CC BY
482
Банковское дело
Удк 339.13:336.71
клиентоориентированный подход к управлению коммерческим банком
е. а. неретина,
доктор экономических наук, заведующая кафедрой маркетинга E-mail: ch. marketing@mrsu. ru
Е. В. СОЛДАТОВА, кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры маркетинга E-mail: elenavsold@rambler. ru Мордовский государственный университет
им. Н. П. Огарева
В статье отмечается, что усиление интенсивности конкуренции на рынке банковских услуг, стандартизация банковских продуктов и услуг, изменение требований клиентов обусловливают необходимость переориентации деятельности банка на потребности, запросы и предпочтения клиентов. Обосновывается актуальность клиентоориентиро-ванного подхода к управлению коммерческим банком, и раскрывается его содержание по таким компонентам, как стратегия, бизнес-процессы, структура, информационная система, корпоративная культура и система показателей. Сделан вывод о том, что концентрация усилий банка на формировании клиентских активов позволяет существенно повысить уровень рентабельности бизнеса, а также наращивать его рыночную стоимость.
Ключевые слова: коммерческий банк, клиент, клиентоориентированный подход, управление взаимоотношениями с клиентами (CRM), CRM-концеп-ция, стратегия, сегментация, позиционирование, корпоративная культура, CRM-система, компетенции, стратегическая карта.
В последнее десятилетие в Российской Федерации и ее регионах наблюдается тенденция трансформации банковского рынка в высококон-
курентный. В результате перед банками возникают проблемы, характерные для компаний, работающих на «рынках покупателя»:
- рост конкуренции вследствие формирования альянсов между торговыми сетями и финансовыми компаниями (образование «финансовых супермаркетов», рост числа банковских брокеров);
- стандартизация банковских продуктов, появление нового типа клиента («многоканального»), который ищет продукты в онлайн-режиме и обращается в офис банка, ожидая идентичного уровня тарифов;
- повышение сложности финансовых продуктов, неуверенность клиентов в правильности выбора и оценки рисков, что требует более высокого уровня персонализации отношений с одновременным представлением дополнительных нетрадиционных услуг для их укрепления;
- потребность в более точной оценке рентабельности отношений «клиент-банк» с учетом всех видов затрат и ресурсов;
- изменение финансовых потребностей физических лиц по мере «продвижения по жизни». В контексте долгосрочных отношений банки
должны научиться выделять тренды, прогнозировать поведение и проактивно действовать на основе этого знания;
- уровень сервиса становится определяющим для определенных групп клиентов. Они и в дальнейшем будут стремиться к сохранению уровня сервиса, в том числе доплачивая за это (снижая ценовую чувствительность);
- появляется потребность в выделении кластеров потребителей, имеющих идентичные потребности и аналогично реагирующие на предлагаемые банком продукты и услуги. Наиболее развитые из банков, прошедшие
фазы экспансии и минимизации издержек, все больше осознают потребность в стратегии дифференциации, которая способна обеспечить «наценку выше среднерыночной» и повышение лояльности потребителей за счет персонификации отношений с клиентами. Несмотря на то, что задача опережающего наращивания клиентской базы и завоевания доли рынка все еще актуальна, банкам необходимо больше внимания уделять удержанию прибыльных клиентов и интенсификации роста доходов от существующей клиентской базы.
По данным Gartner Group, целями банков являются: увеличение бизнеса с существующими клиентами - 52 %, привлечение новых клиентов - 21 %, удержание существующих клиентов - 19 %, фокусирование на новых клиентов - З % [З, с. 87]. Следовательно, ключевые компетенции банка должны смещаться от массового характера взаимодействия с клиентами в сторону идентификации, фокусного привлечения и удержания прибыльных клиентов. Решение этих задач требует формирования системы управления взаимоотношениями с клиентами.
В настоящее время наиболее перспективной стратегией, обеспечивающей налаживание долговременных контактов с существующими и потенциальными клиентами, является стратегия, базирующаяся на концепции CRM (Customer Relationship Management - управление взаимоотношениями с клиентами). Данная концепция предполагает переориентацию стратегических установок развития банковского бизнеса от продуктов и особенностей внутреннего устройства банка на клиента, на его индивидуальные потребности и ожидания.
Реализация клиентоориентированной стратегии, базирующейся на CRM-концепции, позволит существенно повысить эффективность деятельности коммерческого банка:
- за счет роста доходов вследствие фокусных предложений дополнительных продуктов -кросс-продаж и «допродаж», позволяющих создавать многомерные отношения с клиентами, которые более устойчивы и прибыльны. Потребительская удовлетворенность повышает число вторичных покупок и рекомендаций покупок, что обеспечивает рост продаж и прибыли;
- за счет снижения расходов посредством смещения трудовых затрат в область оптимизированных бизнес-процессов на основе: регламентации и автоматизации «фронт-офисных» операций, что позволяет снизить затраты времени и усилий и фокусировать ресурсы на привлечение и удержание клиентов; повышения уровня координации взаимодействий различных сотрудников;
- за счет экономии ресурсов благодаря точному прогнозу продаж, «обратной связи» с клиентом, «прозрачному» управлению обслуживанием;
- за счет снижения рисков благодаря принятию правильных управленческих решений.
