CC BY
69
Зайцев Андрей Александрович
мастер делового администрирования (MBA), магистрант Института бизнеса и делового администрирования ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и
государственной службы при Президенте РФ»
zayand12@yandex.ru
Гиза Франк
доктор экономики (Ph.D.), профессор, директор программы International Master of Business Administration Университета прикладных наук г. Бремен (Hochschule Bremen), ФРГ
Межфункциональная роль управления цепочками поставок в реализации общей конкурентной стратегии высокотехнологичного предприятия
Аннотация:
В работе проведён анализ подсистемы управления цепочками поставок и её взаимосвязей с другими функциональными подсистемами инновационно-ориентированного предприятия с позиций системного и процессного подходов. На основании интенсивного подхода к созданию прибыли разработан механизм трансформации подсистемы управления цепочками поставок из затратного центра в центр создания прибыли посредством повышения выручки и снижения издержек. Для повышения выручки предлагается использовать метод непрерывной идентификации потребностей покупателей и существующих издержек. Предложена структура формирования стратегии роста рыночной стоимости предприятия на основе интеграции концепции управления цепочками поставок. Продемонстрирована взаимосвязь подсистемы управления цепочками поставок с производственной и финансовой подсистемами. Представлен механизм создания продуктовых инноваций на основе интеграции подсистемы управления цепочками поставок в бизнес-процессы компании.
Ключевые слова: инновационная деятельность, инновационно-ориентированные предприятия, логистика, метод непрерывной идентификации, продуктовые инновации, процессные инновации, управление стоимостью компании, управление цепочками поставок, формирование конкурентной стратегии
Глобализационные процессы обеспечили компаниям доступ к мировым рынкам ресурсов и сбыта. Ограниченность ресурсов и усиление конкуренции за них, с одной стороны, вызывают повышение цен и, как следствие, уменьшение прибыльности компаний. С другой стороны, доступ к ресурсам и новым покупателям вызвал увеличение числа предприятий, насытивших рынки продукцией со схожими характеристиками. Насыщение потребительского спроса в совокупности с уменьшением жизненного цикла продуктов укрепило на рынках власть покупателя, обозначив точку перехода от рынка
производителя (потребитель ориентируется на предложения производителей) к рынку потребителя (производитель ориентируется на требования потребителя). Таким образом, хозяйственные субъекты в эпоху глобализации осуществляют свою деятельность в условиях жёсткой конкуренции на мировых рынках ресурсов и сбыта, изменчивого характера спроса и высокой неопределённости. В результате возможности компаний для увеличения своей рыночной стоимости исключительно за счёт расширения клиентской базы ограничены. Конкурентная борьба и рост операционных издержек приводят к необходимости поиска новых конкурентных преимуществ, основанных на более эффективном управлении материальными, финансовыми, информационными, интеллектуальными и другими ресурсами [20, 22].
Возможно выделить два подхода к созданию конкурентных преимуществ -экстенсивный и интенсивный. Экстенсивный подход предполагает укрепление рыночных позиций компании посредством расширения продуктовой линейки, наращивания производственных мощностей и маркетингового бюджета, выхода на новые географические рынки - т.е., всё это связано с увеличением инвестиционных расходов. Интенсивный подход предполагает эффективное использование всех ресурсов путём устранения потерь в бизнес-процессах. В условиях ограниченных ресурсов более рациональным представляется следовать интенсивному подходу, т.к. это позволяет компании идентифицировать и устранить издержки, связанные с функционированием организации, и перенаправить «высвобожденные» ресурсы на расширение деятельности. Таким образом, применение данного подхода создаёт условия для снижения воздействия рыночной волатильности на компанию.
Создание таких преимуществ возможно через реинжиниринг бизнес-процессов в рамках непрерывной адаптации стратегии к изменяющимся условиям деятельности. Таким образом, существующие бизнес-процессы и функциональные стратегии компании необходимо привести в соответствие состоянию её микро- и макросред. Совершенствование общей конкурентной стратегии компании предполагает проведение анализа существующих в компании затратных центров. Целями такого анализа являются:
• выявление потерь в анализируемой структуре и определение мер для их устранения;
• определение возможностей трансформации функциональной подсистемы из затратного центра в центр создания прибыли.
