CC BY
131
ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ БАНКОВ В РАМКАХ РЕАЛИЗАЦИИ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОй
СТРАТЕГИИ
Е.И. Кузнецова,
доктор экономических наук, профессор кафедры финансов и экономического анализа Московского университета МВД России, полковник полиции
Е.С. Бахметьева,
соискатель кафедры финансов, кредита и страхования Российской академии предпринимательства Научная специальность: 08.00.05 — экономика и управление народным хозяйством
08.00.10 — финансы, денежное обращение и кредит
E-mail: elenkuz90@mail.ru
Аннотация. В статье определено, что клиентоориентированная стратегия является наиболее перспективной по налаживанию долговременных контактов с существующими и потенциальными клиентами, предполагает переориентацию стратегических установок развития банковского бизнеса от продуктов и особенностей внутреннего устройства банка в сторону индивидуальных потребностей и ожиданий клиента. Реализация целей и задач, сформулированных при разработке клиентоориентированной стратегии, предполагает перестройку ключевых бизнес-процессов банка с ориентацией их на клиента.
Ключевые слова: конкурентоспособность, банк, стратегия, клиентоориентированная
COMPETITIVE GROWTH OF BANKS WITHIN REALIZATION OF CLIENT-CENTERED STRATEGY
E.I. Kuznetsova,
doctor of economics, professor, professor of chair offinance and economic analysis of the Ministry of Internal Affairs Moscow university of Russia, colonel of police
E.S. Bakhmetyeva,
competitor of chair offinance, credit and insurance of the Russian academy of business
Annotation. The article defines the client-centered strategy as exhibiting the most promise for the long-term contacts with existing and potential clients. It requires refocusing of banking business development strategy from products and features of the bank structure towards individual needs and expectations of the client. To meet the purposes and the problems defined by the customer-focused strategy the bank key business processes shall become the customer-focused ones.
Keywords: competitiveness, bank, strategy, client-focused
Устойчивое развитие национальной банковской системы неразрывно связано с конкурентоспособностью российских банков. Наличие достаточного количества самостоятельных банков создает определенную среду, в которой банки вынуждены вступать в борьбу за клиента, улучшать качество об-
служивания, расширять услуги, предлагать рынку новые продукты.
Постоянное увеличение конкуренции в секторе банковского обслуживания заставляет российские банки искать новые, более перспективные и экономичные пути повышения интенсивности и
качества взаимодействия с клиентами, что обуславливает возрастающую роль неценовых факторов в конкурентной борьбе на рынке банковских услу г. В настоящее время большинство банков предлагает примерно одинаковый набор услуг по сопоставимым ценам и качеству, поэтому конкуренция между банками переходит на качественно новый уровень.
Потенциал традиционных операций в области финансирования кредитов за счет депозитов в настоящее время снижается: чтобы оказаться конкурентоспособными в современной финансовой системе, банкам следует разрабатывать особые, базирующиеся на использовании новых технологий стратегии своего развития и достижения заданных целей.
Повышение конкурентоспособности банков предполагает четкую постановку целей банка, формирование путей и способов их достижения и разработку конкретных мероприятий для реализации планов, что требует изучения рынка кредитных ресурсов, анализа финансового состояния клиентов и прогнозирования на этой основе возможностей их привлечения, изменений в деятельности банка и обеспечивает условия, способствующие привлечению новых клиентов, расширению сферы банковских услу г.
Учитывая, ряд специфических черт, присущих банковской конкуренции и с учетом особенностей банковской сферы можно предположить, что банковская конкуренция — это процесс соперничества коммерческих банков за достижение организационных, ценовых и продуктовых преимуществ в реализации банковских продуктов и услуг, максимальном удовлетворении разнообразных потребностей клиентов, получении наибольшей прибыли, способствующих повышению результативности функционирования банков и эффективности банковской системы в целом.