По данным российской консалтинговой компании «КоминфоКонсалтинг», инвестиции во внедрение CRM-подхода в деятельность банка позволяют [5]:
- сократить цикл продаж в среднем на 10-15 % и увеличить долю выигранных сделок на 5-10 %;
- увеличить объем перекрестных продаж на 5-10 %;
- повысить эффективность маркетинговых кампаний на 5-7 %;
- повысить точность прогнозирования продаж до 99 %;
- снизить издержки на продажи, маркетинг и последующую поддержку клиентов до 30 %;
- сократить время на выполнение рутинных операций до 30 %;
- увеличить рост рентабельности на 1-2 % в год; обеспечить рост среднего уровня удовлетворенности клиентов примерно на 3 % в год.
По данным IDC, 82 % ОДМ-проектов обеспечили возвратность инвестиций на уровне 50 %, 58 % из них вышли на «точку безубыточности» в срок до одного года, 35 % - до 3 лет [3, с 179].
Клиентоориентированность должна стать основополагающим принципом формирования корпоративной стратегии (рис. 1). На ее основе формируется долгосрочная программа развития банка,
си:
С
Корпоративная стратегия
У
Клиентоориентированная стратегия, базирующаяся на концепции CRM (маркетинговая стратегия)
а
Производственная стратегия
Финансовая стратегия
!Т-стратегия
Ц"
НЯ-стратегия
Функциональные стратегии
а
Операционная модель / бизнес-процессы
Рис. 1. Место клиентоориенти-рованной стратегии в системе функциональных стратегий коммерческого банка
направленная не только на получение прибыли, но и на наращивание стоимости банка за счет использования клиентских активов (удовлетворенность, лояльность потребителей).
Разработка клиентоориентированой стратегии подразумевает прежде всего выявление наиболее перспективных групп клиентов и разработку бизнес-процессов и программ, ориентированных на повышение их лояльности. Ключевым направлением деятельности банка в рамках СЯМ-концепции является группировка фактических и потенциальных клиентов с точки зрения однородных нужд и образцов поведения, т. е. сегментация. Юридические лица и субъекты малого бизнеса сегментируются по размеру бизнеса, по виду экономической деятельности, по уровню деловой активности и др., физические лица - по уровню доходов, финансовой активности, сложности и риску принимаемых решений и др.
Выбор сегментов целевого рынка определяет области конкуренции банка за предпочтения потребителей. В ситуации, когда почти все банки предлагают аналогичные продукты и услуги, возрастающее значение имеет вопрос выбора конкурентных отличий и позиционирования банка в сознании потребителей. В условиях растущего банковского рынка ведущей идеей позиционирования являлись продукты и услуги, акцент ставился на их высокий технологический уровень, а имидж банка выстраивался на выполнении им своих обязательств и четкости работы. С появлением системы страхования вкладов населения вопрос о надежности банка уже не является столь актуальным для клиентов. В сложившихся условиях стремительно растет значимость сервисных характеристик (в том числе компетентности персонала) и имиджа
банка. Основной задачей банка является развитие ассоциаций, связанных с утверждением о том, что он ориентирован на решение проблем клиентов (клиентоориентированность банка).
Следовательно, в рамках СЯМ-стратегии разработка банковских продуктов должна осуществляться с учетом целевых групп клиентов. При формировании продуктовой линейки банк может сосредоточить основные ресурсы на развитии своих лучших продуктов. Для предоставления услуг, необходимых для формирования стандартного пакета или дополнительных услуг, пользующихся спросом на рынке, но затратных для банка в части самостоятельного производства, банк может привлечь других участников рынка (управляющих, брокерские, страховые и другие специализированные компании) на условиях аутсорсинга и таким образом наполнить продуктовую линейку лучшими рыночными предложениями.
Продажа банком «чужих» продуктов осуществляется по стандартной дилерской схеме: банк непосредственно осуществляет реализацию продукта, а все остальные бизнес-процессы осуществляются производителем финансового продукта. При таком подходе банк получает возможность: оперативно формировать максимально конкурентоспособный пакет услуг (возможность оперативно пополнять или сокращать пакет услуг); получить стабильный безрисковый комиссионный доход за продажу «чужих», но лучших на рынке предложений.