В этой связи особый интерес представляет изучение логистики как активного
элемента системы управления бизнесом. В периоды экономической нестабильности
27
логистика становится для компаний фактором, обладающим потенциалом для создания прибыли и поддержания конкурентоспособности компании [9]. В традиционном представлении к функциям логистики относят [15, 16, 23]:
• своевременное обеспечение потребностей производства в материальных ресурсах;
• поддержание движения и хранение материальных ресурсов между организационными и технологическими этапами;
• подготовку (упаковка, маркировка, доставка и т.п.) готовой продукции для покупателей;
• возврат и утилизацию тары и некондиционных товаров.
Однако при традиционном подходе может сложиться ситуация, в которой фирмы конкурируют за счёт ценового фактора, что особенно характерно для малого бизнеса [3]. Так, поскольку качество, скорость доставки и время реагирования являются необходимыми входными условиями для успешного участия в цепочке поставок, то именно инновационное развитие предприятия становится фактором, повышающим конкурентоспособность хозяйствующего субъекта. В отсутствии по-настоящему уникальных инноваций единственным дифференциатором становится цена. Однако ценовая конкуренция в конечном итоге приводит к размыванию маржи прибыли. Истощение маржи ведёт к ухудшению способности компании реализовывать стратегические задачи. В результате в глазах клиентов конкурентные преимущества компании базируются только на цене, а сама компания теряет статус стратегического игрока в цепочке поставок.
В практике логистическая подсистема всегда воспринималась как «последний рубеж обороны», способный обеспечить повышение прибыли за счёт сокращения операционных издержек. Подобный подход сформировал устойчивое восприятие логистики в качестве неизбежного затратного центра, деятельность которого необходима для функционирования бизнес-процессов, непосредственно вовлечённых в создание добавленной ценности продукции и генерирование прибыли. Поскольку обычно до 80% затрат фирмы1 связано с деятельностью данной подсистемы, то их постоянное снижение становится ключевым показателем эффективности данной подсистемы [4, 6]. Целями логистической подсистемы при таком подходе являются сокращение издержек поставок потребителю и безусловное поддержание установленного уровня товарно-материальных запасов для функционирования производственной подсистемы.
1 Carr A.S., Pearson J.N. The impact of purchasing and supplier involvement on strategic purchasing and its impact on firm's performance. // International Journal of Operations and Production Management, 2002. - ISSN 0144-3577
В то же время для подсистемы управления цепочками поставок (УЦП) существует непреодолимое ограничение: предельность потенциала снижения издержек. Это создаёт предпосылки для возникновения конфликта между снижением издержек и одновременным поддержанием высокого уровня качества услуг для внутренних (другие подсистемы компании) и внешних клиентов. Таким образом, в традиционном представлении ключевым направлением совершенствования для логистической подсистемы становится минимизация издержек. В российской науке именно вышеперечисленным аспектам уделяется первоочередное внимание при изучении логистики [10, 11, 15, 16, 21, 24, 26].
Однако роль логистики в деятельности современного предприятия преобразовалась от исключительно обеспечения физического движения товарно-материальных запасов до подсистемы управления цепочками поставок, связывающей воедино деятельность всех подсистем компании и её бизнес-партнёров по цепочке поставок [1]. Управление цепочками поставок является «системным, стратегическим координированием традиционных бизнес-функций в рамках определённой компании и цепочки поставок» для укрепления стратегических позиций и деятельности компании посредством формирования конкурентных преимуществ и координации процессов создания добавленной ценности для партнёров [1, 3]. Во многом это обусловлено тем, что менеджмент пришёл к пониманию того, как функция управления цепочками поставок может укрепить позиции компании за счёт создания добавленной ценности для клиентов [5]. В научных трудах многие авторы отмечают важность интеграции «обновлённой» логистической подсистемы в общую конкурентную стратегию компании [1, 5, 13, 14, 16, 17].
Современные подходы к созданию конкурентных преимуществ предполагают трансформацию подсистемы управления цепочками поставок в центр создания прибыли. Необходимым условием является разработка такой стратегии для данной подсистемы, которая будет принимать во внимание взаимозависимости с другими функциональными подсистемами компании и создавать условия для устойчивого синергетического сотрудничества [3].
