CC BY
492
зации, улучшение корпоративного имиджа в глазах партнеров, инвесторов и потребителей.
1. Гальцов М.В. Инвестиции в персонал в системе бюджетирования расходов на управление им: автореф. дис. ... канд. экон. наук. М.: РЭУ, 2011.
2. Калошина Ю.А. Социально-экономическая эффективность инвестиций в персонал предприятия. Донецк: ДонНТУ, 2010.
3. Лысков А.Ф. Проблемы инвестирования в человеческий капитал // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 4.
4. Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.Х., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход. М.: Альфа-Пресс, 2011.
5. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / К.Л. Андреев, Н.А. Бушуев, Л.С. Верещагина, В.И. Долгий. Саратов: Научная книга, 2008.
6. иР1_: http://www.abm-partner.ru.
УДК 658.310.9
|Д5| [email protected]
Оксана Ивановна Бондаренко,
аспирантка кафедры экономики труда и управления персоналом, СГСЭУ
МЕТОДЫ ОПТИМИЗАЦИИ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
В жестких экономических условиях организации вынуждены искать новые способы деятельности, обеспечивающие их выживаемость на рынке. Одним из инструментов повышения эффективности предприятия выступает оптимизация работы с персоналом. Несмотря на широкое применение данного термина в научной и практической литературе, в настоящее время отсутствует его четкое трактование. Приводится авторское определение данного понятия, рассматриваются группы методов оптимизации работы с персоналом: экстенсивные и интенсивные. На основе анализа практики работы современных организаций делается вывод, что в первую очередь современные работодатели нацелены на применение экстенсивных методов. Утверждается, что обеспечение устойчивого экономического положения организации возможно только за счет реализации программ, направленных на использование потенциала человеческих ресурсов, повышение заинтересованности персонала в деятельности компании, формирование поведения гражданина организации.
Ключевые слова: производительность труда, система управления человеческими ресурсами, оптимизация работы с персоналом, трудовой потенциал, эффективность работы с персоналом.
O.l. Bondarenko
METHODS OF OPTIMIZATION OF WORK WITH THE PERSONNEL OF MODERN ORGANIZATION
Under tough economic conditions enterprises are forced to search for new ways of activity, providing their survival on the market. One of the instruments of the increasing of the enterprise's efficiency is optimization of work with the staff. In spite of a frequent usage of this term in scientific literature there is no universal interpretation of it. The author offers his own definition, considers different methods of optimization of work with a staff: extensive and intensive ones. Analysis of practice of modern organizations shows that modern employers are aimed at the extensive methods first of all. Provision of stable economic state of the enterprise can be reached only due to realization of programs of usage of human resources potential and increasing of motivation by the company's activity, formation of behavior of the employee.
Keywords: efficiency of labor, management system of human resources, optimization of work with the personnel, labor potential, efficiency of work with personnel.
Мировой экономический кризис существенно повлиял на функционирование организаций. Их основной задачей стало обеспечение выживаемости путем сокращения затрат. В первую очередь изменения коснулись управления человеческими ресурсами. Встал вопрос пересмотра затрат на реализацию кадровых программ. В этой связи приобрел актуальность термин «оптимизация работы с персоналом». В научно-практической литературе существует множество трактовок данного понятия: «оптимизация затрат на персонал», «оптимизация численности персонала», «оптимизация бюджета на
персонал», «оптимизация работы персонала», «оптимизация состава персонала».
В целом под оптимизацией понимается модификация системы для повышения ее эффективности. В экономике - это определение значений экономических показателей, при которых достигается оптимум, т.е. достижение наивысшего результата при определенных затратах ресурсов или достижение заданного результата при минимальных ресурсных затратах. В любом случае основное назначение оптимизации - достижение наибольшего эффекта системы за счет пересмотра соотношения «вклад - результат».
Применительно к работе с персоналом ряд авторов под оптимизацией понимают комплекс мероприятий, которые проводит кадровая служба, результатом чего должно стать повышение конкурентоспособности организации [5].
Оптимизация численности персонала рассматривается как сведение количества персонала, работающего на предприятии, к минимуму при выполнении двух ограничений: 1) обеспечение гарантированного качественного выполнения заданной производственной программы; 2) затраты на персонал не должны превышать некоторой заранее определенной величины [4].
С нашей точки зрения, под оптимизацией работы с персоналом следует понимать совокупность действий субъектов управления персоналом, направленных на увеличение отдачи от человеческих ресурсов организации. Целью реализуемых мероприятий выступает повышение экономического эффекта использования кадров.
Достижение данной цели возможно путем решения следующих задач:
1) снижение затрат на персонал;
2) повышение производительности труда.
