CC BY
19
DOI: 10.24412/2304-6139-2021-5-321-325
Хасан Сара - аспирант, Южный федеральный университет, г. Ростов-на-Дону, Sarahasan11393@gmail.cshasan@sfedu.ruo,
Hasan Sara - postgraduate student, Southern Federal University, Rostov-on-Don.
МИРОВОЙ И АРАБСКИЙ ОПЫТ РЕГУЛИРОВАНИЯ СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ В СФЕРЕ ГОСТЕПРИИМСТВА WORLD AND ARAB EXPERIENCE IN REGULATING SOCIAL AND LABOR RELATIONS IN THE FIELD OF HOSPITALITY
Аннотация.Не только негативные вызовы внешнего окружения компаний сферы гостеприимства (такие как высокая конкуренция, пандемия коронавируса и др.), но также тенденции информатизации и цифровизации кардинально преобразуют социально-трудовые отношения между работниками и работодателями, между самими работниками и т.д., что усиливает проблему их регулирования с позиции достижения баланса интересов участников взаимодействий. При этом они должны базироваться на учете диктуемых современными условиями новых требований к составу и профессиональным компетенциям работников, деятельность которых связана как с развитием компании, повышением ее конкурентоспособности на региональных и мировых рынках туристической продукции, так и с решением социальных проблем. При этом как первое, так и второе определяется качеством предоставляемых туристических услуг. Очевидна сложность решения этих вопросов в крупных компаниях, особенно в системе взаимодействий работников между собой. В данной статьепредпринята попытка объяснить состояние и динамику развития социальных и трудовых отношенийв индустрии гостеприимства и их организацию на примере международного и арабского опыта, а также факторы успеха и неуспеха социальных и трудовых отношений в отелях.
Abstract. Not only the negative challenges of the external environment of hospitality companies (such as high competition, the pandemic of coronavirus, etc.), but also the trends of informatization and digi-talization radically transform the social and labor relations between employees and employers, between employees themselves, etc., which increases the problem of their regulation from the point of view of achieving a balance of interests of participants in interactions..At the same time, both the first and the second are determined by the quality of tourist services provided.. The complexity of these issues in large companies, especially in the system of employee interactions, is obvious. This article attempts to explain the state and dynamics of social and labor relations in the hospitality industry and their organization on the example of international and Arab experience, as well as the factors of success and failure of social and labor relations in hotels.
Ключевые слова: социально-трудовые отношения, индустрия гостеприимства, регулирование социальных и трудовых отношений, мировой опыт, арабский опыт.
Keywords: social and labor relations, hospitality industry, regulation of social and labor relations, world experience, Arab experience.
Введение
В макросреде активного развития информационно-цифрового пространства эффективное использование кадрового потенциала организаций и компаний сферы туристско-рекреационных и гостиничных услуг теперь все более представляет собой организацию и управление рабочей силой так называемой киберкорпорации, статус которой и обретают современные инфраструктурные компании сферы гостеприимства. Соответственно модифицируется в адаптации к новым условиям макроокружения в целом система регулирования социально-трудовых отношений в данной сфере.
В крупных компаниях проявляется важность современного, целеориентированного на достижение, с одной стороны, разумного компромисса сторон (особенно в отношениях с сотрудниками), с другой стороны - ожидаемых результатов такого управления/регулирования для компании. Отсюда важность научного обоснования адаптационных методов, моделей, инструментов и в целом механизма регулирования социально-трудовых отношений в данной отрасли, поскольку правильно сформированный набор этих воздействующих способов мо-
жет стать секретом успеха или неудачи гостиничных компаний. Важность такого механизма регулирования социально-трудовых отношений проистекает из того факта, что он управляет самым ценным активом любой компании - ее сотрудниками. Без хороших сотрудников лучший бизнес-план потерпит неудачу, а лучшие идеи не будут реализованы.
Данный вывод базируется на самом содержании объекта регулирования: «социально-трудовые отношения определяются как отношения, существующие между людьми и их группами в процессах, вызванных трудовой деятельностью, включая организацию работы; прием на работу и увольнение; оценку персонала, условия труда, заработную плату и пенсионные вопросы; кадровую политику организации и др.» [1].
Мировой опыт регулирования социально -трудовых отношений в индустрии гостеприимства.
Поскольку для огромного числа государств индустрия гостеприимства и в целом сектор туристических и сопряженных услуг является системо- и бюджетообразующим, а также выполняющие большие экономические и социальные функции, проблеме управления трудовыми ресурсами в данной сфере уделяется большое внимание как в рамках научных исследований, так и в реальной практике этого бизнеса. В аспекте анализа существующего исследовательского арсенала по данной проблематике, которая охватывает мировые тенденции в данной области, следует выделить работу Блайтона П., Хери Э. и Тернбулла П., которые обнаружили, что «улучшение отношений с сотрудниками ведет к повышению производительности труда» [2].