Современные реалии, в которых хозяйствующие субъекты осуществляют свою деятельность, диктуют необходимость более эффективного управления доступными ресурсами для реализации стратегии, направленной на повышение конкурентоспособности. Однако по результатам исследований, 9 из 10 компаний не в
силах реализовать конкурентную стратегию. Это обусловлено существованием четырёх барьеров воплощения стратегии2:
• только 5% персонала понимает стратегию компании - барьер видения;
• только 25% менеджеров включено в систему мотивации персонала на достижение поставленных стратегических целей компании - человеческий барьер;
• 60% организаций не согласовывают бюджеты компании со стратегией -ресурсные барьеры;
• 85% управленческих команд компании тратят меньше одного часа в месяц на обсуждение стратегии - барьер менеджмента.
В этой связи ключевым фактором успеха становится выявление скрытых, ускользающих от внимания руководителей при традиционном подходе взаимосвязей и взаимозависимостей с помощью системного подхода к управлению. Системный подход рассматривает компанию как совокупность взаимосвязанных функциональных подсистем, в которой все функциональные стратегии интегрированы в общую конкурентную стратегию компании. Это позволяет обеспечить межфункциональное взаимодействие в рамках реализации и совершенствования как индивидуальных стратегий, так и общей стратегии компании. Поскольку фундаментальной целью бизнеса является повышение собственной стоимости, то интеграция стратегии управления цепочками поставок в конкурентную стратегию, направленную на повышение рыночной стоимости компании, предполагает трансформацию данной подсистемы из затратного центра в центр создания прибыли. Для реализации данной задачи целесообразно применить интенсивный подход и определить взаимосвязи подсистемы управления цепочками поставок при создании прибыли посредством увеличения выручки и снижения издержек.
Обеспечить устойчивый рост выручки компании в рамках подсистемы управления цепочками поставок возможно только при непрерывной идентификации требований покупателей - в первую очередь к функционированию самой подсистемы. При идентификации необходимо классифицировать клиентов по двум группам - текущим и будущим (потенциальным) - и оценить их потребности. Поскольку деятельность подсистемы управления цепочками поставок основывается на наличии каналов коммуникаций не только внутри компании, но и с микросредой, то это даёт возможность получать обратную связь от существующих покупателей также по поводу продукции и изменяющихся потребностей, направлений развития бизнеса клиентов. Это означает, что деятельность подсистемы управления цепочками поставок становится взаимоувязана с маркетинговой подсистемой.
2 Зайцев А.В. Четыре правила навигации бизнеса при переходе предприятия к системе сбалансированных показателей. // Российское предпринимательство, 2010. - № 2. - ISSN 1994-6937
Потребности текущих клиентов можно подразделить на «истинные» (реальные потребности клиентов), «мнимые» (позиции клиентов с точки зрения компании) и «будущие» (потребности, которые могут возникнуть у клиентов). Необходимо чётко определить, какие потребности покупателей удовлетворяет подсистема управления цепочками поставок и какие потребности она должна удовлетворять. Т.е., добавляют ли процессы ценность с точки зрения клиентов или нет. В случае если существующие решения компании не создают ценности, то необходимо совместно с клиентами выявить «точки разрыва» между «истинными» и «мнимыми» потребностями и устранить их. Точки разрыва в данной ситуации представляют собой расхождение между «истинными» и «мнимыми» потребностями клиентами. Данное расхождение могло образоваться в результате того, что:
• потребности изначально определены неверно - коммуникативные проблемы с клиентом на этапе переговоров;
• потребности изменились со временем - отсутствие системы обратных связей или непрерывной идентификации потребностей клиентов.
Определение будущих потребностей клиентов требует понимания их бизнеса, текущих отраслевых трендов, а также проведения своевременного анализа конкурентов -бенчмаркинга. На основе анализа и совместной работы с партнёрами определяются направления для развития бизнеса компании и разработки новых услуг или процессов в рамках подсистемы управления цепочками поставок.
Аналогичен подход к определению требований потенциальных клиентов. Необходимо провести анализ «мнимых» и «истинных» потребностей, проанализировать текущих партнёров перспективных клиентов и адаптировать процессы и услуги подсистемы под будущих клиентов.
Таким образом, подсистема управления цепочками поставок напрямую
взаимодействует с текущими клиентами, исследуя в первую очередь их потребности в
отношении тех услуг, которые она предоставляет им, а также получая обратную связь о
ценности продуктов компании. В этой связи подсистема управления цепочками поставок
принимает на себя координирующую роль подсистемы продаж в вопросах
взаимодействия с существующей клиентской базы, а также может интегрировать в себя
отдел работы с текущими клиентами. Одновременно маркетинговая система
осуществляет координацию деятельности подсистемы продаж по расширению
клиентской базы и может интегрировать отдел работы с новыми клиентами. Данный
подход обеспечивает подсистему управления цепочками поставок и маркетинговую
31
подсистему информацией о потребностях текущих и потенциальных клиентов. Это позволяет подсистемам не только совершенствовать собственные функциональные стратегии и их реализацию, но и инициировать процессы создания продуктовых инноваций.