В условиях ухудшающейся экономической ситуации реализация первого направления выражается в сокращении финансирования кадровых программ, снижении уровня оплаты труда работников, пересмотре существовавших ранее компенсационных пакетов.
Наибольший интерес на данный момент вызывает повышение производительности труда, которое имеет статус государственного приоритета [1]. Так, в мае 2012 г. Президент РФ В. В. Путин подписал указ о долгосрочной государственной экономической политике, в котором обязал Правительство России увеличить производительность труда к 2018 г. в 1,5 раза относительно уровня 2011 г. [3].
Рассмотрим основные методы достижения обозначенной задачи. В самом общем виде их можно разделить на экстенсивные и интенсивные.
К экстенсивным методам относятся:
- снижение численности персонала;
- перераспределение работ между оставшимися сотрудниками без изменения их уровня оплаты труда;
- заморозка найма.
Эти же методы применяются и при проведении мероприятий по снижению затрат на персонал. Чисто механически уменьшение числа сотрудников действительно приведет к тому, что выполнение прежнего объема работ будет обеспечено меньшим количеством людей. Однако начнет снижаться качество. Это связано с ухудшением морально-психологического климата, вызванного увольнениями, физической утомляемостью, обусловленной увеличением нагрузок. Зачастую работодатели не задумываются о работоспособности сотрудников, которых не коснулись сокращения, полагая, что они должны быть благодарны организации за сохранение работы. Некоторые даже усугубляют ситуацию, устраивая «соревнования», победителей которых оставляют на рабочих местах, а проигравших увольняют. Редкие организации подходят к снижению численности системно, применяя разумные методы стимулирования добровольного увольнения. Примером подобных методов является «золотое рукопожатие», когда отдельным лицам предлагаются дополнительные компенсационные
выплаты и выходные пособия, размеры которых значительно выше официально положенных при увольнении. При этом работники сами принимают решение об увольнении, и процедура снижения численности растягивается во времени, позволяя сохранить работоспособный коллектив.
Одним из методов оптимизации работы персонала, применяемых современными организациями, выступает проведение мероприятий по нормированию труда с целью увеличения норм выработки и сокращения рабочих мест. Они вполне могли бы быть отнесены к категории интенсивных, если не касаться их назначения и технологии проведения. Зачастую рассматриваемые меры связаны не с производственной целесообразностью, а с необходимостью сокращения затрат на персонал. В данном контексте существенно изменяется суть проводимого анализа работ. Вместо стремления выявить последовательность, протяженность, оснащенность трудовых операций на первый план выходит получение ответа на вопрос, может ли данную работу вместо двух выполнять один человек. Искажаются методы проведения анализа работ. Учитывая научный и методологический провалы, имеющиеся в данной сфере, можно сделать вывод, что не каждая организация озадачивается проблемой разработки методики анализа работ. На предприятиях практически не осталось нормировщиков, способных оценить трудовые операции, выработать нормативы, объективно отражающие особенности работ и потребности организации. Часто результатом проведения анализа рабочих мест выступает не оптимизация выполняемых работником функций, а их пересмотр в сторону уменьшения степени вредности работ, сокращения персонала.
Тяготение работодателей к применению экстенсивных методов повышения производительности труда часто объясняется желанием получить мгновенный эффект, так как сокращение персонала, несомненно, приводит к снижению фонда оплаты труда. В то же время довольно часто увеличивается такая статья затрат, как оплата больничных листов, поскольку рано или поздно стресс, испытываемый сотрудниками, вызывает проблемы со здоровьем.
Поскольку речь идет о реализации комплекса мероприятий, направленных на повышение эффективности работы с персоналом, то начинать необходимо с ответа на вопрос о стратегических целях, стоящих перед организацией в целом. Зачастую данная цель формулируется предельно просто: снизить затраты, что приведет к улучшению финансовых показателей деятельности предприятия. Если обратиться к правилу SMART, подобная трактовка цели никогда не будет способствовать ее достижению, так как она отображает состояние, из которого следует выйти, но не обозначает точки, к которой необходимо прийти. Поскольку работа с персоналом производна от общей концепции развития организации, у руководства должно иметься четкое представление о желаемом состоянии объекта управления и средствах, требуемых для его достижения. То есть начинать следует не с принятия решения о сокращении численности, а с определения компетенций, требуемых для приближения к обозначенным ориентирам. Только после этого формулируются требуемые для выживания организации навыки и умения работников, выделяются категории
ключевого персонала. Распространенным заблуждением, возникающим на данном этапе, является уверенность администрации в том, что важнейшие сотрудники - это управленческий состав. Крайне редко сокращение начинается со второго и даже третьего уровней управления, при этом размер организации значения не имеет. Получается, что увольняется персонал, производящий конечный продукт, непосредственно взаимодействующий с клиентами. В итоге удовлетворенность потребителей деятельностью компании снижается и начальная цель, обозначенная как улучшение экономических показателей, не достигается. Например, преобразования, происходящие в настоящее время в системе здравоохранения, начинались ради того, чтобы сделать медицинское обслуживание населения доступным и качественным. По факту сокращение численности персонала медицинских учреждений привело к уменьшению возможности пользоваться услугами системы здравоохранения. Получается, что механическое сокращение численности персонала дает только кратковременный эффект, заключающийся в снижении фонда оплаты труда, но при анализе общей картины деятельности организации, ее долгосрочного развития приводит к ухудшению экономических показателей.