Такие факторы, как «конкурентоспособная заработная плата, дружественная рабочая среда, здоровые межличностные отношения и безопасность работы, часто назывались сотрудниками как ключевые мотивационные переменные, влияющие на их удержание в организациях» [3, 4].
Как показывает положительный мировой опыт, научно обоснованный набор и отбор кадров для учреждений системы гостеприимства существенно повлияли на удержание сотрудников этих компаний. Вовлеченность сотрудников, стабильная производительность труда, удержание сотрудников и низкая текучесть кадров - вот некоторые преимущества передовой практики в процессах найма и отбора. Дополнительными факторами, стимулирующими качественный труд и приверженность своему месту работы (своей компании) стали обучение и профессиональное развитие работников, превышение их квалификации с применением самых современных методик обучения, переобучения, переподготовки. Они оказали большое влияние на удержание сотрудников тех организаций, руководители (менеджеры) которых не только уделяли этим вопросам большое внимание, но также финансировали эти процессы и стимулировали работников участвовать в них.
Содействуя обучению и развитию, компания предоставляет сотрудникам возможность продолжить обучение и наращивание своего трудового и профессионального потенциала в выбранных ими направлениях, а не только по назначению или родству. В процессе исследования многими учеными было также выявлено, что баланс между работой и личной жизнью существенно влияет на удержание сотрудников. «Забота о балансе между работой и личной жизнью сотрудников не только улучшает самочувствие сотрудников, но и имеет связь с чистой прибылью организации с точки зрения привлечения и удержания лучших талантов» [5].
Арабский опыт регулирования социально -трудовых отношений в индустрии гостеприимства.
Объединенные Арабские Эмираты являются одной из наиболее развитых экономик в регионе Ближнего Востока и классифицируются МВФ как развивающиеся страны с высоким уровнем дохода. С ВВП на душу населения, занимающим 15-е место в мире (36 500 долларов США) по оценкам МВФ, руководство ОАЭ стремится создать современную экономику, основанную на знаниях. Нефтегазовые ресурсы новой страны, в основном расположенные в Абу-Даби, способствовали быстрому расширению общественной инфраструктуры и услуг (прежде всего туристических) по всей стране.
На севере Дубай смог развить свою традиционную роль торгового центра, вложив значительные средства в порты и аэропорты мирового класса, но в дальнейшем он использовал эти активы, чтобы стать туристическим направлением и новым центром финансовых услуг. Решение о создании свободных зон, разрешающих 100 % иностранное владение, стимулировало реэкспорт продукции из ОАЭ и помогло округу стать деловым центром региона. Дубай также позиционирует себя как пионер услуг электронного правительства в арабском мире.
Соседняя Шарджа как один из ведущих мировых центров туризма и сферы гостеприимства, сосредоточена на культурных и образовательных инициативах, обеспечивая более традиционный контраст постоянно меняющемуся горизонту Дубая.
Статья 20 Конституции ОАЭ прямо обязывает национальное правительство «стремиться обеспечить доступность работы для граждан и обучать их, чтобы они были к этому готовы». Действительно, в «Видении ОАЭ: 2021» «квалифицированный человеческий капитал» указан в качестве первого из семи стратегических факторов реализации, что согласуется с ролью HR в «создании стратегических возможностей» для достижения стратегических целей.
Управление человеческими ресурсами явно играет ключевую роль в экономическом и социальном достижении национальных целей в ОАЭ, а также в более широком Совете сотрудничества стран Залива (ССЗ). Однако академических исследований по управлению человеческими ресурсами в арабском мире в целом и в странах Персидского залива в частности, не хватает. Факторами, способствующими возникновению этого дефицита, могут быть трудности с поиском надежных данных и проведением исследований учеными данного региона [6].
Поскольку гостиничный сектор считается одним из важных секторов занятости, особенно в ОАЭ, где его стоимость к 2022 году достигнет 7,6 млрд долларов, а к 2025 году планируется принимать 25 млн посетителей ежегодно [7], вопросам эффективного управления трудовыми ресурсами, в том числе внедрению самых прогрессивных механизмов и инструментов регулирования социально-трудовых отношений в данной отрасли, в этом регионе уделяется особое внимание.
Факторы успеха и причины неэффективности социально -трудовых отношений между работниками и руководством отелей.
Опрос Gallup 2015 года показал, что половина сотрудников, уволившихся с работы, сделали это, чтобы разорвать отношения и расстаться со своими непосредственными руководителями. То есть 50 % сотрудников, увольняющихся из компаний туристического бизнеса, увольняются из-за действий чаще всего одного конкретного человека.
