CC BY
0
Акчурина М.С.
МЕТОДОЛОГИЯ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ КЛИЕНТСКИМ ОПЫТОМ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ В ПРОЦЕССЕ ИХ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С ФИНАНСОВО-КРЕДИТНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Аннотация. Приводятся результаты анализа методологии и инструментария оптимизации управления клиентским опытом как актуального фактора достижения и развития конкурентоспособности банков. Цель научного исследования заключается в представлении инновационного подхода к обеспечению лояльности потребителей в условиях жесткой конкурентной борьбы на рынке банковских ценностей. Определены факторы внедрения и использования метода анализа клиентского пути, проанализированы элементы, формирующие и определяющие надлежащий уровень клиентского банковского опыта. Выявлены ключевые функции управления клиентским опытом в банковской сфере, представлены основные метрики оценки и предложен алгоритм управления клиентским опытом.
Ключевые слова. Метод анализа клиентского пути, клиентский опыт, метрики оценки и управления клиентским опытом, алгоритм управления клиентским опытом, рынок банковских ценностей.
Akchurina M.S.
METHODOLOGY AND TOOLKIT FOR MANAGING CUSTOMER EXPERIENCE IN THEIR INTERACTION WITH A FINANCIAL CREDIT ORGANIZATION
Abstract. The results of the methodological analysis and tools for optimizing customer experience management are presented as a relevant factor in achieving and developing the competitiveness of banks. The aim of the scientific research is to introduce an innovative approach to ensuring consumer loyalty in the conditions of intense competition on the market of banking values. Factors of implementation and utilization of the customer journey analysis method have been identified, elements shaping and determining the appropriate level of the customer banking experience have been analyzed. Key functions of customer experience management in the banking sector have been identified, main metrics of evaluation are presented, and an algorithm for managing customer experience is proposed.
Keywords. Customer journey analysis method, customer experience, metrics ^ for evaluation and management of customer experience, customer experience management algorithm, market of banking values.
Введение
В современных условиях жесткой конкурентной борьбы на финансовых рынках использование метода анализа клиентского пути можно рассматривать как один из наиболее эффективных инструментов управления развитием банка, усиления его конкурентных позиций на основе улучшения клиентского
ГРНТИ 06.73.55 EDN OUUPJP © Акчурина М.С., 2024
Мария Сергеевна Акчурина - аспирант кафедры маркетинга Санкт-Петербургского государственного экономического университета.
Контактные данные для связи с автором: 191023, Санкт-Петербург, наб. канала Грибоедова, 30-32 (Russia, St. Petersburg, Griboedov сапа1 emb., 30-32). Е-mail: mariia.shubaeva@bk.ru. Статья поступила в редакцию 12.04.2024.
опыта. Под клиентским путем будем понимать «траекторию» взаимодействия потребителя с банком на различных этапах принятия решения о приобретении банковских продуктов, процесса их использования, либо отказа от них. Задача банка сделать «путешествие» под названием клиентский путь, оправдывающим ожидания потребителя, выражающим чувства уважения и заботы в соответствии с его стандартами или запросами.
«Карта пути клиента, включающая множество точек соприкосновения, каждая из которых представляет прямое или косвенное взаимодействие с компанией, служит основой для понимания клиентского опыта и управления им. Работа по улучшению клиентского пути может стать устойчивым источником дифференциации компании среди конкурентов» [1]. Активному внедрению и использованию метода анализа клиентского пути способствуют ряд факторов:
во-первых, конкурировать за счет продуктоориентированной модели в банковской сфере становится все сложнее: условия по вкладам и кредитам у всех банков очень схожи, банковские продукты во многом идентичны;
во-вторых, качество самих продуктов на рынке банковских услуг стало настолько высоким, что лидеры рынка стали рассматривать качество взаимодействия с клиентами на всех этапах клиентского пути как инструмент истинной клиентоориентированности и развития конкурентоспособности финансово-кредитной организации;
в-третьих, в жесткой рыночной конкурентной борьбе возрастает необходимость формирования потребительской лояльности банку и его продуктам: «лояльные клиенты, активно вовлеченные в отношения с банком, приносят банку дополнительные 23% прибыли и дохода относительного среднего уровня» (цит. по: https://moluch.ru/archive/115/30407). Основой лояльности служит, в первую очередь, позитивный опыт, который потребитель приобрел на основе взаимодействия с банком.