Несмотря на предельность потенциала любой подсистемы к сокращению издержек без снижения её эффективности и компании в целом, актуальным представляется формирование механизма снижения издержек и устранения потерь в подсистеме управления цепочками поставок. Для этого необходимо идентифицировать существующие издержки в подсистеме и соотнести их с системными издержками и затратами, связанными с требованиями покупателей.
Под системными издержками нами понимаются затраты, необходимые для функционирования системы и лишь косвенно подверженные влиянию от изменения покупательских требований или спроса: например, оплата труда персонала или техническое обслуживание оборудования. Дальнейшим шагом является выделение из системных издержек тех, которые относятся:
• к подсистеме управления цепочками поставок;
• к подсистемам, связанным с данной подсистемой общностью технологических и организационных процессов.
Заключительным этапом для данных групп издержек являются выявление потерь в бизнес-процессах, определение их причин и разработка направлений по устранению потерь.
Издержки, связанные с требованиями покупателей, носят переменный и индивидуальный характер. Например, покупателю может потребоваться товар в ускоренные сроки (рост транспортных расходов) или упаковка с повышенной устойчивостью к воздействию внешней среды. Необходимо проанализировать, являются ли данные требования «мнимыми» (т.е., потребности клиентов с точки зрения компании) или«истинными» (реальные потребности клиентов). В случае если мнимые потребности не совпадают с реальными, то они подлежат немедленному устранению. В случае истинных потребностей необходимо сопоставить потребности с возникающими в ходе их удовлетворения издержками и выявить потери, которые будут определены как устранимые или неустранимые [2, 12, 18]. На заключительном этапе определяются причины возникновения устранимых потерь и направления по устранению данных потерь.
На рисунке 1 представлен механизм трансформации подсистемы управления цепочками поставок из затратного центра в центр создания прибыли.
Однако системный подход к исследованию управления предприятием рассматривает его как совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем. Таким образом, необходимо интегрировать новую стратегию подсистемы управления цепочками поставок, ориентированную на создание прибыли, в конкурентную стратегию компании.
Теоретически было определено и доказано, что ряд параметров подсистемы управления цепочками поставок оказывает особое влияние на финансово-экономическую эффективность компании [3]:
• стратегия интеграции подсистемы управления цепочками поставок в общую конкурентную стратегию;
• внутренняя поддержка интеграции;
• внешняя поддержка интеграции;
• «выравнивание» цепочки поставок;
• интеграция поставщиков;
• интеграция покупателей.
На основе метода функциональной декомпозиции и результатов проведённой диагностики предлагается структура формирования конкурентной стратегии компании (см. рис. 2) за счёт интегрированного подхода к управлению цепочками поставок. Эта стратегия охватывает элементы организационной структуры предприятия, связывая между собой все звенья системы управления, бизнес-процессы и конкретные технологические операции. Целью реализации стратегии является высвобождение скрытого потенциала подсистемы управления цепочками поставок посредством определения и управления взаимосвязями данной подсистемы с другими подсистемами.
Подсистема управления цепочками поставок является «двигателем» производственной подсистемы, обеспечивая входящий материальный поток, его движение внутри системы и все дальнейшие операции с готовым продуктом после завершения технологических процессов. Поэтому остальные подсистемы компании должны принять стратегическое значение управления цепочкам поставок и рассматривать поступающую от данной подсистемы информацию как релевантную и стратегически значимую. Таким образом, межфункциональная интеграция создаёт общее стратегическое поле, «что усиливает способность участвовать в разработке и реализации последующих стратегических мероприятий, а также способствует успеху компании в целом»3. Подобная интеграция производственной подсистемы и подсистемы управления цепочками поставок позволяет создавать синергетический эффект в реализации стратегии роста рыночной стоимости компании. Сотрудничество данных подсистем создаёт условия для создания процессных и продуктовых инноваций.