Гораздо выгоднее использовать интенсивные методы оптимизации работы с персоналом. К ним относятся:
- модернизация производства;
- автоматизация рабочих операций;
- повышение эффективности системы управления персоналом (в первую очередь программ мотивации, подбора, развития кадров).
Пересмотр технологии выполнения работ, модернизация производства, как правило, связаны с необходимостью осуществления финансовых вложений. Для предприятий, находящихся в неблагоприятной экономической ситуации, подобные мероприятия не всегда осуществимы. Особенно сложны для реализации инвестиции в персонал, поскольку редкая компания планомерно подходит к вопросу развития кадрового потенциала. На практике технологии развития персонала применяются эпизодически и бессистемно. Например, во многих современных организациях формируется кадровый резерв. Однако редко где он продвигается. Процедура планирования карьеры практически не реализуется, и в нее никак не вписывается кадровый резерв. Единственной технологией развития, которой в настоящее время уделяют внимание современные организации, выступает обучение персонала. Причин этому несколько. Во-первых, продукция многих предприятий для выхода на мировой рынок требует соответствующей сертификации. Обязательным разделом подобных стандартов является обучение сотрудников. Во-вторых, обучение по программам охраны труда и техники безопасности относится к нормативным требованиям, выполнение которых строго отслеживается государством. Игнорировать предписания Ростехнад-зора организации не могут. В-третьих, включение российских предприятий в состав различных международных корпораций, имеющее место в последнее время, обусловливает необходимость обучения сотрудников специфике выполнения работ в соответствии с зарубежными стандартами.
Еще одной разновидностью обучения, используемой современными организациями, является подготовка специалистов в образовательных организациях с целью приобретения высшего и среднего профессионального образования. Часто это обусловлено тем, что рынок труда не способен предоставить специалистов требуемой квалификации [2]. Одной из проблем промышленных предприятий стала нехватка представителей рабочих профессий. Отсутствие заточников, токарей, фрезеровщиков, термистов, нормировщиков зачастую связано с непривлекательностью рабочих профессий для молодежи, тяжелыми условиями труда, низким уровнем оплаты труда, завершением подготовки по данным направлениям учебными заведениями. В результате организации вынуждены самостоятельно обучать необходимые для себя кадры. Подобный механизм всячески поддерживается государством, вынуждая образовательные организации полностью зависеть от коммерческих программ обучения.
Заметим, что в рамках инвестиций в персонал мы рассмотрели только самые стандартные, базовые кадровые технологии. Пока еще рано говорить о какой-либо практике развития работников через систему формирования корпоративного знания, закрепление модели поведения сотрудника организации, управление талантами . Данные вопросы находят еще довольно слабое отражение в научной литературе, не говоря уже о практике применения на предприятиях. Раскрытие трудового потенциала возможно только за счет включенности человека в работу, развития его инициативы, творческого подхода к делу. Люди должны осознавать свою важность и ценность для организации.
Еще одной проблемой, возникающей в ходе оптимизации работы с персоналом, выступает восприятие субъектами управления персоналом человеческих ресурсов организации. Подмена цели при реализации рассматриваемого процесса зачастую происходит из-за того, что руководители не осознают уникальность такого ресурса, как персонал. Кроме того, мешает тезис «незаменимых людей нет». В связи с этим вся система мотивации сводится к материальному стимулированию. Большинство руководителей искренне полагают, что работникам нужны только деньги, и не прилагают усилий для развития системы организационной поддержки. Зачастую субъекты управления персоналом не имеют профессиональной подготовки, необходимой для работы с сотрудниками, и не осознают наличия у себя подобных пробелов. Очень часто управление человеческими ресурсами передается в ведение кадровой службы, а высшее руководство и линейные менеджеры только указывают на наличие кадровых проблем. Такой подход в корне неверен, так как служба управления персоналом - это только обслуживающее подразделение, осуществляющее методическую помощь основным субъектам управления персоналом - руководителям структурных подразделений. Увеличение же отдачи от человеческих ресурсов возможно только при проведении ежедневной комплексной работы по мотивации, поддержке, признанию персонала, при осознании руководителями ценности и уникальности работающих с ними людьми.
