МЕТОДИКА ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ В БАНКАХ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Р.А. Макарян

МЕТОДИКА ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ В БАНКАХ

Развитие банковских стратегий, направленных на поиск и привлечение новых клиентов, привело к созданию стратегий, ориентированных исключительно на потребителя услуг банковских учреждений. Проще говоря, клиентоориентированная бизнес-стратегия организации ставит клиента в начале, центре и конце каждой операции, что смещает фокус внимания организации с продукта на клиента. В последнее время активно развиваются и внедряются новые банковские продукты (или другими словами - продуктовые инновации в банках). Драйвером продуктовых инноваций в банковской отрасли является анализ больших массивов данных, машинное обучение, углубленная аналитика, искусственный интеллект, робоэдвайзинг, а также блокчейн, позволяющий совершать операции без посредников. На основе этих технологий создаются принципиально новые продукты, сервисы и возможности, например услуги, ранее требовавшие личного присутствия клиента в банке, а теперь перешедшие в онлайн [1]. Введение новых продуктов в ассортимент банковских услуг кредитных организаций является важнейшим условием повышения эффективности и прибыльности банковского бизнеса.

Ключевые слова: риск, планирование проекта, план проекта, эффективность.

На основе анализа наиболее востребованных на практике положений руководства РМВОК (руководство к своду знаний по управлению проектами) и опыта по реализации проектов развития в банках рассмотрим подробно этапы методики планирования, управления проектом и его реализации (рис. !.)•

Этап 1. Инициация проекта Этап 2. Планир ов ани е проекта Этап 3. Исполнение и контроль проекта Этап 4. Завершение проекта

Рис. 1. Этапы планирования, управления проектом и его реализации

Этап 1. Инициация проекта. Пункт 1.1. Подача и генерация инициатив. Инициирование проекта может происходить двумя путями (табл. 1).

© Макарян Р.А., 2021.

Научный руководитель: Великороссов Владимир Викторович - кандидат технических наук, доктор экономических наук, профессор, Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова, Россия.

Таблица 1

Пути инициирования проектов_

Наименование пути Характеристика

На основе внутренних потребностей банка и инициатив сотрудников Во многих банках работают так называемые программы «Генератор идей» или «Управление инициативами». Смысл этих программ в том, что любой сотрудник банка может предложить инициативу, которая позволяет решить какую-либо проблему или значительно повлиять на развитие банка / подразделения / бизнес-процесса. С инициативами могут и должны выступать представители высшего руководства, которые хорошо знают внутреннюю среду банка, его сильные и слабые стороны, представляют перспективы и стратегию развития банка.

На основе изменения и требований внешней среды банка Изменение законодательства, появление новых технологий и стандартов, действия конкурентов, изменение потребностей клиентов и другие факторы внешней среды требуют от банка инициирования и реализации соответствующих мероприятий, в том числе проектов развития.

Результат этапа: правильно оформленная инициатива. Стандартная форма документа «Инициатива» включает в себя следующие поля: ФИО и должность сотрудника (инициатора); название (тема) инициативы; структурные подразделения и бизнес-процессы, которые затрагивает инициатива; подробное описание инициативы и способов её реализации (цели, идеи и предложения); результат инициативы (желательно с указанием сроков и количественных оценок) [2, с. 111].

Пункт 1.2. Презентация и рассмотрение инициатив.

Все инициативы попадают на рассмотрение в Комитет по развитию или другой комитет / подразделение (в зависимости от конкретного банка), который занимается их рассмотрением. В процессе рассмотрения инициатив выполняются следующие задачи:

- презентация инициативы. Следует провести презентацию инициатив, чтобы показать необходимость их реализации и убедить руководство банка;

- оценка реализуемости инициативы (возможность и объём привлечения финансовых и человеческих ресурсов, использования технологий и т.п.);

- актуальность инициативы, её соответствие стратегии и стратегическим целям банка;

- оценка уровня развития и зрелости банка для реализации инициативы. Данной задаче следует уделить особое внимание, т.к. неправильная оценка может привести к неудаче проекта;

- оценка рисков по реализации инициативы [2, с. 112].

Результат этапа: решение о реализации / отмене инициативы, либо назначение повторного рассмотрения через определённый период времени.

