CC BY
48
Зайцев Александр Владимирович
д-р филос. наук, канд. техн. наук, зав. аналитической лабораторией, Московский государственный текстильный университет им. А.Н. Косыгина
Зайцев Андрей Александрович
магистрант,
Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (Институт бизнеса и делового администрирования)
Седларж Йозеф
директор предприятия Hartmann-RCo, a.s. (г. Брно, Чехия), концерн Paul Hartmann AG (ФРГ) [email protected]
приоритетность роста
особенности формирования функциональной стратегии при переходе предприятия на инновационные
технологии управления
_Аннотация
Рассмотрен подход к формированию функциональной стратегии в условиях перехода предприятия на инновационные методы управления. На примере предприятия Hartmann-RCo, a.s. (Брно, Чехия) концерна Paul Hartmann AG (Хайденхайм, ФРГ) выявлены и классифицированы проблемы, возникшие при внедрении концепции бережливого производства. Определены последствия влияния этих проблем на управление бизнес-процессами, а также предложены направления их устранения в рамках формирования фокусной стратегии снижения производственных издержек и затрат.
Ключевые слова: конкурентная стратегия, концепция бережливого производства, производственно-технологическая подсистема, стратегия снижения производственных издержек и затрат, фокусная стратегия, функциональная стратегия, бизнес-менеджмент, рыночная стоимость
Современные инновационные предприятия действуют в условиях динамичного изменения внешней и внутренней среды. В связи с этим проектирование стратегии предприятия происходит в обстановке, в
которой рыночная среда характеризуется ростом конкуренции, повышением требований потребителя, турбулентностью и высокой степенью неопределенности. В такой ситуации при разработке конкурентной стра-
тегии менеджмент должен ориентироваться на факторы развития, активизирующие инновационную деятельность. Это позволит предприятию создать объекты интеллектуальной собственности, увеличить доходность и обеспечить рост рыночной стоимости.
Устойчивость формирует управление
В процессе управления бизнесом предприятия могут наращивать прибыль, опираясь на традиционный или на инновационный подход. Однако традиционный подход предполагает увеличение объема продаж путем интенсификации коммерческих усилий. Поэтому в условиях сформировавшейся конкурентной среды для доминирующих и периферийных хозяйствующих субъектов подобный подход является инвариантным к решению задачи динамичного формирования роста прибыли и повышения стоимости предприятия. Ведь емкость рынка для производителя ограничена покупной способностью и спросом потребителя на существующие товары. В результате на фоне роста способности населения к накоплению денежных средств и снижения потребления такая ситуация приведет к перенасыщению рынка товарами, увеличению затрат на продвижение и реализацию продукции. Следовательно, возможным последствием применения этого подхода будет гипертрофированное изменение структуры издержек и расходов предприятия.
В отличие от традиционных подходов инновационный подход предполагает увеличение доходности и рост рыночной стоимости на основе факторов эффективности устойчивого развития предприятия, сформированных посредством применения современных
технологий управления бизнес-процессами как в сфере разработки и производства инновационных продуктов, так и сфере их сбыта. Важно не только полностью обеспечить инновационный процесс ресурсами, но и сбалансировать все функциональные стратегии предприятия. При этом деятельность производственно-технологической подсистемы не должна приводить к созданию сверхнормативных товарно-материальных запасов (ТМЗ). Например, проектирование стратегий для различных функциональных подсистем предприятия за счет внедрения инновационных технологий управления с целью снижения издержек позволит менеджменту:
• выявить потери и источники их возникновения;
• определить влияние потерь на бизнес-процессы;
• провести классификацию видов потерь на устранимые и неустранимые;
• разработать комплекс мероприятий по ликвидации или компенсации влияния идентифицированных потерь. Таким образом, менеджмент, внедряя инновационные технологии и новаторские процедуры управления, создает условия разработки и исполнения стратегий. Среди таких
в процессе управления бизнесом предприятия могут наращивать прибыль, опираясь на традиционный или на инновационный подход
технологий управления в реализации конкурентной стратегии особое место занимают система сбалансированных показателей и концепция бережливого производства. Эти инструменты современного менеджмента согласовывают осуществление стратегических целей с протеканием бизнес-процессов. Применение управленческих технологий должно носить системный характер для обеспечения эффективности и результативности функционирования предприятия. Это означает, что они должны быть интегрированы менеджментом в конкурентную стратегию предприятия. Так например, концепция бережливого производства может служить основой для создания фокусной стратегии снижения производственных издержек и затрат на предприятии.