Кроме этого, банк может создавать новые уникальные продуктовые решения («микшированные» продукты и услуги): совмещать собственные продукты и лучшие продуктовые предложения от внешних поставщиков. В качестве примера «смешивания»
можно привести такие финансовые продукты, как страхование статуса-должности при ипотечном кредитовании; депозит с возможностью использования процентов для покупки ПИФа и др. Продажа пакетов, составленных из продуктов различных компаний, через единый канал существенно упростит для клиента процесс приобретения, что благоприятно отразится на общих объемах продаж.
Поскольку клиенты банка неравноценны, важно разделить потоки и повысить уровень обслуживания «наиболее ценных» для него клиентов. При таком обслуживании рентабельность части клиентов превышает 100 %, так как они перекрестно финансируют убыточные группы. Избирательная доставка ценности различным группам клиентов может быть обеспечена на основе использования следующих моделей обслуживания клиентов: персональное обслуживание, управление целевыми кампаниями; реагирующая модель [1].
Персональное обслуживание - самая затратная и трудоемкая модель обслуживания, предполагающая участие высококвалифицированных специалистов, которые персонально взаимодействуют с клиентом на основе результатов анализа и прогноза его индивидуальных потребностей в финансовых продуктах, разрабатывают и используют индивидуальные схемы обслуживания.
Управление целевыми кампаниями - данная модель предусматривает в основном проактивную реализацию комплексных продуктов или пакетов банковских услуг, ориентированную на определенные сегменты существующей или потенциальной клиентской базы.
Реагирующая модель - при использовании данной модели клиенты самостоятельно выбирают
отдельные финансовые продукты из предлагаемого банком ассортимента по мере возникновения потребности в них.
Возможности применения данных моделей обслуживания к определенной группе клиентов представлены в табл. 1. Исходя из уровня значимости клиента для банка, распределяются уровни индивидуализации его обслуживания.
Для удержания наиболее ценных клиентов банк может использовать различные программы лояльности: бонусные программы на основе пластиковых карт; предоставление эксклюзивных продуктов и услуг членам специализированных сообществ и клубов и др. Как перспективное направление следует рассматривать участие клиента в управлении банком, позволяющее удержать и вовлечь его в процессы повышения эффективности деятельности банка. Наиболее лояльные и прибыльные клиенты могут стать стратегическими инвесторами, заинтересованными в долгосрочном сбалансированном развитии банка, росте его финансовых и потребительских показателей (формируется статус совладельца банка).
Совокупность четко определенных направлений развития отношений с клиентами, единых правил взаимодействия и стандартов обслуживания в каждой категории клиентов, обеспечивающих регламентацию работы персонала банка, оформляется в виде СЯМ-политики банка. С одной стороны, это усиливает результаты структурирования бизнеса, а с другой - позволяет сформировать положительный имидж банка (когда профессиональные действия осуществляются и воспринимаются каждым клиентом унифицированно, независимо от степени подготовки персонала).
Категории клиентов Модели обслуживания
Персональное обслуживание Управление целевыми кампаниями Реагирующая модель
Крупные корпорации Модель применима Модель частично применима Модель не применима
Средний бизнес Модель применима Модель частично применима Модель не применима
Малый бизнес Модель не применима Модель применима Модель частично применима
Крупные частные клиенты Модель применима Модель частично применима Модель не применима
Состоятельные клиенты Модель частично применима Модель применима Модель не применима
Массовые клиенты Модель не применима Модель применима
Клиенты нижнего уровня Модель не применима Модель не применима Модель применима
Таблица 1
Возможные варианты использования моделей обслуживания различных категорий клиентов банка
В качестве основных каналов продаж банковских продуктов и услуг следует рассматривать:
- центральный офис (предоставление полного спектра услуг);
- сеть мини-отделений (предоставление ограниченного спектра услуг);
- сеть банкоматов, в том числе с возможностью пополнения счета.
В качестве дополнительных каналов рассматривается возможность организации банком пунктов дополнительных продаж некоторых видов услуг (в основном это кредитные услуги, банковские пластиковые карты, коммунальные платежи, продажа страховых услуг) в торговых центрах и крупных торговых залах (supermarket banking). Это наиболее мобильные точки обслуживания, которые можно размещать как в продовольственных, так и непродовольственных торговых центрах, а также на территории автодилеров.
Расширение возможностей обслуживания клиентов также осуществляется через сеть до-
полнительных каналов, среди которых важное место занимают устройства самообслуживания: Интернет (мобильные устройства PDA, Notebook), мобильный телефон. В этом случае банку не нужно затрачивать средства на построение сбытовой инфраструктуры: широкие сети продаж уже развернуты компаниями-провайдерами, а оборудование для использования каналов доступа (сотовые телефоны, ПК) приобретает сам клиент. Также банк может выстроить свою сеть продаж, подключившись к сети финансовых сервисов, получая возможность с минимальными издержками расширить свое присутствие на рынке.