Эти сотрудники, скорее всего, приняли это решение, полагая, что ситуация не изменится, и что компания не будет иметь дело с их авторитарным прямым менеджером и не будет сдерживать его в ближайшее время. Это заставило работников почувствовать неэффективность высшего исполнительного руководства компании, что подорвало их моральный дух и повысило уровень их напряженности до критической отметки.
Большинство сотрудников стремятся работать в среде, где они, по крайней мере, чувствуют себя в безопасности, с уважением и справедливым отношением. Когда эти элементы отсутствуют из-за действий менеджера или непосредственного руководителя, сотрудники теряют лояльность к компании и начинают ставить во главу угла своей деятельности собственные интересы, а не интересы компании, что в конечном итоге влияет на производительность. И, как следствие - на ухудшение социально-трудовых отношений в сегменте «руководитель-работник».
Исследование, проведенное Тимоти Джаджом, профессором менеджмента в Университете Флориды, и Ремусом Эллисом, профессором Мичиганского университета, показало, что сотрудники плохо себя ведут и могут попытаться нанести вред компании, если они раздражаются на работе или стремятся добиваться своей позиции, а менеджеры относятся к ним несправедливо.
Согласно исследованию, опубликованному в январском номере журнала «Прикладная психология» за 2016 год, у сотрудников, которые чувствуют себя обиженными со стороны своих менеджеров, преобладает желание мести, что заставляет их проявлять такое поведе-
ние: раньше уходить с работы, делать более длительные перерывы. чем разрешено, и разговоры по темам, не относящимся к их непосредственным обязанностям.
В свете своего чувства несправедливости сотрудники, которых запугивает и угрожает их непосредственный руководитель, видят, что обращение с ними несправедливо по отношению к усилиям, которые они вкладывают в свою работу, и в результате они воздерживаются от своих усилий и воздерживаются от волонтерской деятельности. выполнять любую неоплачиваемую работу, которая может помочь компании, например помогать коллегам, страдающим от проблем, или посещать необязательные собрания.
Между тем Сандра Робинсон, профессор кафедры человеческих ресурсов Университета Британской Колумбии, заявила, что результаты проведенных ею исследований доказывают, что плохое управление может привести к тому, что даже самые лучшие сотрудники проявляют поведение, наносящее вред компании.
К сожалению, многие корпоративные менеджеры по персоналу относятся к сотрудникам с кнутом и пряником. Они считают, что сотрудник мотивируется только тем, что соблазняет его повышением зарплаты или угрозой потерять работу, и не понимают, что позитивные отношения между менеджером и сотрудником в основном влияют на то, как долго он остается в компании и как он сам хочет помочь ей любым способом.
Проблема в том, что если менеджеры выдвигают какие-либо обвинения против сотрудника, высшее руководство компании часто рассматривает эти обвинения как установленный факт. В большинстве компаний отсутствует политика, позволяющая сотруднику жаловаться на любые произвольные решения, которые его непосредственный руководитель может принять против него [8]. Таким образом, «нездоровая солидарность» менеджеров разного уровня в негативном отношении к работникам является существенным фактором снижения эффективности социально-трудовых отношений. Заключение
Уважаемые гостиничные компании - это те компании, сотрудники которых знают, что если они приложат все свои усилия на работе, они будут вознаграждены, и что руководство позаботится о них, если они столкнутся с какими-либо проблемами, будет более чем готово их исправить. В солидных компаниях проблемы каждого работника - это проблемы всей компании. Только в концепте справедливых социально-трудовых отношений возможно эффективное использование трудового потенциала работников, а также повышение их квалификации и наращивание креативных способностей. А поскольку работники - это лучшая реклама компании, умное исполнительное руководство помогает сотрудникам положительно отзываться о компании, предоставляя им менеджеров, которые уважают и ценят их усилия и создают здоровую рабочую среду, в которой выигрывают все.
Источники:
1. Социально-трудовые отношения. Grandars.ru. // https://www.grandars.ru/college/sociologiya/ socialno-trudovye-otnosheniya.html.
2. Блайтон, П. Рабочее время, баланс между работой и личной жизнью и неравенство, в: Блайтон, П., Хери, Э. и Тернбулл, П. (ред.), Серия «Переоценка трудовых отношений, управления, работы и организаций», Palgrave Macmillan. 2011, 299-317 рр.https://journals. sagepub. com/doi/abs/10.1177 /0022185611420536b.
3. Харрис, Дж. М (2000). Основные принципы устойчивого развития. Медфорд, Массачусетс: Университет Тафтса. https://sites.tufts.edu/gdae/files/2019/10/00-04Harris-BasicPrinciplesSD.pdf.