Материалы и методы
Процесс взаимодействия банка с клиентом начинается с первого контакта и продолжается на протяжении всего процесса потребления банковского продукта: в приобретении конкретной услуги, например, оформления страхового полиса; пакета банковских услуг, например, СберПрайм; в проведении транзакции или платежа с расчетного счета. Согласно результатам исследований Сбера, «более 15% российских потребителей не готовы сотрудничать с компанией, которая предоставляет плохое обслуживание. И наоборот, позитивный опыт взаимодействия способствует росту клиентской базы». Исследования также показали, что повторное обращение чаще на 13% осуществляют те клиенты, которым была оказана поддержка в процессе их клиентского пути, чем клиенты с беспроблемным его прохождением (см.: https://developers.sber.ru/help/business-development/customer-service-quality).
Клиентский опыт представляет собой совокупный опыт клиента банка на всех этапах его клиентского пути. Он охватывает все, что связывает потребителя с компанией, что влияет на восприятие продукта и его эмоциональное состояние. Можно выделить основные этапы обретения клиентского опыта: этап принятия решения о покупке банковского продукта, его выбор и приобретение, формирующие впечатления клиента от процесса взаимодействия с банком и его сервисами; этап использования банковского продукта, формирующий непосредственный опыт клиента во время оказания банковской услуги и при взаимодействии с продуктом; этап оценки потребителем обретенного клиентского опыта, формирующий определенный ценностный результат, который получает клиент при прохождении всего клиентского пути.
На клиентский банковский опыт, помимо предоставляемых банком продуктов, влияют:
1. Имидж и открытость банка. «Имидж может серьезно воздействовать на эмоциональную сферу человека (иногда на подсознание), а через нее - на механизмы сознания и поведения, на выбор человека» [2]. «Согласно результатам исследования компании Edelman, 68% потребителей считают очень важными усилия по выстраиванию открытых коммуникаций со стороны финансовых институтов» (см.: https://arb.ru/b2b/trends/kak_banki_vystraivayut_otnosheniya_s_potrebitelyami-9896833))
2. Каналы взаимодействия с клиентом банка. Банки стремятся найти и усовершенствовать каналы взаимодействия с клиентами, чтобы максимально понять их потребности в продуктах и сервисе, помогая устранить разрыв между ожиданиями и реальным опытом взаимодействия. Одним из принципов, например, Альфа-Банка является: «Везде, где можно получить обратную связь от клиентов, мы стре-
мимся её получить». Так, VOC платформа представляет собой собственную высокотехнологичную разработку «Альфа-банка», которая позволяет запрашивать оценки клиентов в режиме реального времени по итогу взаимодействия клиента с сотрудником в любом канале, или пользования продуктом банка. Исследование VOC, то есть замер голоса клиента в различных точках клиентского пути, осуществляется ежедневно ( см.: https://vc.ru/u/639152-glowbyte/313236-kak-v-alfa-banke-upravlyayut-klientskim-opy-tom-sovmestnyy-proekt-s-glowbyte-consulting).
3. Уровень персонализации и удобство взаимодействия клиента с банком. По статистике, 87% людей хотели бы теснее взаимодействовать с выбранным ими финансовым брендом. «Клиенты ожидают персонализированного опыта, когда они имеют дело с бизнесом, и, согласно отчету Epsilon, 80% клиентов с большей вероятностью совершат покупку, когда компании предоставляют индивидуальный опыт» (см.: https://www.infox.ru/usefull/296/264517-personalizirovannyj-opyt-raboty-s-klientami-sovety-lucsie-praktiki-i-primery). Сбер работает над созданием цифрового двойника клиента, максимально полно отражающего его финансовое поведение, предпочтения, цели, жизненные ситуации. Построение цифрового двойника каждого клиента на основе данных помогает увеличить прибыль компании и удовлетворенность клиентов за счет того, что каждый из них обретает свой индивидуальный образ с уникальными чертами, позволяющими строить персонифицированные коммуникации и рекомендации (см.: https://cio.osp.ru/arti-cles/090322-Sber-tsifrovoy-dvoynik-klienta-dlya-sozdaniya-luchshego-klientskogo-opyta).