Таким образом, можно сделать вывод, что мероприятия по сокращению персонала приводят только к кратко-
зз
временному положительному эффекту, выражаемому в снижении затрат, но не способствуют использованию потенциала. Интенсивные методы оптимизации работы с персоналом требуют инвестиций в персонал, что в условиях сокращения затрат современными организациями не применяется, но повышение их конкурентоспособности зависит только от степени реализации технологий развития персонала.
1. Долгий В.И. Региональные экономические интересы промышленных организаций: проблемы и противоречия // Вестник СГСЭУ. 2013. № 5 (49).
2. Маслова Я.Ю. Формирование профессиональных компетенций специалистов новой экономики // Вестник СГСЭУ. 2013. № 2 (46).
3. О долгосрочной государственной экономической политике: Указ Президента Российской Федерации 7 мая 2012 г. № 596. URL: http://rg.ru/2012/05/09/gospolitika-dok.html.
4. Оптимизация численности персонала - один из методов сокращения издержек бизнеса. URL: http://hrm.ru (дата обращения: 06.11.2013).
5. Оптимизировать работу с персоналом - значит повысить производительность труда. URL: http://hr-portal.ru (дата обращения: 05.11.2013).
6. Программа добровольного увольнения на «ArcelorMittal Кривой Рог». URL: http://rusmet.ru (дата обращения: 10.09.2013).
УДК 338.24
|Д5| [email protected]
Александр Николаевич Бушуев,
кандидат экономических наук, докторант кафедры менеджмента,
СГСЭУ
ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ СТАНДАРТИЗАЦИИ
В статье показано, что на уровне корпорации преимуществом ее стандартизации перед национальной системой стандартизации является принципиальная возможность устанавливать четкие корпоративные правила разработки и применения своих стандартов с учетом структуры и специфики промышленной корпорации и/или области ее деятельности. Для создания собственной системы стандартизации корпорации необходимо проанализировать виды деятельности, установить, исходя из ее целей, виды, которые целесообразно регулировать с помощью стандартизации, а затем определить головное предприятие или структурное подразделение промышленной корпорации, которое будет осуществлять организационно-методическое руководство работой по корпоративной стандартизации.
Ключевые слова: корпорация, стандартизация, нормативная документация, формирование, система.
A.N. Bushuyev
PRINCIPLES OF FORMATION OF CORPORATIVE STANDARDIZATION
The article considers the advantage of standardization on the level of the corporation in comparison with the national level of standardization, namely, the opportunity to establish distinct corporative rules of elaboration and implementation their own standards on the basis of structure and specific features of the industrial corporation and/or the area of its activity. To create its own system of standards it is necessary to analyze types of activity and choose the types for regulations with the help of standardization from the point of its purposes and than And the main enterprise or branch of it which will carry out organizational methodological management of the work in the sphere of corporation standardization.
Keywords: corporation, standardization, normative documentation, formation, system.
Важным аспектом потверждения способности организации соответствовать требованиям промышленной корпорации является документация системы менеджмента качества. Стратегия формирования СМК на промышленных корпорациях наряду с постановкой целей включает в себя и выбор варианта алгоритма реализации базовых корпоративных стандартов. По нашему мнению, одновременное использование при этом стандартов ИСО 9001 и 9004 является наилучшим вариантом. Согласованная реализация положений этих стандартов вызывает необходимость активного использования всех других стандартов, включенных в семейство ИСО серии 9000: на менеджмент конфигурации (ИСО 10007); на системы измерения (ИСО 10012); на менеджмент проекта (ИСО 10006); на документы в области
менеджмента (ИСО/ТО 10013); на менеджмент экономики качества (ИСО/ТО 10014); на обучение (ИСО 10015); на аудит (ИСО 19011). Главным условием разработки стратегии внедрения корпоративных стандартов является то, что она должна проходить при непосредственном участии первого руководителя корпорации. Стандарты организации промышленной корпорации (СОПК) могут и должны устанавливать порядок разработки своих стандартов самостоятельно, т.е. они могут принять решение посредством подготовки и утверждения соответствующего организационно-распорядительного документа о применении и признании легитимности разработанных ранее и действующих на текущий момент корпоративных стандартов [4]. При этом должен быть решен вопрос о целесообразности поэтапного или