3 Hartmann E., Kerkfeld D., Henke M. Top and bottom line relevance of purchasing and supply management. // Journal of purchasing and supply management, 2012. - ISSN 1478-4092
33
Затратный центр
Трансформация б центр создания прибыли
1 Центр создания
прибыли ■1
Увеличение выручки
Идентификация потребностей покупателей
Идентификация су шествую шик издержек
I
I
Л
Разработка новых услуг/адаптация процессов
Рис. 1. Мех анизи трансформации по дсистеиы управления цепочкаии поставок из затратного центра в центр создания прибыли. Источник: аЕ! ор его е построение.
Рис. 2. Структура формирования конкурентной стратегии компании на основе интеграции концепции управления цепочками поставок. Источник: авторское построение.
Процессные инновации будут созданы в рамках производственной подсистемы и подсистемы управления цепочками поставок путём пересмотра протекающих организационно-управленческих и технологических процессов. Исследование данных процессов позволяет выявить потери, существующие на стыках совокупностей входов-выходов подсистем, и разработать меры по их устранению. Анализ того, добавляют ли
услуги и процессы подсистемы управления цепочками поставок ценность для клиентов, служит основой для координации мероприятий с производственной подсистемой по созданию «ценных» процессов. Результатом данной деятельности будет сокращение издержек от потерь, вызванных избыточными и нерациональными процессами, повышение стратегической ценности компании в глазах партнёров, повышение конкурентоспособности и, в конечном итоге, обеспечение достижения главной цели бизнеса: рост рыночной стоимости.
В связи с этим рассмотрим следующий механизм взаимодействия подсистемы УЦП с другими функциональными подсистемами компании при разработке продуктовых инноваций. Так, например, подсистема УЦП получает от маркетинговой подсистемы сигнал об изменении отраслевых тенденций и информацию от клиентов о новых потребностях. Привлечение интеллектуально-креативных ресурсов, подсистемы НИОКР и усиление организационно-технологического потенциала производственной подсистемы создают необходимые условия для разработки продуктовых инноваций. Подсистема УЦП трансформирует сигналы о потребностях клиентов для создания продуктов (услуг) уже с конкретными характеристиками и доносит их до подсистемы НИОКР. Подсистема НИОКР формирует совокупность запросов к ресурсной базе компании и производственной подсистеме, которые обеспечат создание и запуск инновационного продукта. После этого в подсистеме управления цепочками поставок будут соотнесены запросы функциональных подсистем и имеющиеся предложения от поставщиков.
Подобный подход позволит более полно задействовать ресурсный потенциал и скоординировать усилия компании по разработке продуктовых инноваций, уменьшить расходы и ускорить вывод новой продукции на рынок. Рассмотренный механизм демонстрирует отличие подходов традиционной логистики и управления цепочками поставок, которое обеспечивает повышение выручки и конкурентоспособности компании в долговременной перспективе.
Подсистема управления цепочками поставок и финансовая подсистема в рамках сформированной фокусной стратегии решают задачу управления инвестиционными (стратегическими) издержками. Данный процесс можно разделить по источникам возникающих издержек:
• издержки, связанные с инновационной деятельностью;
• издержки, связанные со стратегическим развитием бизнеса.
Управление издержками инновационной деятельности является элементом
вышеописанного механизма создания продуктовых инноваций. Финансовая подсистема и подсистема управления цепочками поставок проводят оценку инвестиций, необходимых для разработки опытной модели инновационного продукта и запуска его в серийное
производство, и оценивают доходность данных инвестиций, например, посредством метода чистых дисконтированных доходов. На основании проведённой оценки принимается решение о реализации или отказе от инновационного проекта.
Издержки стратегического развития бизнеса связаны с инвестициями во внеоборотные активы: основные средства и нематериальные активы. Инвестиции в основные средства в рамках подсистемы управления цепочками поставок осуществляются на основе сопоставления текущих и необходимых мощностей производственных линий и пропускной способности логистических узлов. Необходимость увеличения производственных мощностей может быть связана с расширением географического охвата или ростом неудовлетворённого спроса, в то время как инвестиции в такие нематериальные активы, как более совершенные информационные системы, обусловлены сложностью управления цепочками поставок и производством. Координация деятельности подсистемы управления цепочками с финансовой подсистемой по планированию инвестиций в стратегические объекты (например, автоматизированная система складского хранения), определение потребностей и размещения складских комплексов позволяет снизить вероятность возникновения ситуаций, при которых мощности производственного или складского комплекса являются недоиспользованными или недостаточными.