Пункт 1.3. Официальное открытие проекта.

На данном этапе выполняются следующие задачи:

- разработка задания на проект. На основе задания на проект далее будет разрабатываться план проекта;

- издание приказа об официальном открытии проекта, назначение руководителя проекта, лидера / инициатора проекта, спонсора / заказчика проекта.

Результат этапа: задание на проект, приказ об открытии проекта.

Этап 2. Планирование проекта. Для некоторых банковских проектов длительность этапа «Планирование проекта» иногда даже совпадает с длительностью этапа «Исполнение и контроль проекта». Состав и содержание этапов планирования могут отличаться для различных проектов. Рассмотрим типовую цепочку этапов, которые часто применяются при планировании проектов развития в банках [2, с. 113].

Пункт 2.1. Подготовка нормативных документов по проекту.

Каждый проект развития относится к определённой предметной области, поэтому для выполнения проекта необходимо использовать соответствующие методики и стандарты принятые в этой области. Результат этапа: нормативные документы по проекту [2, с. 114].

Пункт 2.2. Разработка общего плана проекта.

Общий план проекта представляет собой перечень всех этапов проекта (или иерархическую структуру работ - ИСР) и их взаимосвязей. По каждому этапу проекта необходимо указать приблизительную длительность, которая затем будет уточнена при разработке календарного плана. Сетевые модели позволяют рассчитывать критический путь проекта, оптимизировать проект по длительности. Графический формат удобен для визуализации или наглядного отображения этапов проекта, их взаимосвязи и сроков. Когда готов общий план проекта, можно приступить к определению человеческих, финансовых и других ресурсов по всем этапам [3, с. 96].

Пункт 2.3. Организация проектных (рабочих) групп и распределение ролей в проекте. Одним из главных ресурсов проекта являются сотрудники банка и их время. Проект следует реализовывать в фор-

мате рабочих групп, что позволит эффективно скоординировать работу большого количества специалистов из разных подразделений банка. Для крупных и сложных проектов по их этапам / областям следует создать отраслевые рабочие группы. Например, процессные группы из участников одного бизнес-процесса - с целью его описания или оптимизации; стратегические группы из сотрудников стратегической бизнес-единицы - с целью разработки стратегии, планов, показателей; группы по качеству - с целью выработки единых требований к качеству (и показателей) для конкретных продуктов / услуг [3, с. 97].

Это самый важный момент в проекте. Именно создание рабочих групп с активным вовлечением сотрудников в проект и передача им части задач проекта позволяет значительно повысить его успех и эффективность применения результатов проекта на практике. Очень важно правильно распределить и официально закрепить роли среди участников проекта. В организационной структуре проекта большое значение имеет иерархия и подчинение ролей и рабочих групп. Главной рабочей группе проекта (в лице руководителя проекта) должны подчиняться все официально закреплённые участники проекта из подразделений банка вне зависимости от их подчинения своим вышестоящим руководителям. Для того чтобы проект был успешным, необходимо с функциональным руководителем участника проекта согласовать время его загрузки в проекте. Результат этапа: приказы о создании и составе рабочих групп [3, с. 98].

Пункт 2.4. Назначение ресурсов и бюджета проекта.

Помимо человеческих ресурсов для проектов требуются финансовые, технические, материальные и другие ресурсы. Перечень и стоимость привлекаемых ресурсов закрепляется в бюджете проекта. Важно определить доступность и загрузку ресурсов на каждом этапе проекта. Результат этапа: бюджет проекта [4, с. 64].

Пункт 2.5. Оценка эффективности реализации проектов. Основные этапы реализации проектов в коммерческих банках по внедрению новых продуктов представлены ранее в работе, оценка эффективности проектов развития коммерческих банков проводится на втором этапе реализации проекта, то есть, на этапе планирования проекта (рис. 2).

1. Подготовка 2. Разработка 3. Организация 4. Назначение

нормативных общего проектных ресурсов и бюджета

документов по плана (рабочих) проекта

проекту проекта групп

F

8. Разработка и 7. Разработка 6. Разработка 5. Оценка

утверждение календарного плана по эффективности

итогового плана рискам реализации проектов

(главного) плана

проекта

Рис. 2. Подэтапы планирования проекта на втором этапе реализации проекта

Пункт 2.6. Разработка плана по рискам.