Внедрение принципов CRM предусматривает значительную перестройку всей деятельности банка. Реализация целей и задач, сформулированных при разработке клиентоориентированной стратегии, предполагает перестройку ключевых бизнес-процессов банка с ориентацией их на клиента. Агрегированная структура всех бизнес-процессов в клиентоори-ентированном банке представлена на рис. 2.
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ БЛОК КЛИЕНТСКИЙ БЛОК БЛОК РАЗРАБОТКИ ПРОДУКТОВ ОПЕРАЦИОННЫЙ БЛОК ПОДДЕРЖИВАЮЩИЙ БЛОК
Общебанковское управление Управление отношениями с клиентами Организационно-техническое развитие Банковские операции Обеспечение банковской деятельности
Стратегическое управление Определение зоны потенциальных клиентов Управление информацией о клиентах Выполнение банковских операций Управление человеческими ресурсами
Сводное планирование Управление продуктовым рядом Управление ГГ- системами
Идентификация клиентов Управление качеством
Управление материальными ресурсами Управление внешними связями
Управление рисками Привлечение клиентов Поддержка банковских операций
Экономическое планирование и контроллинг Удержание клиентов Реинжиниринг производственных процессов Общее администрирование
Управление активами и пассивами Управление организационным развитием Обеспечение безопасности
Внутренний контроль Развитие клиентов
Управление корпоративными программами и проектами Прочие корпоративные службы
Рис. 2. Агрегированная структура бизнес-процессов в клиентоориентированном банке
Бизнес-процессы в банке разбиваются на основные и вспомогательные (обеспечивающие). Основные процессы направлены на удовлетворение потребностей клиентов банка посредством предложения банковских продуктов и услуг (рис. 3). Их особенности заключаются в том, что они вносят основной вклад в создание стоимости банка, обеспечивают прямой эффект от воздействия на заказчика (заказчик готов платить за результаты процесса).
Вспомогательные процессы предназначены для нормального функционирования основных процессов. Они не производят непосредственно добавленной стоимости, а сопровождают центральные процессы, генерируют данные, информацию или регулярные административные процедуры.
При внедрении в банке клиентоориентирован-ной стратегии необходимо выполнить работы по регламентации процедур проведения операций в рамках бизнес-процессов. Разработка системы процедур, регламентов и алгоритмов взаимодействия подразделений банка осуществляется на основе общей стратегии, а также бизнес-логики взаимодейс-
твия всех процессов фронт- и бэк-офисов банка. Для каждого из процессов формируется документ (Регламент бизнес-процессов), который может иметь структуру, представленную в табл. 2 [4].
Таким образом, данный документ содержит в себе систему процедур и регламентов, описывающих: взаимодействие подразделений банка; измерители результативности и эффективности деятельности банка; документооборот и отчетность; требования к персоналу; должностные инструкции.
Особенностью стратегического управления клиентоориентированным банком является наличие значительного блока критериев, характеризующих достижение стратегических целей в области развития взаимоотношений с клиентами. При внедрении кли-ентоориентированной стратегии основные критерии эффективности бизнес-процессов будут находиться в области обслуживания клиентов (рис. 4) [3].
Для успешного реинжиниринга бизнес-процессов необходима перестройка организационной структуры банка. Традиционная линейно-функциональная организационная структура банков, как
Информация о потенциально м клиенте
Привлечение клиентов
Потребности клиентов
Регламент консультирования
Потребности в конкретном продукте
Предоставление консультаций
I_
Регламент оформления сделок
Регламент кросс-продаж
Финансовая информация по клиентам
Запрос на изменение условий (прекращение сотрудничества)
Оформление сделки
^ Осуществление кросс-продаж
Оформление сделки
Причины отказа
Изменение
условий сотрудничества
Управление условиями сотрудничества
Рис. 3. Управление ключевыми бизнес-процессами в клиентоориентированном банке
Банковское дело 7 (487) - 2012
Таблица 2 структура регламента бизнес-процессов коммерческого банка
раздел содержание
Цель деятельности Указывается в форме оптимизационной задачи: что должно быть достигнуто в ходе деятельности (и при каких ограничениях)
Результат деятельности Описывается основной выход (результат) бизнес-процесса банка
Владелец процесса банка Указываются должность и ссылка на должностную инструкцию владельца бизнес-процесса банка или на распорядительный документ, определяющий сферу ответственности владельца бизнес-процесса банка
Организационная реализация Указывается, в каком блоке реализуется бизнес-процесс, делается ссылка на положение о подразделении или на распорядительный документ, определяющий сферу ответственности подразделения банка
Структура бизнес-процесса банка Перечисляются бизнес-процессы, входящие в состав описываемого процесса банка
Входы бизнес-процесса банка и его поставщики Входы бизнес-процесса банка: продукты, услуги, документы, информация. Краткая информация о входе. Поставщик: указывается, кто является поставщиком данного входа или внешним инициатором действий в данном бизнес-процессе банка
Входы по управлению Входы бизнес-процесса, определяющие требования к результату и устанавливающие порядок выполнения работ: планы, регламенты, методики
Выходы бизнес-процесса банка и его потребители Выходы бизнес-процесса банка: продукты, услуги, документы, информация. Краткая информация о выходе. Потребитель: указывается, кто является потребителем выхода данного бизнес-процесса банка
Критерии оценки и измерители результатов (выходов) бизнес-процесса банка Раздел содержит перечень показателей для оценки результативности (результат/затраты) и степени удовлетворенности клиентов бизнес-процесса банка
Порядок отчетности владельца процесса банка Описывает, в какой форме и с какой периодичностью владелец процесса нижнего уровня отчитывается перед владельцем процесса верхнего уровня
Цикл клиентских отношений
НАИТИ
-сг
Сегментация. Рекламные акции. Планирование «по клиенту». Опрос
ПРИВЛЕЧЬ
3
-сг
Управление наводками. Оценка потребностей
клиентов.
