, на основе которых оценивается достижение поставленных целей.
В результате осуществленного проекта была разработана модель системы показателей для малого предприятия-экспедиторской компании, которая представлена по блокам (включаю-
Ж
N7
Финансы Экономика
О
Бизнес-процессы
А
V
Рис. 1. Модель Balanced Scorecard (BSC) Д. Нортона и Р. Каплана
щим в себя формулировки стратегических целей и показатели), в табл. 1-4. При этом для каждого показателя были разработаны значения, которое будет служить критерием при оценке степени достижения поставленных целей (целевые значения указаны как примеры).
После определения стратегических целей по каждой перспективе, разработки показателей по каждой цели и присвоения показателям целевых значений были выстроены причинно-следственные цепочки целей компании. Разработка системы показателей завершилась разработкой мероприя-
Таблица 1
Показатели блока "Финансы/Экономика"
Стратегическая цель Показатель Значение (первый год) Значение (второй год)
Увеличить рентабель- ROE (Return to Equity) = Чистая при- 4% 8%
ность капитала быль/Собственный капитал
ROI (Return to Investments) = (Чистая 3% 7%
прибыль + Проценты уплаченные)/Сово-
купныи капитал
Обеспечить достаточную Коэффициент общей ликвидности = Обо- 1,0 1,3
ликвидность ротные активы/Краткосрочные активы
Увеличить величину CF = Поступления-Выплаты 6% 10%
денежного потока (Cash CFROA = (Поступления-Выплаты)/Сово-
Flow) купный капитал
Таблица 2
Показатели блока "Рынок/Клиенты"
Стратегическая цель Показатель Значение (первый год) Значение (второй год)
Улучшить имидж Затраты на продвижение (в т.ч.рекламу) (в год) 60 000р. 95 000р.
Увеличить объем продаж новым клиентам Объем продаж услуг новым клиентам (в год) 8000 новых заказов 16500 новых заказов
Увеличить выручку Темп прироста выручки 10% 30%
Таблица 3
Показатели блока "Бизнес-процессы"
Стратегическая цель Показатель Значение (первый год) Значение (второй год)
Уменьшить время обработки заказа Среднее время обработки заказа (складывается из времени на прием заказа, времени на поиск перевозчика, времени на согласование) Не более 3-х часов Не более 2-х часов
Осуществить мероприятия по продвижению услуг компании Затраты на продвижение 200 000р. 400 000р.
Таблица 4
Показатели блока "Инфраструктура/Сотрудники"
Стратегическая цель Показатель Значение (первый год) Значение (второй год)
Повысить квалификацию сотрудников Затраты на обучение персонала (на 1 человека в год) 2 тыс.руб 5 тыс.руб.
Повысить удовлетворенность сотрудников Темпы прироста средней заработной платы 20% 25%
Повысить производительность труда Темпы прироста производительности труда 30% 40%
тий, реализация которых была необходима для достижения поставленных стратегических целей.
Для данной экспедиторской компании в рамках ее стратегических перспектив были разработаны следующие основные мероприятия:
1. Исследование потенциальных покупателей в Санкт-Петербурге.
2. Реализация системы премирования.
3. Увеличение заработной платы ключевым специалистам.
4. Повышение степени автоматизации управленческого учета.
5. Составление еженедельного бюджета денежных средств.
6. Разработка фирменного буклета.
7. Проведение ежегодных мероприятий по продвижению.
8. Оптимизация бизнес-процессов.
Каждое из этих мероприятий обеспечивает
достижение нескольких стратегических целей. Например, мероприятие "Исследование потенциальных покупателей в Санкт-Петербурге" необходимо для достижения следующих целей:
— Увеличить объем продаж новым клиентам.
— Увеличить выручку.
— Уменьшить время обработки заказа.
— Осуществить мероприятия по продвижению услуг компании.
— Повысить производительность труда.
Все цели, показатели и мероприятия разрабатывались во взаимодействии с владельцем и руководителями компании (коммерческим директором и финансовым директором). Разработанная система показателей успешно внедрена и позволила компании преодолеть негативные тенденции, в частности, опережающий рост фонда оплаты труда по отношению к выручке и маржинальному доходу.
По результатам проведенного исследования можно сделать следующие основные выводы:
1. Базовая модель Balanced Scorecard (BSC) Д.Нортона и Р.Каплана принципиально может применяться для создания сбалансированных систем показателей российских предприятий, в том числе малых. Однако требуется серьезная адаптация базовой модели, причем использование в качестве базовой модели BSC Д.Нортона и Р.Каплана требует больших затрат времени и от руководителей
компании, и от специалистов, осуществляющих ее адаптацию.
2. Конструкция модели Нортона и Каплана не позволяет легко ее адаптировать, в частности, по следующим причинам: на одном уровне модели представлены различные классы экономических величин (в частности, на верхнем уровне смешиваются такие объекты измерения, "клиенты" - относится к типу "заинтересованные стороны" и "бизнес-процессы" - это отдельный класс величин).
3. В явном виде эффективность предприятия измеряется только для заинтересованной стороны "владельцы предприятия" и "сотрудники".
