CC BY
24DOI: 10.24412/2071-3762-2021-5291-10-13
МОДИФИЦИРОВАННАЯ МАТРИЦА УПРАВЛЕНИЯ КЛИЕНТСКИМ
ПОРТФЕЛЕМ ДЛЯ БАНКОВ (с включением фактора «эмоциональное восприятие бренда»)
Алмуграби Мохамад,
младший научный сотрудник департамента логистики и маркетинга, Финансовый университет при Правительстве РФ; 129164, г. Москва, ул. Кибальчича 1 (moalmugrabi@edu.fa.ru)
Карпова Светлана Васильевна,
Профессор, д.э.н, департамент логистики и маркетинга, Финансовый университет при Правительстве
РФ; 129164, г. Москва, ул. Кибальчича 1
(SVKarpova@fa.ru)
Статья посвящена модифицированию матрицы управления клиентским портфелем для эффективного использования в банковской сфере. Предлагается авторская матрица для управления клиентским портфелем банка, включающая фактор эмоционального восприятия бренда и клиентский опыт (инсайт) при принятии банками эффективных маркетинговых решений. В работе выделено восемь основных категорий клиентов банка на основе трех факторов (ценность клиента для банка, расходы на обслуживание клиента, эмоциональное восприятие бренда). Для каждой группы банк может разработать определенную стратегию для повышения эффективности управления жизненным циклом клиентов банка. Модифицированная матрица управления клиентским портфелем позволяет банкам оптимизировать решение о привлечении, удержании или отказе от клиентов и способствует формированию устойчивого клиентского портфеля банка.
Ключевые слова: управление клиентским портфелем, эмоциональное восприятие бренда, лояльность к бренду, банковский маркетинг.
Создание правильного сочетания инвестиций для эффективного использования ограниченных ресурсов при максимальной выгоде для бизнеса является конечной задачей для организаций. Чтобы добиться устойчивого конкурентного преимущества, компании должны понимать своих клиентов. Понимая потребности клиента, предприятия могут повысить ценность каждого взаимодействия с клиентом. Понимание ценности каждого клиента позволяет компаниям сегментировать клиентов в «портфели взаимоотношений», что увеличивает отдачу для компании от отношений [1]. Сегментируя клиентов в портфели, организация может лучше понять относительную важность, которую каждый клиент представляет для
нее. Такое понимание поможет компаниям не только сохранить ценных клиентов, но и создать дополнительную ценность для этих клиентов путем развития отношений. Следовательно, организация может методично распределять ресурсы и применять маркетинговые стратегии для удержания и развития своих наиболее ценных клиентов, с помощью методов, более известных как управление портфелем клиентов (CPM-Customer Portfolio Management). Анализ CPMпоказывает небольшое количество стратегически важных клиентов, которые вносят вклад в текущую и будущую стоимость компании и должны получать ресурсы компании [2]. CPM помогает компаниям определять приоритеты при выборе и разви-
тии своей клиентской базы [3]. Этот новый стратегический подход добавляет ценность всему процессу управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и подчеркивает знание фирмой каждого клиента, обеспечивает стратегическое планирование и оптимальное использование ресурсов в соответствии со стратегическим планом. Кроме того, CPM помогает в сегментировании клиентов в портфели и позиционирует клиентскую базу компании как портфель обменных отношений, которые создают стоимость в течение определенного периода времени. Основываясь на позиции каждого клиента в рамках портфеля, CPM обеспечивает принятие решений CRM, предлагая портфели клиентов для разработки, хранения
и поддержки клиентов и сохранения из базы данных. Таким образом, фирма может лучше строить и развивать свои самые близкие, наиболее важные деловые отношения среди своих наиболее ценных клиентов [4]. Создание прочных отношений между компанией и клиентами имеет решающее значение для успеха организации. Исследования показывают, что компании должны корректировать свои действия по управлению отношениями в соответствии со стоимостью клиента. Таким образом, понимание ценности клиента позволит оптимизировать управление отношениями с клиентами.
Матрица управления клиентским портфелем (CPM) предназначена для улучшения CRM с наиболее важными клиентами компании. Общая цель CPM заключается в том, чтобы помочь фирме добиться увеличения прибыли и снижения затрат по сравнению с общим объемом ресурсов, необходимых для обслуживания клиентской базы фирмы. Матрица составляется из четырех ячеек (рис. 1) [5], основывается на исходной (например, Boston Consulting Group) БКГ матрице. Клиенты делятся на четыре сегмента: платину, золото, серебро и бронзу.
Платиновые потребители — это клиенты, приносящие высокую прибыль банку и с низким уровнем затрат на обслуживание.
Золотые потребители — это клиенты, приносящие высокую прибыль банку, но для их обслуживания требуется выделить большие ресурсы.
Серебряные потребители — это клиенты, от которых банк получает невысокую прибыль, но при этом для их обслуживание не требуются значительные затраты.
Бронзовые потребители — это клиенты, на обслуживание требуются большие ресурсы, но при этом они не генерируют большую долю в прибыли банка.