4. Сазерленд М. и Джордан В. Факторы, влияющие на удержание работников умственного труда. SA Журнал управления человеческими ресурсами, 2020, 2 (2). DOI: 10.4102 / sajhrm.https ://sajhrm. co.za/index. php/sajhrm/article/view/39.
5. Ранита Вираратна. Гитма Яхани Патхирана. Супун Фернандо (Июль 2019). Влияние производственных отношений на удержание сотрудников в Grand Royal Hotel. https://www.researchgate.net/publication/334725900_The_Impact_of_Industrial_Relations_on_Emp loyee_Retention_at_Grand_Royal_Hotel.
6. Роб Бейтман. Мари Ваксен. (Ноябрь 2016). Управление человеческими ресурсами в Объединенных Арабских Эмиратах. https://www.researchgate.net/publication/ 323868556_ Human_Res ourc e_Management_In_The_United_Arab_Emirates.
7. Журнал Эмирейтс Сегодня. «Кадры» готовят граждан к работе в сфере туризма и отелей. 20 января 2019 г. https://www.emaratalyoum.com/local-section/other/2019-01-20-1.1174341?ot=otA MPPageLayout&fbclid=IwAR0sER_rK80O-IRg-YLRZKXOth7X_04n61rJV74YOqCwDwf4Q7w LQ00.
8. Журнал Arqam. Управление человеческими ресурсами может стоить компании ее будущего. (12.10.2019). http://bit.ly/2Mo1RNj.
References:
1. Social and labor relations. Grandars.ru https://www.grandars.ru/conege/sociologiya/socialno-trudovye-otnosheniya.html.
2. Blyton, P. Working time, work-life balance and inequality, in: Blyton, P., Heery, E and Turnbull, P. (eds.), Reassessing the Employment Relationship, Management, Work and Organisations Series, Palgrave Macmillan. 2011, рр.299-317https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0022185611 420536b.
3. Harris, J. M. (2000). Basic principles of sustainable - development. Medford, MA: Tufts Universi-ty.https ://s ites. tufts. edu/ gdae/ files/2019/10/00-04Harris - BasicPrinciplesSD. pdf.
4. Sutherland, M., &Jordaan, W. (20) Factors Affecting The Retention Of Knowledge Workers. SA Journal of Human Resource Management, 2(2). doi:10.4102/sajhrm.https://sajhrmco.za/index.php /sajhrm /article/view/39.
5. RanitaViraratna. GitmaYahaniPathirana. Supun Fernando (July 2019). The Impact of Industrial Relations on Employee Retention at the Grand Royal Hotel. https://www.researchgate.net/publication /334725900_The_Impact_of_Industrial_Relations_on_Employee_Retention_at_Grand_Royal_Hotel.
6. 6.Rob Bateman. Marie Waxen. (November 2016). Human Resource Management in the United Arab Emirates.https://www.researchgate.net/publication/323868556_Human_Resource_Management_In_ The_United_Arab_Emirates.
7. Emirates Today Magazine. "Personnel" prepares citizens to work in the field of tourism and hotels. January 20, 2019 https://www.emaratalyoum.com/local-section/other/2019-01-20-1.1174341?ot=ot. AMPPageLayout&fbclid=IwAR0sER_rK80O-IRg-lmCAYLRZKXOth7X_04n61rJV74YOqCwD w004Q7w.
8. Arqam magazine. Human resource management can cost a company its future.(12.10.2019) http://bit.ly/2Mo1RNj.
DOI: 10.24412/2304-6139-2021-5-325-331
И.Н. Хромова - к.э.н., доцент кафедры бухгалтерского учета, ФГБОУ ВО Кубанский ГАУ, ikhrommm@gmail.com,
I.N. Khromova - Associate Professor of the Accounting Department, Candidate of Economic Sciences, FSBEIHE Kuban SAU;
Е.И. Назарова - обучающаяся учетно-финансового факультета, ФГБОУ ВО Кубанский ГАУ,
E.I. Nazarova - student of the Accounting and Finance Faculty, FSBEI HE Kuban SAU; Д.С. Писаренко - обучающаяся учетно-финансового факультета, ФГБОУ ВО Кубанский ГАУ, darya.pisarenko@gmail.com,
D.S. Pisarenko - student of the Accounting and Finance Faculty, FSBEI HE Kuban SAU.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ ДИРЕКТ-КОСТИ НГ В СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ PRACTICAL APPLICATION OF THE DIRECT-COSTING IN AGRICULTURAL ORGANIZATIONS
Аннотация. Эффективное управление производственной деятельностью организации во многом зависит от уровня ее информационного обеспечения. Целью данной статьи является рассмотрение сущности системы «директ-костинг», определение ее преимуществ и недостатков, а также эффективности использования в практической деятельности организаций. Система учета «директ-