В современной экономике для высокотехнологичных предприятий характерно усиление инновационной направленности конкурентной стратегии. В условиях нестабильности она подвержена воздействию внешних и внутренних обстоятельств, вследствие чего в ней возникает непрерывная цепь изменений. Для российской экономики, учитывая публикации зарубежных и отечественных научно-практических работ по стратегическим аспектам логистики, продвижение принципов концепции управления цепочками поставок, а также необходимость изыскивать новые конкурентные преимущества, это означает, что инновационно-ориентированные компании будут всё более остро ощущать необходимость в высокопрофессиональных логистах и менеджерах по управлению цепочками поставок. Разработка третьего поколения государственного образовательного стандарта по специальности «Логистика и управление цепочками поставок» направлена именно на устранение данного разрыва [25].
Исследования отмечают [23], что для большинства отечественных предприятий логистика представляет собой по-прежнему вспомогательную функцию. Логистическое подразделение же, если выделено в отдельную функциональную структуру в рамках компании, рассматривается как неизбежный затратный центр и источник возникновения
37
конфликтных ситуаций с другими подразделениями, обеспечивающими генерирование прибыли и реализацию стратегии. Логистика не интегрируется в межфункциональное взаимодействие и в общую стратегию. Таким образом проявляется отставание России на 10-20 лет в адаптации и внедрении передовых управленческих и организационных подходов [17, 23, 25].
Поскольку доминирующей составляющей конкурентной стратегии является обеспечение постоянного прироста стоимости бизнеса, то среди мероприятий, направленных на изменение конкурентной стратегии, значимое место занимает стоимостной аспект управления предприятием. В качестве одного из таких мероприятий авторы рассмотрели формирование центра создания прибыли на основе подсистемы управления цепочками поставок и интеграции её стратегии в общую конкурентную стратегию.
Подходы к интеграции подсистемы стратегии управления цепочками поставок в межфункциональный процесс проектирования и реализации конкурентной стратегии высокотехнологичного бизнеса, предложенные в данной работе, могут быть рекомендованы для предприятий инновационной направленности. Доказано, что компании, которые добились значительной интеграции стратегии управления цепочками поставок в конкурентную стратегию, демонстрируют на 7% более высокую выручку, на 11% меньше издержек и на 14% меньше товарно-материальных запасов по сравнению с конкурентами [7, 8].
Литература
1. Ballou R.H. Business Logistics/Supply Chain Management: Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain, 5th edition. - Pearson Prentice Hall, 2004.
2. Beskovnik B., Twrdy E. Agile Port and Intermodal Transport Operations Model to Secure Lean Supply Chains Concept. // PROMET - Traffic&Transportation. - Vol. 23, No. 2, 2011. - pp. 105-112.
3. Brau J.C., Fawcett S.E., Morgan L. An empirical analysis of the financial impact of supply chain management on small firms. // Journal of Entrepreneurial Finance, JEF. -Vol. 12, Iss. 1, 2007. - pp. 56-81.
4. Carr A.S., Pearson J.N. The impact of purchasing and supplier involvement on strategic purchasing and its impact on firm's performance. // International Journal of Operations and Production Management. - Vol. 22, Iss. 9, 2002. - pp. 1032-1053.
5. Hartmann E., Kerkfeld D., Henke M. Top and bottom line relevance of purchasing and supply management. // Journal of purchasing and supply management. - Vol. 18, 2012. - pp. 22-34.
6. Ramsay J., Croom S. The impact of evolutionary and developmental metaphors on purchasing and supply management: a critique. // Journal of Purchasing and Supply Management. - Vol. 14, Iss. 3, 2008. - pp. 192-204.
7. Singhal V.R., Hendricks K.B. How Supply Chain Glitches Torpedo Shareholder Value. // Supply Chain Management Review Jan/Feb, 2002. - pp. 18-24.
8. Singhal V.R., Hendricks K.B. The Weakest Link: New Study Quantifies Financial Fallout from Supply-Chain Malfunctions. - Научные новости Технологического института штата Джорджия (Georgia Tech Research News, Georgia Institute of Technology). [процитировано 15.12.2012] - Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.gtresearchnews.gatech.edu/newsrelease/supply.htm
9. Vasiliauskas A.V., Jakubauskas G. Principle and benefits of third party logistics approach when managing logistics supply chain. // Transport, 2007. - Vol. 22, Iss. 2. -pp. 68-72.
10. Афанасенко И.Д., Борисова В.В. Коммерческая логистика. - Питер, 2012. - 352 с.