Управление сделками.
Индивидуальные
предложения
УДЕРЖАТЬ
■сг
Управление
обращениями
клиентов.
Скорость обслуживания клиентов. Управление рекламациями
РАЗВИТЬ
"СГ
Анализ потребностей
клиента.
Прогноз бизнес-
потребностей.
Кросс-продажи.
Кластерный анализ
поведения
Показатели
-сг
Число новых клиентов. Удельные продажи. Стоимость акций. Процент откликов
гт
Стоимость наводки. Период продажи. «Воронка» продаж. Число контактов в день. Удельные продажи. Средний размер сделки. Число сделок. Стоимость контактов. Стоимость приобретения
-сг
Процент потерь клиентов. Пожизненная стоимость клиента.
Процент операционных ошибок
-сг
Средний прирост объема сделок. Процент кросс-продаж на клиента. Процент допродаж на клиента
рис. 4. Показатели эффективности бизнес-процессов в клиентоориентированном банке
правило, не позволяет осуществлять стратегию, ориентированную на клиента. Ее недостатки заключаются в следующем:
- служба маркетинга банка, как правило, структурирована по отдельным типам банковских
продуктов, по которым разрабатываются планы маркетинга, не скоординированные с планами по другим банковским продуктам, хотя все они могут быть ориентированы на одни и те же группы клиентов;
- многочисленные сети распределения и сбыта банковских продуктов и услуг часто преследуют конкурирующие между собой цели;
- каждый дивизион банка, непосредственно контактирующий с клиентами, концентрирует усилия на «своих» операциях и контроле за «своими» издержками, неохотно координируя деятельность с другими подразделениями. Отличительными признаками клиентоориенти-
рованной структуры управления банком является четкое разделение всех подразделений на пять составляющих, которые повторяют логику базнес-процессов банка: продуктовый, клиентский, операционный блоки, блок инфраструктуры, а также блоки экономики, финансов и управления (рис. 5). В продуктовом блоке сосредоточиваются подразделения маркетинга и разработки продуктов и услуг, в клиентском - группа по разработке клиента и подразделение персональных менеджеров, в операционном - подразделения, осуществляющие банковские операции, в блоке инфраструктуры - бухгалтерия, правовое подразделение, служба безопасности, в блоке экономики, финансов и администрации - казначейство, подразделение стратегического развития и др.
В каждой точке продаж присутствуют все необходимые клиентские, операционные и инфраструктурные подразделения, а в головном офисе сосредоточены структуры, нацеленные на «способствование» продажам и на координацию продающей сети (координация, регистрация филиалов, выработка централизованных политик, методическое сопровождение деятельности продающих подразделений и др.). Пунктирной линией (см. рис. 5) отмечены блоки, которые «выносятся» в филиалы и другие структурные подразделения, остальные - остаются в головном офисе.
В клиентоориентированном банке деятельность всех подразделений подчинена одной главной цели - увеличению продаж за счет быстрого и качественного обслуживания клиентов. При такой организации деятельности коммерческого банка подразделения, выполняющие основные функции, координируют свои действия (являясь звеньями одной горизонтальной технологической цепочки) и выполняют задачи по обслуживанию продающих подразделений. Данный принцип позволяет четко определить границы
ответственности подразделений, избежать дублирования при выполнении работ, установить структуру и форму передачи результата от одного подразделения к другому (тип отношений «заказчик - исполнитель»). Процессно ориентированная организационная структура значительно повышает управляемость банка в силу наличия руководителя каждого бизнес-процесса, несущего единоличную ответственность за результат его выполнения. Поскольку процессы обмениваются конечными продуктами, упрощается разработка эффективной системы компенсации сотрудников, так как становится более понятным вклад каждого сотрудника в достижение цели банка, а также значительно повышается производительность труда персонала банка.