Клиентский опыт позволяет каждому потребителю сформировать отношение к банку, к качеству предлагаемых банковских продуктов и выступить решающим фактором при их выборе. Результаты исследований агентства «Kantar» (см.: https://www.kantar.com/inspiration/brands/brandz-top-100-most-valu-able-global-brands-2018) показывают, что финансово-кредитные организации, которые лидируют по качеству взаимодействия с клиентами на основе анализа клиентского опыта имеют более высокую долю депозитов и большую вероятность того, что клиенты пополнят свой портфель новыми банковскими продуктами и услугами финансовой компании. Те банки, которые предоставляют низкое качество обслуживания клиентов, рискуют потерять за год до 12,5% доли своих депозитов. Улучшение качества взаимодействия с клиентами является одновременно основной тенденцией в банковской сфере и ключевой стратегической целью для большинства банков и кредитных организаций.
Анализ клиентского опыта помогает банку подстроиться под реальные запросы потребителей, оценивая, в первую очередь, их впечатления от взаимодействия с банком и откликаясь на обретенные ими от этого взаимодействия эмоции. Достижение эмоциональной лояльности клиентов зачастую имеет более важное значение, чем лояльность, основанная на экономических факторах. Создает и закрепляет положительные эмоции клиента все то, что превосходит его ожидания, соответственно, порождая при этом повторные покупки банковских продуктов, формируя лояльность банку и предоставляя стимул стать амбассадором бренда банка.
При этом, обратная связь и скорость ее предоставления клиенту является одним из ключевых результатов анализа клиентского опыта. «На каждом уровне организации сотрудники должны уметь работать с обратной связью, причем «работать» - это не «слушать и передавать», а «решать вопрос». Чем больше доверия компании оказывают сотрудникам в их решениях, тем большего результата можно добиться в улучшении клиентского опыта» (см.: https://netology.ru/blog/upravlenie-klientskim-opytom). Результаты и обсуждение
Исследование факторов, формирующих клиентский опыт, приобретает стратегическое значение для банков. Так отношение к оценке качественных характеристик клиентского пути различно у мужчин и женщин. Для женщин качество клиентского пути выступает основным приоритетом, который формирует их приверженность банку и его продуктам. Женщины менее лояльны своему банку, чем мужчины, что указывает на то, что они готовы перейти в другую финансово-кредитную организацию, если клиентский путь будет иметь более качественные характеристики. Также женщины менее охотно, чем мужчины, приобретают дополнительные продукты или услуги в своем банке (64,3% против 73% мужчин). Некоторые исследования показывают, что мужчины чаще обладают высоким уровнем финансовой грамотности и осведомленности, более склонны к принятию финансовых решений, что, безусловно, способствует формированию более качественных характеристик клиентского пути.
Для того, чтобы быть по-настоящему клиентоориентированной организацией, банк должен учитывать, насколько опыт, приобретаемый потребителем банковского продукта, соответствует обещаниям,
данным пользователю, и ожиданиям потребителя. Различие между обещанием, данным организацией потребителю и качеством взаимодействия с потребителем, согласно определению аналитического агентства Kantar, называется «разрывом в клиентском опыте» - bank's Experience Gap. На основе анкетирования 6 тыс. респондентов-потребителей банковских продуктов данным агентством была установлена прямая зависимость качества клиентского опыта в ведущих банках от «разрыва в опыте».
Для сегодняшнего банковского потребителя ключевая ценность и качество банковского продукта напрямую связаны с эффективным управлением клиентским опытом, формируемым на протяжении всего клиентского пути. Ключевыми целями управления клиентским опытом являются:
1. Совершенствование взаимодействия банка с клиентом для достижения полной удовлетворенности последнего на каждом этапе решения любой его проблемы при прохождении клиентского пути. «Каждый раз, когда становится удобнее открыть счёт, быстрее решить проблему с переводом денег или моментально получить ответ по статусу кредита, - это результат интеграции потребительского/клиентского опыта. Чтобы достичь такого результата, каждый элемент компании настроен на то, чтобы сделать ваше взаимодействие с банком простым, понятным и удобным» (см.: http://nafi.ru:8080).
2. Обеспечение устойчивой долгосрочной потребительской лояльности, которое в отличии от CRM, нацелено не на извлечение ценности от взаимодействия с клиентом, а на создание ценности для потребителя банковского продукта на основе его ожиданий. Согласно результатам исследований аналитического центра НАФИ по измерению NPS в розничном сегменте банковских услуг, проведенного в начале 2023 года, который охватил 1 600 клиентов российских банков, каждый третий (36%) лояльный клиент банка описывает свое положительное отношение к нему через способность банка соответствовать ожиданиям.