Ресурсы беречь, а затраты снижать
В связи с вышеизложенным внедрение такой управленческой технологии, как концепция бережливого производс-
применение управленческих технологий должно носить системный характер для обеспечения эффективности и результативности функционирования предприятия
тва, позволяет менеджменту решить задачи устранения выявленных потерь и сокращения издержек. Это в свою очередь создает предпосылки для формирования положительного значения прибыли. Следовательно, экономические результаты работы превысят текущие и инвестиционные расходы на инновационную деятельность. В результате средства, высвобожденные за счет снижения издержек, могут быть использованы для инвестиций в создание системы инноваций и формирование цепочки роста стоимости предприятия.
Тем не менее следует отметить, что ошибки в выборе или в разработке стратегии управления затратами являются непосредственной причиной низкой эффективности деятельности предприятия, а в ряде случаев уменьшения его прибыли до отрицательного значения и снижения величины собственного капитала. Предупреждение таких ошибок возможно путем проведения всестороннего анализа хозяйственной деятельности с помощью инструментов инновационных технологий управления. Анализ осуществляется посредством системного и процессного подходов к исследованию функционирования предприятия. Системный подход предполагает рассмотрение предприятия как системы управления, состоящей из комплекса взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем с последующей агрегатной декомпозицией до отдельных элементов. При процессном подходе анализируются бизнес-процессы и путем функциональной декомпозиции выделяются функциональные стратегии предприятия, которые реализуются соответствующими подсистемами.
В практике переход на инновационные технологии управления сопровождается трудностями и особенностями, которые предопределены отраслевой принадлежностью и уникальностью хозяйствующего субъекта. Так, например, при использовании сбалансированной системы показателей, которая внедрялась для оценки эффективности деятельности концерна Paul Hartmann AG (Хайденхайм, ФРГ) по четырем составляющим (финансовая, клиентская, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие), менеджмент разработал долгосрочную программу совершенствования управления бизнес-процессами в своих региональных подразделениях Европы, Азии и Америки. Однако в ходе реализации этой системы были выявлены проблемы нерационального распределения и использования ресурсов дочерних предприятий. Поэтому менеджмент концерна пришел к выводу о необходимости одновременного внедрения новой управленческой технологии -концепции бережливого производства - с целью определения направлений снижения производственных издержек и затрат.
В этой связи на одном из дочерних предприятий Hartmann-Rico, a.s. (Брно, Чехия) возникла необходимость решения двух задач. Во-первых, провести анализ проблем функционирования производственно-технологической подсистемы. Во-вторых, на основе результатов анализа определить возможности совершенствования функциональной стратегии исследуемой подсистемы и формирования соответствующей ей фокусной стратегии снижения производственных издержек и затрат.
Выявленные проблемы нами классифицировались по следующим
при процессном подходе анализируются
бизнес-процессы и путем функциональной декомпозиции выделяются функциональные стратегии предприятия, которые реализуются соответствующими подсистемами
категориям: проблемы проектирования стратегии; проблемы реализации стратегии; проблемы управления производственно-технологической подсистемой. В представленной таблице 1 систематизирован характер и соответствующие последствия воздействий выявленных проблем, а также предложены возможные направления их устранения. Классифицированная информация послужила источником как для формирования конкурентной стратегии предприятия, так и для совершенствования применения инновационных технологий управления бизнес-процессами.
Рассмотренный подход может быть использован для анализа деятельности других функциональных подсистем предприятия. Универсальный характер этого подхода позволяет исследовать бизнес-процессы и совершенствовать функциональную стратегию в рамках внедрения современных управленческих технологий, т.е. проводимых иннова-
Таблица 1
Классификация проблем, последствий и путей решения при переходе предприятия на инновационные технологии управления
Проблемы управления производственно-технологической подсистемой Последствия воздействия проблем Направления устранения проблем
Нерациональное использование производственных и складских площадей Простой оборудования при недостатке запасов или высокие затраты на хранение при избытке запасов. Потери времени на манипуляциях с ТМЗ в ограниченном пространстве Использование пространственной картографии. Определение потребностей производства в сырье, реорганизация производственных линий и складских по мещений
Наличие неоптимальных потоков движения ТМЗ Снижение производительности из-за потерь времени и рост транспортных затрат Проведение «спагетти»-анализа, фотография рабочего дня. Реорганизация складских помещений и потоков движения ТМЗ
Неэргономичная организация производства Потери времени на производственно-технологических операциях Использование пространственной картографии рабочих мест. Стандартизация рабочих мест с помощью принципов 5S
Возникновение потерь складируемых и нескладируемых ресурсов Неконтролируемый рост невидимых издержек Выявление потерь с помощью пространственной картографии, карт анализа деятельности, фотографии рабочего дня, хронометража
Несбалансированность технологических операций Потери времени между операциями из-за ожидания предыдущих процессов Устранение, упрощение или комбинирование технологических операций