11. Волгин В.В. Склад. Логистика, управление и анализ. - Дашков и Ко, 2012. - 724 с.
12. Вумек Дж.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - 2-е изд., пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 473 с.
13. Гаррисон A., Ван Гок Р. Логистика. Стратегия управления и конкурирования через цепочки поставок. - Пер. 3-го англ. изд. [науч. ред. К.В. Садченко]. - М.: Дело и Сервис, 2010. - 368 с.
14. Голдсби Т., Мартиченко Р. Бережливое производство и 6 сигм в логистике: руководство по оптимизации логистических процессов. - Минск: Гревцов Паблишер, 2009. - 399 с. - ISBN 978-985-6569-36-7
15. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика. - Академический проект, 2006. - 448 с.
16. Григорьев М.Н., Долгов А.П., Уваров С.А. Логистика. Продвинутый курс, 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2011. - 734 с.
17. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика. - [под. ред. В.И. Сергеева]. - М.: Эксмо, 2011. - 944 с.
18. Зайцев А.А. Практическое приложение концепции бережливого производства для снижения издержек предприятия. // Тезисы докладов Международной научно-технической конференции «Современные технологии и оборудование текстильной промышленности» (ТЕКСТИЛЬ - 2009). - М.: ГОУВПО «МГТУ им. А.Н. Косыгина»,
2009. - с. 332-333.
19. Зайцев А.В. Четыре правила навигации бизнеса при переходе предприятия к системе сбалансированных показателей. // Российское предпринимательство,
2010. - № 2. - с. 43-58.
20. Зайцев А.В., Зайцев А.А., Седларж Й. Повышение эффективности деятельности дочерних предприятий на основе внедрения стратегии производственных затрат // В кн.: Проблемы и перспективы развития инновационно-креативной экономики. -Сборник материалов по итогам Третьей международной научно-практической онлайн-конференции, Москва, 27-30 июля 2011 года. - Под общей редакцией профессора О.Н. Мельникова. - М.: Креативная экономика, 2011. - с. 173-182.
21. Канке А.А., Кошевая И.П. Логистика. - Форум, Инфра-М, 2008. - 384 с.
22. Николаев С.Д., Зайцев А.В., Баранов В.В., Крафт Й. Интеллект современного предприятия. Монография. - М.: Издательский дом «Комсомольская правда», 2010. - 252 с.
23. Проценко О.Д., Проценко И.О. Логистика и управление цепями поставок - взгляд в будущее: макроэкономический аспект. - М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2012. - 192 с.
24. Саркисов С.В. Логистика. - М.: Дело АНХ, 2008. - 368 с.
25. Сергеев В.И. Доклад «Проблемы подготовки логистов в РФ в разрезе открытия нового направления «Логистика и управление цепями поставок». - Комитет по логистике Торгово-промышленной палаты Российской Федерации. -[процитировано 15.12.2012] - Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.tpprf.ru/ru/interaction/committee/komlogistics/news/43052/
26. Черновалов А.В., Макарук Д.Г., Демьянюк Р.А., Дзюрны А., Черновалова Ж.В. Склад и логистика. - Издательство Гревцова, 2009. - 360 с.
Andrey Alexandrovich Zaytsev
MBA, graduate student of the Institute of Business Administration and Business, Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration
Giza Frank
Ph.D. in Economics, Professor, Director of the program "International Master of Business Administration"
Hochschule Bremen, Germany
The Cross-Functional Role of Supply Chain Management in Realization of the General Competitive Strategy of a HighTech Enterprise
Abstract:
The article analyses the supply chain management subsystem and its relationships with other functional subsystems of innovation-oriented enterprises from the positions of the systems and process approaches. Based on the intensive approach to making profits, the authors developed the mechanism of transforming the supply chain management subsystem from a spending center to a profit-making one by increasing revenues and reducing costs. To increase revenues, it is proposed to use the method of continuous identification of customer needs and existing costs. The authors also propose a structure of development of a company's market value growth strategy based on the integration of the supply chain management concept. They illustrate the interrelation between the supply chain management subsystem and the production and financial subsystems. The article presents the mechanism of creation of product innovations based on integration of the supply chain management subsystem in a company's business processes.
Keywords: innovation activity, innovation-oriented companies, logistics, continuous identification method, product innovations, process innovations, enterprise value management, supply chain management, competitive strategy development