Внедрение клиентоориентированной стратегии требует изменения корпоративной культуры и психологии сотрудников банка. Формирование корпоративной культуры, направленной на удовлетворение потребностей клиентов, возможно, является самым сложным аспектом CRM. По сути, она близка к программам организационных преобразований, направленных на выработку определенных моделей поведения сотрудников банка. Здесь основными задачами становятся, во-первых, формализация поводов и структуры контактов с клиентами, во-вторых, подбор, обучение и мотивация персонала и, в-третьих, организация рабочего пространства и обстановки, в которой оказываются услуги.
Каждый проект по внедрению организационных изменений в банке, включая разработку и реализацию стратегии, требует соответствующей подготовки персонала и преодоления его сопротивления инновациям. Этот этап должен планироваться и осуществляться параллельно с разработкой стратегии. Владельцам
КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННЫИ БАНК
Рис. 5. Клиентоориентированная структура управления коммерческим
банком
банка необходимо убедиться в том, что его служащие, непосредственно работающие с клиентами, и высший управленческий персонал одинаково четко понимают поставленные цели. Банк сможет более оперативно и эффективно внедрить модель CRM, если сотрудники из различных департаментов будут признавать ключевые принципы отношений с клиентами и их приоритеты, а также начнут пользоваться единой системой сбора информации для принятия решений.
В процессе внедрения CRM-подхода необходимо проводить тренинги для закрепления у менеджеров отделений, кассиров и других служащих навыков и представлений, необходимых для реализации стратегии банка, ориентирующегося на клиентов. Весь персонал банка должен активно привлекаться к реализации CRM-стратегии, получать разъяснение новых принципов управления банком. Перед запуском CRM-проекта должны быть
Структура регламент]
проведены обучающие совещания и семинары, на которых сотрудники знакомятся с документацией, получают ответы на свои вопросы. Регламенты бизнес-процессов и документированные процедуры могут отрабатываться в форме тренингов, в ходе которых моделируется работа по новым документам. Структура регламентирующей документации представлена в табл. 3 [4].
Реализация стратегии, ориентированной на клиента, предполагает наличие системы сбора информации о клиентах и ее распространение в различных подразделениях банка. Данная информация должна быть в равной степени доступна персоналу, непосредственно общающемуся с клиентами, сотрудникам маркетинговой службы, а также руководству - для принятия управленческих решений. Распределение между служащими, непосредственно работающими с потребителями, информации о каждом конкретном
Таблица 3
ующей документации
Уровень документации Документы Описание документа
Первый Стратегия развития банка Содержит описание стратегических целей банка и путей их достижения
Политики управления Документы определяют принципы принятия управленческих решений в ключевых областях деятельности банка (например, политика в области продаж устанавливает правила, которыми руководствуются сотрудники банка при продажах банковских продуктов). Политики определяют конфигурации соответствующих бизнес-процессов.
Второй Модель бизнес-процессов банка Графическое представление бизнес-процессов банка в формате IDEF0, ГОЕР3
Регламенты бизнес-процессов верхнего уровня Устанавливают порядок осуществления деятельности (последовательность выполнения работ) и содержат ссылки на процедуры и инструкции, регламентирующие выполнение отдельных блоков работ (подпроцессов). Пользователи документов - владельцы процессов верхнего уровня (заместители председателя правления и начальники управлений)
Третий Организационная структура банка Определяет уровни управления, перечень и подчиненность структурных подразделений банка
Положения о подразделениях Определяют структуры подразделений банка, содержат ссылки на регламенты и документированные процедуры
Четвертый Документированные процедуры Предназначены для бизнес-процессов нижнего уровня т. е. до уровня операций и элементарных действий. Эти процедуры пошагово определяют, кто, что, когда и с какой периодичностью должен делать. Сопровождаются графическими схемами, шаблонами и пр. Формируются в целях стандартизации проведения работ, повышения эффективности взаимодействия подразделений (и специалистов), минимизации ошибок при проведении работ, а также для обучения новых сотрудников.
Должностные инструкции Определяют должностные обязанности сотрудников. Содержат ссылки на документированные процедуры
Пятый Методические инструкции Описывают элементарные действия в рамках одного рабочего места без указания ответственных за выполнение. Устанавливают методику выполнения работ (т. е. описывают «как делать»)
клиенте обеспечит их максимальную информированность и способность урегулировать возникающие проблемы или предупреждать возможные жалобы.
Следовательно, реализация клиентоориенти-рованной стратегии обязательно требует создания мощной поддерживающей системы. СЯМ-система предоставляет пакет функциональности, который поддерживает:
- единую базу потенциальных и реальных клиентов;
- формирование различных сегментов потребителей по многочисленным критериям;
- регистрацию потребностей клиентов и сопоставление их с возможностями по продаже банковских продуктов;
- гибкую настройку бизнес-процессов работы с клиентами;
- процесс осуществления маркетинговых кампаний;
- контроль за эффективностью работы менеджеров и др.