3. Управление не только предложением (банковским продуктом, сервисом, информационной поддержкой) полностью контролируемым банком, но и развитием его бренда за счет преданных потребителей. «По данным исследования компании «Oracle», 74% руководителей высокого уровня уверены, что клиентский опыт повлиял на то, насколько активно покупатели становились адвокатами бренда» (см.: https://www.carrotquest.io/blog/customer-experience-management).
Каждый банк, использующий метод клиентского пути и стремящийся управлять клиентским опытом, решает при этом еще свои частные задачи. Так, Газпромбанк в 2020 году, создавая подразделение управления клиентским опытом, нацеливался на: сокращение сроков запуска продуктов; накопление внутренних экспертных знаний; нивелирование рисков при выводе банковских продуктов на рынок (избежание выпуска неактуальных или невостребованных продуктов) (см.: https://www.gpbspace.ru/blog/570). «Альфа-Банк», при открытии центра исследований клиентского опыта Alfa Research Center, основными задачами при внедрении инструментов управления клиентским опытом ставил: обеспечение роста клиентской активности, снижение уровня негативных отзывов потребителей продуктов банка, а также оценку частоты контактов с использованием услуг колл-центра (см.: https://asros.ru/upload/iblock/6ab/ 19944_alfabank.pdf).
К основным метрикам оценки и управления клиентским опытом относят:
• NPS (Net Promoter Score) - индекс лояльности клиентов, демонстрирующий их готовность к новому взаимодействию с банком и повторным покупкам, выступающий одним из основных в управлении клиентским опытом. Рассчитывается в процентах как разница между долей лояльных и долей критически настроенных потребителей;
• CSAT (Customer Satisfaction Score) - индекс удовлетворенности потребителей, предназначенный для оценки конкретного взаимодействия клиента, имеющего эмоциональную окраску, с компанией. Оценивается по всей клиентской базе или по заявкам, выполненным за определенный период. Для расчета CSAT следует количество довольных клиентов разделить на общее количество респондентов;
• CES (Customer Effort Score) - показатель трудозатрат клиента или пользовательских усилий, определяющий затраты потребителя на решение своей проблемы. Измеряется путем опроса клиентов о том, как они воспринимают простоту или её отсутствие при обращении в компанию;
• CCR (Customer Churn Rate) - показатель оттока клиентов. Данный параметр предназначен для определения доли пользователей, которые теряют интерес к компании или бренду. Рассчитывается, как правило, за определенный период, например, месяц, квартал или год. Особенно наглядно работает
в сферах, где услуги или товары имеют циклические период покупок или даже продаются по подписке;
• FRT (First Response Time) / AHT (Average Handling Time) - время отклика / среднее время обработки, это - показатели, предназначенные для оценки качества работы службы поддержки клиентов. Быстрое реагирование на запросы и короткое время на их обработку создают позитивное впечатление для клиентов банка и существенно влияют на уровень их удовлетворённости.
Заключение
На основе вышеизложенного представим алгоритм управления клиентским опытом на уровне каждого сегмента потребителей банковских продуктов. Он, по нашему мнению, включает пять основных элементов:
1. Формирования карты клиентского пути, позволяющей обрести информацию по запросам клиента в каждой точке взаимодействия на основе выявления его ожиданий от предлагаемых и потенциальных банковских продуктов.
2. Разработка модели идеального клиентского опыта на основе сформированной карты.
3. Проведение сравнительного анализа идеальной модели клиентского опыта с имеющимися данными и измерение качественных показателей взаимодействия.
4. Совершенствование клиентского опыта с учетом выявленных «болевых точек».
5. Создание или корректировка единой системы ценности клиентского опыта на всех уровнях взаимодействия.
На фоне быстрого технологического развития и изменяющихся потребительских ожиданий происходит сдвиг в парадигме банковского обслуживания. Владея информацией о полноценном клиентском опыте, управляя им, банки могут формировать полное представление о своем потребителе, совершенствуя процессы и продукты под его запросы. Таким образом, использование метода клиентского пути позволяет, управляя клиентским опытом, достигать намеченных целей, завоевывая лояльность клиента, обретать конкурентные преимущества и активно развиваться компании.
ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ ИСТОЧНИКИ
1. Солдатенко Т.А., Скоробогатых И.И., Есимжанова С.Р., Федорова Т.А. Путь клиента // Маркетинговые исследования. 2022. № 2 (148).
2. Блынду О.В. Факторы, формирующие имидж банка // Научно-методический электронный журнал «Концепт». 2017. Т. 18. С. 15-19.