Сегментирование клиентов основано на степени их значимости для фирмы и соответствующих расходах фирмы по предоставлению услуг каждому клиенту. Например, платиновые клиенты (верхняя левая ячейка СРМ) должны получать самый высокий уровень обслуживания, тогда как клиенты, оцененные как бронзовые, представляющие наименьшее значение для фирмы и расположенные в нижней правой ячейке СРМ, должны получать самый низкий уровень обслуживания относительно общего распределения ресурсов фирмы в СЯМ. Таким образом, можно сказать, что матрица СРМ фокусируется на двух аспектах: стоимость обслуживания и стоимость, приносимая клиентами для компании. Матрица СРМ помогает организации в классификации/сегментировании клиентов. Понятие СРМпредполага-ет, что (а) клиент должен рассматриваться как актив и (б) компании должны учитывать ценность, которую они стремятся создать для клиентов, и ценность, которую создают клиенты для компании. Эта матрица фокусируется на распределении ресурсов тем клиентам, которые считаются более ценными для компании. В частности, выделение ресурсов относится к уровню обслуживания, который должен быть предоставлен
клиентам. Важным и высокопотенциальным клиентам, которые менее дороги для обслуживания и ценнее для компании, следует предоставлять более высокий уровень обслуживания, чем малоценным клиентам. Так, есть некоторые клиенты (например, бронзовые), которые относительно невелики по стоимости для компании, потому что они требуют пропорционально высокого уровня обслуживания относительно их прибыли. Таким образом, можно сделать вывод, что некоторые клиенты не являются ценными, их трудно удовлетворить, они слишком требовательны или не будут платить «справедливую» экономическую цену [6].
Следовательно, жизненно важный вопрос: должна ли фирма инвестировать свои ресурсы в управление своими бронзовыми клиентами? Предыдущие исследования показывают, что многие подобные отношения не являются прибыльными, поскольку они стоят дороже, чем доход, который они генерируют. Таким образом, фирма должна постоянно оценивать свой портфель клиентов и поддерживать или, соответственно, прекращать отношения [7].
Кроме того, есть некоторые клиенты (например, серебряные), стоимость которых для компании может быть недостаточной для специального обслуживания, но оги не требуют высокого уровня обслуживания или внимания со стороны фирмы. Поскольку большая группа клиентов компании относится к этой категории,
Ценность для банка Платиновые потребители Золотые потребители
Серебряные потребители Бронзовые потребители
Расходы на обслуживание потребителей
Рис. 1. Матрица CPM
компания должна попытаться перенести эту группу клиентов на золото или платину, потому что они являются потенциальными клиентами и могут стать ценными в будущем. Чтобы сделать это, компания должна попытаться определить важные факторы, которые способствуют удовлетворению покупателей «из серебра». С другой стороны, «золотые» потребители более требовательны, хотя и ценны для компании. Эти клиенты являются прибыльными и лояльными клиентами, но менее прибыльными и лояльными, чем «платиновые» клиенты, которые очень ценны для компании и стоят меньше в обслуживании. На основе понимания этого портфельного подхода к управлению клиентами разрабатывается модель CPM со стоимостью и ценностью в виде двух осей, и в пределах этих осей откладываются четыре квадрата. Эти четыре ячейки представляют четыре типа клиентов (платина, золото, серебро и бронза). Помня о четырех уровнях клиентов, компания должна использовать разные стратегии для повторного привлечения, удержания или отказа от клиентов. Правильное применение стратегий способствует эффективному использованию CPM фирмы и повышению эффективности маркетинга, увеличивая, тем самым, рыночную стоимость обеих сторон [8].
Д. Аакер считает, что лояльность к бренду — это мера приверженности потребителя к бренду, которая обусловливает степень вероятности переключения потребителя на другой бренд. То есть возрастание степени марочной приверженности снижает склонность потребителей к восприятию действий конкурентов, при таком типе лояльности потребитель ис-
пытывает эмоциональную привязанность и глубокую удовлетворенность от использования марочного продукта и готов покупать полюбившуюся торговую марку в течение длительного периода времени [9].
Эмоциональный брендинг становится критическим фактором в развитии лояльности к бренду, который был концептуализирован как долгосрочное, целеустремленное и нагруженное аффектами партнерство, призванное характеризовать связи между потребителем и брендом [10]. Повышенная лояльность, вызванная эмоциональным брендингом, в свою очередь, приводит к увеличению продаж. В целом эмоционально связанные потребители на 52% более ценны для бренда, чем те, кто просто удовлетворен [11]. Предположительно, эмоционально привязанные потребители — это
Потребители А Платиновые
Золотые Серебряные
Бронзовые
высокодоходный рыночный сегмент бренда [12].
Авторы считают, что можно включать фактор Эмоционального восприятия бренда с матрицей СРМ (рис. 2).
Построенная авторами модифицированная матрица СРМ для банков включает один из ключевых факторов «эмоциональное восприятие бренда в социальных сетях», который формирует клиентский опыт (инсайт) при принятии банками эффективных маркетинговых решений (табл.).