Разработка и внедрение системы стимулирования и мотивации сотрудников в клиентоориен-тированном банке осуществляются в соответствии со структурой бизнес-процессов, организационной структурой банка и системой принятых показателей. Действенность механизма стимулирования конкретного сотрудника будет зависеть от согласованности его целей и стратегических целей банка.
В основу построения системы мотивации сотрудников клиентоориентированного банка должны быть положены следующие принципы:
- система компенсации должна быть увязана со стратегическими и тактическими целями банка;
- вознаграждение должно осуществляться за достигнутые результаты, а не за осуществляемую деятельность;
- использование прогрессивной шкалы вознаграждения за достижение каждого уровня на пути к реализации стратегической цели банка;
- вознаграждение персонала на разных уровнях (уровень персонала организации, подразделения, индивидуальный уровень) позволит сотрудникам понять, как их повседневная деятельность влияет на результат (создать «линию видения»);
- использование отложенных вознаграждений для менеджеров и управленцев (позволяет мотивировать ключевой управленческий персонал к принятию решений в целях долгосрочного развития банка).
Таким образом, система мотивации сотрудников клиентоориентированного банка должна быть сформирована на основе показателей эффективности и результативности бизнес-процессов, когда переменная составляющая оплаты труда сотрудника рассчитывается исходя из фактически достигнутых показателей в рамках бизнес-процесса, за результаты которого он несет ответственность.
Реализация разработанной стратегии банка невозможна без адекватного механизма управления, позволяющего осуществлять оценку достигнутых результатов и контроль за ними, поскольку «нельзя управлять тем, что нельзя измерить». На взгляд авторов, наиболее адекватным подходом к управлению реализацией клиентоориентированной стратегии банка является система сбалансированных показателей (BSC). В данной системе каждый элемент связан с сутью клиентоориентированного бизнеса: привлечение потребителей, дифференцирование предлагаемых банком товаров и услуг, выделение ключевых бизнес-процессов и управление ими, обучение и развитие персонала, что в итоге направлено на достижение стратегической цели, которая заключается в наращивании стоимости бизнеса. Кроме того, BSC может быть использована как для формализации стратегии, так и для ее реализации.
Система сбалансированных показателей транслирует перспективное видение, миссию и общую стратегию банка в систему взаимосвязанных показателей. Каждая цель в BSC включена в ряд причинно-следственных связей, которые описывают путь реализации стратегии. Основная идея BSC заключается в четком и формализованном определении ключевых факторов, определяющих результаты бизнеса, их детализацию для каждого уровня управления и постановку задач для конкретных руководителей, обеспечивающих их выполнение. Элементами системы BSC являются:
1) ключевые факторы успеха и соответствующие им стратегические цели;
2) причинно-следственные связи - стратегические карты;
3) показатели опережающие (показатели факторов) и запаздывающие (результаты);
4) целевые значения показателей;
5) задачи, ответственные лица, бюджеты. Основные цели клиентоориентированной стратегии и показатели, измеряющие их достижение, могут быть представлены в определенном виде (табл. 4) [2].
Таблица 4
Основные цели и измеряемые показатели CRM-стратегии банка
Цель Обычные цели Измеряемые показатели
Финансы Создать новые источники доходов Доход от новых клиентов и продуктов
Повысить прибыльность клиента Прибыль от одного клиента
Повысить производительность продаж Затраты на продажи (по каналам)
Клиенты Повысить удовлетворенность клиентов. Повысить лояльность клиента. Создать «фанатов» Процент удовлетворенных клиентов. Процент удержанных клиентов. Глубина отношений. Процент реализации продуктов, полученный в результате хороших отзывов
Внутренние процессы Отбор клиентов Понять ключевые сегменты. Отсеять неприбыльных клиентов. Нацелиться на высокоприбыльных клиентов. Управлять брендом Вклад сегмента. Процент неприбыльных клиентов. Количество стратегических контрактов. Узнаваемость/предпочтение бренда
Привлечение клиентов Коммуницировать предложение ценности. Привлекать новых клиентов. Кастомизировать массовый маркетинг Развивать сеть продаж Узнаваемость бренда. Количество контрактов/ уровень конверсии. Уровень откликов на кампанию. Рейтинг качества дилеров
Удержание клиентов Предоставлять классное обслуживание. Создавать эксклюзивное партнерство. Создавать «пожизненных» клиентов Количество премиальных клиентов. Процент дохода от одного источника. Уровни обслуживания (по каналам). «Пожизненная» стоимость клиента
«Выращивание» клиентов Кросс-продажи. Продажи решений. Партнерство/интегрированное управление. Обучение клиентов Количество продуктов на канал. Количество совместных соглашений по обслуживанию. Число часов, проведенных с клиентами
Обучение & рост персонала Компетенции Развивать стратегические компетенции. Привлекать и удерживать лучших профессионалов Процент стратегического переобучения. Текучесть ценных сотрудников
Информация Развивать стратегический портфель CRM. Увеличивать обмен знаниями Готовность к использованию портфеля CRM. Количество клиентов, участвующих в системе управления знаниями
Корпоративная культура Создать организационную культуру, ориентированную на клиента. Сочетание личных целей с целями банка Опросы клиентов. Соотнесение личных целей с целями банка
После определения стратегических целей по каждой перспективе, выбора показателей по каждой цели, присвоения показателям целевых значений разрабатывается стратегическая карта, которая иллюстрирует причинные связи между факторами, определяющими в итоге финансовые показатели деятельности банка (рис. 6).