Нерациональная организация процесса упаковки продукции Снижение пропускной способности, потери времени. Рост затрат из-за избыточного количества работников на упаковочной линии Разработка новой технологии и автоматизация процесса упаковки
Несовершенство оборудования и технологии производства продукции Рост затрат на устранение производственного брака и расходов на рекламацию потребителей Поиск современных технологических решений. Инвестиции в НИОКР и обучение специалистов. Применение новых материалов и инновационной технологии производства
Отсутствие собственных информационных технологий Невозможность оперативного контроля и своевременного изменения объема ТМЗ. Запаздывание времени выполнения заказов Создание информационной системы, реализующей управление потоками ТМЗ в реальном времени
Окончание табл. 1
Проблемы реализации стратегии Последствия воздействия проблем Направления устранения проблем
Отсутствие взаимосвязей подсистем и элементов системы управления с внутренней и внешней средой Нарушение общесистемных свойств системы управления предприятием Проведение исследования системы управления посредством системного подхода. Установление и описание взаимосвязей между элементами системы
Ошибки идентификации взаимосвязей функциональных стратегий и подсистем предприятия Невозможность создания структуры конкурентной стратегии. Отсутствие синергии в деятельности подсистем. Ограничение роста производственного потенциала предприятия Проведение исследования системы управления посредством процессного подхода. Выделение основных и вспомогательных бизнес-процессов. Балансировка всех функциональных стратегий предприятия
Отсутствие фокусной стратегии снижения издержек, взаимоувязанной с функциональными стратегиями Неконтролируемый рост невидимых издержек. Увеличение потерь производства. Возможное снижение прибыли и величины собственного капитала Разработка алгоритма формирования и структуры стратегии снижения издержек по результатам исследования системы управления посредством функциональной декомпозиции
Проблемы реализации стратегии Последствия воздействия проблем Направления устранения проблем
Отсутствие инструментов реализации концепции бережливого производства применительно к конкретным бизнес-процессам предприятия Замедление процесса перехода к концепции бережливого производства и падение эффективности ее внедрения. Рост инвестиционных издержек, снижение производительности, демотивация персонала Разработка новых или адаптация существующих инструментов на основе концепции бережливого производства для эффективного управления бизнес-процессами
Отсутствие унифицированных алгоритмов совершенствования производственных и логистических процессов на предприятии Замедление процесса перехода к бережливому производству. Рост затрат на проведение проектов. Сдерживание производственного потенциала предприятия. Демотивация персонала Разработка унифицированных алгоритмов. Формализация накопленного опыта, создание базы данных проектов и решений. Обучение участников проектов. Привлечение к проектам консультантов и экспертов.
Источник: авторский материал по результатам проведенного исследования на предприятии Наг1тапп-Исо, а.э. (г. Брно, Чехия).
ционных изменений. При этом главной идеей является использование принципа декомпозиции конкурентной стратегии, позволяющего определить задачи фокусной стратегии. Построение
целей фокусной стратегии основано на выявленных проблемах, связанных с управлением выбранной функциональной подсистемой. Таким образом, можно сконцентрировать воздействие
существенные отличия в подходе будут проявляться на этапе определения проблем управления подсистемой
не только на одном направлении улучшения деятельности конкретной подсистемы, но и создать совокупность фокусных стратегий, направленных на реализацию ключевых задач и ликвидацию узких мест в управлении бизнес-процессами.
Вывод
В зависимости от отраслевой принадлежности предприятий и от того, какая функциональная стратегия выбрана доминантной для исследования (управление интеллектуальным капиталом, рисками и т.д.), необходимо адаптировать рассмотренный подход. Существенные отличия в подходе будут проявляться на этапе определения проблем управления подсистемой. Это обусловлено видом выбранной функциональной стратегии, которая впоследствии станет основой для формирования фокусной стратегии и инструментов ее реализации.
Aleksandr V. Zaytsev
Doctor of Philosophic Sci., Candidate of Tech. Sci., Head of Analytical Laboratory, A. N. Kosygin Moscow State Textile University Andrey A. Zaytsev Master's Degree Student,
the Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration (Institute of Business Administration) Josef Sedlarzh
Director of Hartmann-Rico, a.s. (Brno, the Czech Republic) Concern Paul Hartmann AG (FRG)
Peculiarities of Functional Strategy Formation
in Conditions of Introduction of Innovation Enterprise Management
_Аbstract
The approach to functional strategy developing in conditions of introduction of innovation enterprise management methods is considered. Basing on the example of Hartmann-Rico, a.s. enterprise (Brno, the Czech Republic) of Paul Hartmann AG Concern the article detects and classifies the problems arising in the course of implementation of Lean Production conception. The article defines the consequences of these problems influence on business-process management and also presents the ways of their elimination in the process of formation of a focus strategy of process costs and expenses reduction.
Key words: competitive strategy, Lean Production conception, engineering and manufacturing subsystem, strategy of process costs and expenses reduction, focus strategy, functional strategy, business-management, market price