4. Показатели для оценки внешней среды в модели Нортона и Каплана не представлены. В "перспективах" с названием "рынки", "клиенты" и т.п. представлены показатели, характеризующие не саму "внешнюю среду", а только взаимодействие уже существующих покупателей с предприятием.
Таким образом, в результате реализации данного проекта были подтверждены выводы, сделанные нами при изучении таких сбалансированных систем показателей, как упомянутая BSC-модель Д. Нортона/Р. Каплана, а также BSC-модель Лоренца Мейсела, близкие по идеологии модели "Пирамида эффективности" (К. МакНейра, Р. Ланча, К. Кросса), модель ЕР2М (К. Адамса и П. Робертса), модель TPS (Универсальная система показателей), модель "Tableau de bord" Ж. Ж. Мало, модель "Система управления на основе показателя EVA" С.Штерна и некоторые другие, а также отечественные модели измерения эффективности предприятия, представленные, например, в ГОСТ 24.525-80 "Управление промышленным предприятием" и другие. Краткая характеристика и результаты изучения этих систем были представлены нами в [6].
Для преодоления недостатков существующих систем сбалансированных показателей, нами была предложена методика разработки подобных систем на основе использования типовых классификаторов заинтересованных сторон, результатов деятельности предприятия, бизнес-процессов и ресурсов (см. [7]), а также общие требования к системам показателей (инвариантные к размеру предприятия) и способы их выполнения ([8]).
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации: 2. Браун М. Сбалансированная система показа-
Пер.с англ. М.: Сирин, 2002. 256 с. телей: на маршруте внедрения. - М.: Альпина Бизнес
Букс, 2005. 226 с.
3. Нивен П. Сбалансированная система показателей - шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов / Электронный ресурс: http://www.intalev.ru/index. php?id=748.
4. Администрация Санкт-Петербурга. Официальный портал http://www.gov.spb.ru/economics/ investor/page3/mal_bis (данные сайта по состоянию на 06.04.2009).
5. Администрация Санкт-Петербурга. Официальный портал http://www.gov.spb.ru/gov/admin/otrasl/ c_transport/srateg_tran/ocob_razv (данные сайта по состоянию на 06.04.2009).
6. Синявина М.П. О сбалансированных системах показателей оценки эффективности стратегии пред-
приятия / Экономические реформы в России: Сборник научных трудов. СПб.: Изд-во Политехнического ун-та, 2008. 224 с., с. 168-177.
7. Синявина М.П. О разработке систем оценки эффективности предприятия для различных заинтересованных сторон / Стратегическое управление организациями: Мировая теория и российская практика. Труды Всероссийской научно-практической конференции. СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2008. 290 с., с. 58-64.
8. Синявина М.П. Возможности создания системы сбалансированных показателей эффективности стратегии малого предприятия. / Стратегическое управление организациями: проблемы и возможности современной экономики: сборник научных трудов. Ч.2. СПб: Изд-во Политехн. ун-та, 2009. 240 с.
УДК 338.24
Соколова С.И., Градов А.П.
управление процессом поддержки конкурентоспособности промышленного предприятия в условиях экономического кризиса
В современных условиях глобализации и возрастания требовательности потребительского спроса, огромное значение приобретает проблема создания и поддержания в длительной перспективе конкурентоспособности промышленного предприятия. Сегодня данной проблеме посвящено множество литературы, однако неисследованной остается проблема управления конкурентоспособностью в условиях кризисных явлений в национальной экономике. В условиях кризиса на первый план выходят проблемы неопределенности при прогнозировании спроса, недостатка оборотных средств и снижения возможности кредитования, увеличения отраслевых рисков, что в совокупности создает сложности для создания новых конкурентных преимуществ и удержания существующих. Иное содержание приобретают источники конкурентных преимущества, увеличивается цена неверных управленческих решений.
В статье предлагается разработанный нами обобщенный алгоритм управления конкурентоспособностью предприятия, который может применяться как в обычной ситуации, так и в условиях экономического кризиса, когда особенно важно управлять процессом поддержания конкурентных преимуществ.
Алгоритм содержит 4 основных этапа: анализ внешней по отношению к предприятию среды (рынка, основных конкурентов), анализ внутренней среды предприятия (оценка его конкурентных преимуществ в сравнении с преимуществами основных конкурентов), оценка устойчивости конкурентных преимуществ (насколько они уязвимы к негативным воздействиям внешней среды) и анализ управленческих решений (в том числе принимаемых до и во время кризиса). I этап: оценка внешней среды На первом этапе компания оценивает саму возможность работы на выбранном рыночном сегменте. Для этого необходимо выполнить следующее (см. рис. 1):
1. Анализ ситуации в отрасли в целом, изучения конъюнктуры и состояния промышленного производства. Поскольку экономический кризис отрицательно сказался на российской промышленности в связи с неплатежами, сокращением рынка банковского кредитования и снижением внутреннего платежеспособного спроса (кумулятивное сокращение промышленного производства в России в период с июля по декабрь 2008 года составило 19,7%, а за январь 2009 г. - на 16% относительно аналогичного периода прошлого года), необходимо выяснить как