Стратегическая карта повышения эффективности функционирования коммерческого банка структурирована по пяти блокам: информационно-рыночная составляющая, бизнес-процессы, обучение и развитие персонала, клиентская составляющая и финансы. Информационно-рыночная составляющая карты включает формирование базы данных о клиентах, используя которую руководство банка осуществляет
анализ и оценку их потребностей в целях идентификации и сегментации клиентов. Для поддержания связей с целевыми сегментами осуществляется постоянный мониторинг клиентской базы. Под выбранные клиентские сегменты выстраиваются ключевые бизнес-процессы банка (продажа существующих и разработка новых продуктов, осуществление перекрестных продаж, обеспечение оперативности ответов на запросы клиентов, переход на более эффективные способы обслуживания). Качество выполнения бизнес-процессов определяется уровнем подготовки персонала банка и эффективной мотивационной политикой. Обученный и мотивированный персонал, осознавший свое место в структуре банка, свои индивидуальные цели обеспечивает надлежащий уровень обслужи-
Информационно-рыночная составляющая
База данных о клиентах -» Анализ и оценка потребностей клиентов -» Идентификация и сегментация клиентов Мониторинг клиентской базы
Продажа существующих продуктов
Разработка
новых продуктов
Организация перекрестных продаж
Переход на более эффективные способы обслуживания клиентов
Обеспечение оперативности ответов на запросы и претензии клиентов
Обучение и развитие персонала
Развитие стратегических сфер компетентности сотрудников
Повышение эффективности работы сотрудников
й
Соотнесение личных целей с целями банка
Клиентская составля
Удовлетворенность клиентов Лояльность клиентов
Финансовая составляющая
Повышение эффективности операций
Рост доходов и прибыли
Увеличение стоимости бизнеса банка
Рис. 6. Стратегическая карта повышения эффективности функционирования коммерческого банка
в рамках CRM концепции
вания клиентов, что способствует повышению их удовлетворенности и лояльности. Высокий уровень удовлетворенности и лояльности клиентов повышает число вторичных покупок и рекомендаций покупок другим лицам, что обеспечивает рост продаж и прибыли, а в долгосрочной перспективе - наращивание стоимости бизнеса банка.
Реализация клиентоориентированной стратегии банка на основе использования BSC позволит решать следующие управленческие задачи, которые заключаются:
- в обеспечении четкой постановки стратегических целей перед управленческим персоналом банка;
- в проведении анализа и планирования процессов, направленных на усиление конкурентных позиций банка;
- в осуществлении стратегически ориентированного обучения персонала;
- в создании системы стратегического управленческого контроля.
Таким образом, переход банка к клиентоориен-тированной модели функционирования предполага-
ет формирование организационно-управленческой системы, нацеленной на внедрение качественно нового подхода к управлению. За счет более четкой горизонтальной интеграции подразделений на всех уровнях банковской иерархии, развития института персональных клиентских менеджеров, расширения полномочий нижестоящих подразделений будут обеспечиваться единый взгляд на потребности конкретных клиентов и комплексный подход к их обслуживанию, ускорение принятия решений. Перевод отношений между сотрудниками структурных подразделений банка на новую организационную основу будет способствовать снижению затрат, улучшению качества взаимодействия между подразделениями, позволит создать стимулы для оптимизации расходов и повысить управляемость бизнес-процессами и результатами труда сотрудников.
Список литературы
1. Викулов В. С. Маркетинг банковских продуктов на основе сегментационных моделей // Маркетинг в России и за рубежом. 2005. № 1. С. 131-137.
2. Розничные банковские продукты: проектирование, продажа, риск-менеджмент: практическое пособие. М.: Регламент. 2006.
3. Тульчинский С. Э. Система управления в ритейловом банке // Корпоративный менеджмент. URL: http://www. cfin. ru/management/ practice/ bank_management. shtmi.
4. Черкашин П. CRM: управление знаниями о клиентах - основа успешного бизнеса // Корпоративный менеджмент. URL: http://www. cfin. ru/ management/practice/man_today/p_cherkashin. shtml.
5. Черемных О. Процессно-стоимостный подход к управлению коммерческим банком // Банковское дело. 2003. № 7. С. 8-13; № 8. С. 11-18.