Конкурентное преимущество коммерческого банка — превосходство в объеме и качестве предоставляемых услуг на конкретных сегментах рынка в определенный период времени в условиях изменяющихся ценностей и целей потребителей, достигнутое без ущерба собственному финансовому состоянию; наличие достаточного рыночного потенциала, обеспечивающего разработку, организационное оформление и предоставление к продаже конкурентоспособных банковских услуг в будущем.
Выделяют основные конкурентные преимущества банка, способствующие его развитию: организационные (структура собственности, территориальная доступность, наличие филиальной сети и перспективы ее расширения, степень охвата рынка, компетентное обслуживание клиентов, обеспечение безопасности и защиты, наличие дистанционного обслуживания, имидж и репутация банка на рын-
ке финансовых услуг, техническая оснащенность, наличие лицензии, устойчивая клиентура, квалификация работников, грамотный менеджмент, накопленный опыт работы), ценовые (тарифная политика, инвестиционная привлекательность, системы скидок, размер комиссий), продуктовые (спектр оказываемых услуг: стандартизированные и инновационные банковские продукты, оказание консультационных услуг, качество предоставляемых продуктов и услуг).
В современных условиях для российских банков конкуренция преимущественно носит неценовой характер и связана главным образом с качеством банковских продуктов и услу г. Помимо качества в сфере предоставления услуг кредитными организациями ведется конкуренция по их ассортименту, полноте компетентного обслуживания, местоположения банка, степени охвата рынка, развития филиальной сети, уровню рыночной диверсификации и т.д. Реализация банковских продуктов и услуг также очень важный этап в деятельности банка. Однако это не только реализация продуктов и услуг, это определенные философия и стратегия, которые не могут появиться сами по себе, без предварительной подготовки, глубокого осмысления и анализа, а также интенсивной работы всех отделений банка.
Успех работы определяется неценовыми методами ведения конкурентной борьбы, т.е. происходит постепенная смена акцентов конкуренции в пользу неценового соперничества.
Сочетание стратегических целей и оперативных задач, стратегического и текущего планирования позволяет коммерческим банкам избежать неудач в своей деятельности, полнее реализовать свой интерес. Стратегию банка можно определить как цель и методы ее реализации, а тактику — как совокупность конкретных средств, приемов и методов достижения цели. Стратегия и тактика между собой тесно взаимосвязаны, тактика является конкретным средством воплощения в жизнь стратегии.
Таким образом, конкурентная стратегия банка —
это:
— программа действий, направленных на формирование и удержание долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках, отражающая количественные цели развития банка и те внутренние изменения в банке, которые должны произойти для повышения его конкурентоспособности;
— совокупность наиболее значимых целей его становления и последующего функционирования на рынке, а также вариантных подходов к их практической реализации;
— комплекс принимаемых решений по эффективному размещению ресурсов банка для повышения доходности и достижения долгосрочных конку-
рентных преимуществ на целевых рынках; принятие решений сегодня с ориентацией на будущее.
Наиболее развитые из банков, прошедшие фазы экспансии и минимизации издержек, все больше осознают потребность в стратегии дифференциации, которая способна обеспечить «наценку выше среднерыночной» и повышение лояльности потребителей за счет персонификации отношений с клиентами.
В настоящее время все большее число банков ставит перед собой задачу активной работы с клиентами, а именно перехода от продуктоориентиро-ванной к клиентоориентированной политике. Наиболее перспективной стратегией, обеспечивающей налаживание долговременных контактов с существующими и потенциальными клиентами, является стратегия, базирующаяся на концепции CRM (Customer Relationship Management — управление взаимоотношениями с клиентами). Данная концепция предполагает переориентацию стратегических установок развития банковского бизнеса от продуктов и особенностей внутреннего устройства банка на клиента, на его индивидуальные потребности и ожидания.
Таким образом, клиентоориентированная стратегия это составляющая стратегического менеджмента, цель которой — обеспечение постоянного улучшения рыночных позиций банка, за счет повышения конкурентоспособности предлагаемых услуг.