С помощью данной матрицы можно выяснить еще один пункт — эмоциональное восприятие бренда, таким образом, становится актуальным сохранять клиентов категории позитивная бронза, так как на них не потребуются большие затраты. И, с другой стороны, выясняется, что категория негативное
>-
Эмоциональное восприятие бренда
Рис. 2. Модифицированная матрица CPM для банков
Таблица
Категории клиентов банка по Модифицированной матрицы CPM
Категория Расходы на обслуживание Ценность для банка Эмоциональное восприятие бренда Стратегия
Негативная платина Низкие Высокая Негативное Удержание
Позитивная платина Низкие Высокая Позитивное Развитие
Негативное золото Высокие Высокая Негативное Развитие
Позитивное золото Высокие Высокая Позитивное Развитие
Негативное серебро Низкие Низкая Негативное Отстранение
Позитивное серебро Низкие Низкая Позитивное Развитие
Негативная бронза Высокие Низкая Негативное Отстранение
Позитивная бронза Высокие Низкая Позитивное Развитие
М. Алмуграби, С. Карпова. Модифицированная матрица управления клиентским портфелем для банков.
серебро не является очень выгодной для организации, так как требуется очень много усилий и вложений, а выгода является невысокой. И выясняется важность категории негативная платина, так как
данная категория принесет компании высокий доход и не потребует от организации больших затрат на обслуживание, поэтому организация должна концентрировать свои усилия на изменении эмоцио-
нального восприятия у клиентов, попадающих в данную категорию. Данная классификация клиентов помогает банку сформировать подходящую стратегию для каждой из категории.
ИСТОЧНИКИ / REFERENCES
1. Kaur, G.; Sharma, R.D.; Seli, N. (2009) Internal market orientation in Indian banking: an empirical analysis. Manag. Serv. Q. Int. J. 19 (5), 595-627.
2. Terho, H. (2008). Customer portfolio management — The construct and performance. Turku School of Economics, Sarja/ Series, A-4, 2008.
3. Brennan, R.; Canning, L.; McDowell, R. (2010) Business-to-business marketing (2nd ed.). London: Sage Publications.
4. Friend, S.B.; Johnson, J.S. (2014) Key account relationships: An exploratory inquiry of customer-based evaluations. Industrial Marketing Management, 43, 642—658.
5. Ramtndra, T. (2016) Customer portfolio management (CPM) for improved customer relationship management (CRM): Are your customers platinum, gold, silver or bronze? Journal of business research. 2016, V. 69, P. 440 — 478.
6. Rajagopal, P.; Sanchez, R. (2005) Analysis of customer portfolio an relationship management models: Bridging managerial dimensions. Journal of Business & Industrial Marketing, 20(6), 307— 316.
7. Lovelock, C.H. (1996) Services marketing (3rd ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
8. Plakoyiannaki, E.; Tzokas, N. (2002) Customer relationship management: capabilities portfolio perspective. Journal of Database Marketing, 9(3), 228— 237.
9. Aaker, D.A.; Joachimsthaler, E. (2000) Brand leadership: Free Pr.
10. Fournier, S. (1998) Consumers and their brands: Developing relationship theory in consumer research. Journal of Consumer Research, 24(4), 343—353.
11. Otley, P. (2016, March 23). Can you feel it? Why brands must focus on emotional connection. Digital Pulse. http:// www.digitalpulse.pwc.com/au/branded-content-emotional-connection/.
12. Rossiter, J.; Bellman, S. (2012) Emotional branding pays off: How brands meet share of requirements through bonding, companionship, and love. Journal of Advertising Research, 52(3), 291—296.
DOI: 10.24412/2071-3762-2021-5291-10-13
Modified Customer Portfolio Management Matrix for Banks (with the «Emotional Perception of the Brand» Factor Inclusion)
Almughrabi Mohamad,
Research assistant of the Department of Marketing and Logistics, Financial University under the Government of Russian Federation; Kibalchicha Str. 1, Moscow. Russia, 129164 (MoAlmugrabi2017@edu.fa.ru)
Karpova Svetlana Vasilievna,
Doctor of Economics, Professor, Department of Marketing and Logistics, Financial University under the Government of Russian Federation; Kibalchicha Str, 1, Moscow, Russia, 129164 (SVKarpova@edu.fa.ru)
The article is devoted to the modification of the client portfolio management matrix for effective use in the banking sector. The author's matrix for managing the bank's client portfolio is proposed, including the factor of emotional perception of the brand and client experience (insight) when banks make effective marketing decisions. The work identified eight main categories of bank customers based on three factors (customer value for the bank, customer service costs, emotional perception of the brand). For each group, the bank can develop a specific strategy to improve the efficiency of life cycle management of the bank's clients. The modified matrix of client portfolio management allows banks to optimize the decision on attracting, retaining or abandoning clients and contributes to the formation of a stable client portfolio of the bank.
Keywords: client portfolio management; emotional brand perception; brand loyalty; bank marketing.