Риск - это потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий для проекта (в виде потерь, убытков, срыва сроков выполнения задач, неполучение запланированных результатов) и в связи с неопределенностью, то есть со случайным изменением условий. Для проектов рекомендуется разрабатывать план по рискам. По сути, риски проекта должны быть выявлены и оценены на этапе «Презентация и рассмотрение инициатив». А на данном этапе следует уточнить перечень рисков, их важность и вероятности, разработать перечень предупреждающих и корректирующих действий. Результат этапа: план по рискам [5, с. 71].

Пункт 2.7. Разработка календарного плана. После того, когда определены и утверждены все этапы, ресурсы и риски проекта, разрабатывается календарный план. Календарный план представляет собой привязку общего плана проекта к конкретным датам в календаре. Пока не определены все ресурсы и участники проекта, нельзя точно определить длительность каждого этапа и привязать их к календарю. Результат: календарный план [4, с. 65].

Пункт 2.8. Разработка и утверждение итогового (главного) плана проекта.

Все разработанные документы на предыдущих этапах необходимо объединить в итоговый план, официального утвердить его, проинформировать всех участников проекта. Результат этапа: итоговый (главный) план проекта.

Этап 3. Исполнение и контроль проекта. Данная деятельность заключается в выполнении рабочими группами тех этапов, которые были прописаны в плане проекта, с помощью выделенных ресурсов и

бюджета, а также с помощью выбранной методики, которая поясняет, как выполнять эти этапы. Контроль проекта выполняется по его ключевым точкам (вехам), на которых должны быть получены промежуточные результаты [6, с. 114].

Этап 4. Завершение проекта. Когда все работы проекта согласно детальному плану выполнены и получены запланированные результаты, запускается процесс завершения проекта. Он состоит из следующих задач.

4.1. Подготовка и презентация итогового отчёта по проекту. Итоговый отчет по проекту содержит описание достигнутых целей и результатов с указанием степени их достижения и включает индексы выполнения сроков и бюджета проекта [6, с. 115].

4.2. Анализ итогового отчёта по проекту. Заказчик проекта и представители высшего руководства банка на основе проведённой презентации и анализа итогового отчёта принимают решение по проекту. Возможны 2 варианта. В случае положительного решения проект официально закрывается и распределяется мотивационный фонд среди участников проекта. В случае если цели проекта не полностью достигнуты принимается решение о продлении проекта, либо его закрытии с недостигнутыми целями.

4.3. Официальное закрытие проекта. Издаётся приказ о закрытии проекта, а также публикуется пресс-релиз о результатах проекта. На данном этапе также выполняется распределение мотивационного фонда проекта среди его участников, что оформляется отдельным приказом [7, с. 17].

Таким образом, методика планирования и управления проектом, представленная в данной статье, как правило, используется кредитной организаций для очень крупных проектов, для проектов поменьше банки могут сокращать или объединять некоторые этапы реализации проекта.

Библиографический список

1.Русанов, Ю. Ю. Банковский менеджмент: учебник / Ю. Ю. Русанов, Л. А. Бадалов, В. В. Маганов, О.М. Русанова; под ред. Ю. Ю. Русанова. - М.: Магистр, 2019. - 480 с.

2.Исаев, Р. А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг: В 2 томах Том 2 / Р.А. Исаев. - 2-е изд., перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2018. - 336 с.

3.Ильин, В. В. Проектный офис - Центр управления проектами. Системный подход к управлению компанией. М.: Вершина, 2019. - 264 с.

4.Погосова, А. А. Разработка организационной структуры управления проектом / А.А. Погосова, А.А. Погосов // Вестник Национального Института Бизнеса. - 2018. - № 33. - С. 62-68.

5.Тихомирова, О. Г. Управление проектом: комплексный подход и системный анализ: монография. - М.: ИН-ФРА-М, 2019. - 300 с.

6.Фунтов, В. Н. Развитие компании и проекты развития // Экономические науки. - 2018. - №10. - С. 112-116.

7.Юрьева, Т. В. Проектный менеджмент в структуре современного менеджмента // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2018. - № 11. - С. 15-27.

МАКАРЯН РОЗА АНАСТАСОВНА - магистрант, Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова, Россия.