Общую схему организации деятельности по разработке клиентоориентированной стратегии в коммерческом банке можно представить следующим образом (рис.1).
При разработке клиентоориентированной стратегии банка необходимым условием является обеспечение высокоэффективного маркетинга, т.к. именно банковский маркетинг представляет собой рыночную стратегию по созданию, продвижению и сбыту банковских продуктов (услуг). Это набор технических приемов, целью применения которых является удовлетворение потребностей клиентов доходным для банка образом.
На основе проведенного анализа, наблюдения и прогнозирования рынка происходит формулирование клиентоориентированной банковской стратегии. В рамках CRM-стратегии разработка банковских продуктов должна осуществляться с учетом целевых групп клиентов. При формировании продуктовой линейки банк может сосредоточить основные ресурсы на развитии своих лучших продуктов. Для предоставления услуг, необходимых для формирования стандартного пакета или дополнительных услуг, пользующихся спросом на рынке,
но затратных для банка в части самостоятельного производства, банк может привлечь других участников рынка на условиях аутсорсинга и таким образом наполнить продуктовую линейку лучшими рыночными предложениями. Внедрение принципов CRM предусматривает значительную перестройку всей деятельности банка.
Американской компанией Senteo, специализирующейся на трансформационных проектах для розничных банков, с целью реализации клиен-тоориентированной модели ведения розничного бизнеса и создания взаимовыгодных, лояльных, и долгосрочных отношений с розничными клиентами опубликован ежегодно проводимый рейтинг «Индекс впечатления клиентов 2012», где проведена оценка деятельности крупных розничных банков России с точки зрения их привлекательности для потенциальных клиентов.
По методике Senteo, индекс впечатления клиентов (ИВК) учитывает пять основных факторов, имеющих ключевое значение для потенциального клиента: бренд (привлекательность бренда), коммуникации (эффективность деятельности по привлечению клиентов), окружение (доступность, простота использования точек контакта с клиентом), предложение (соответствие предложения потребностям клиента), культура (эффективность взаимодействия сотрудников с клиентом).
В 2012 году лидером рейтинга стал Альфа-Банк. Банк занимает первое место в рейтинге ИВК с начала исследований — с 2007 года. Однако, по сравнению с результатами прошлых лет, банк снизил темпы роста привлекательности для клиентов, что связано с замедлением инновационной деятельности, которая всегда позволяла Альфа-Банку быть впереди конкурентов.
Второе место в рейтинге занял Райффайзенбанк, здесь отмечена ориентированность банка на клиента, дружелюбие персонала, удачное расположение отделений и узнаваемость бренда.
Третье место получил Банк Хоум Кредит, совершивший по сравнению с прошлым результатом скачок на 19 строчек вверх, это связано с тем, что в последнее время Хоум Кредит переориентируется с кредитования в торговых точках, и начинает активно использовать филиальную сеть, как канал продаж.
Крупнейший банк России — Сбербанк, стал «замыкающим» в первой десятке рейтинга. Эксперты отметили серьезные положительные изменения в подходе банка к клиентам, которые в будущем, скорее всего, позволят Сбербанку прочно утвердиться среди самых клиентоориентированных российских банков.
Рис. 1. Организация деятельности по разработке клиентоориентированной стратегии в коммерческом банке
Таблица 1.
Банки, реализующие клиентоориентированную модель ведения розничного бизнеса, в целях повышения конкурентоспособности
Место в Индексе 2012 Наименование банка Общий балл в Индексе 2012 Место в Индексе 2010 Рост/ Снижение Рейтинг банков по объему депозитов физ. лиц Рейтинг банков по объему потребительских кредитов Рейтинг банков по размеру розничной сети
1 Альфа-Банк 4,10 1 - 10 4 8
2 Райффайзенбанк 4,02 4 2 4 16 27
3 Банк Хоум Кредит 3,84 22 19 11 3 4
4 ЮниКредит Банк 3,75 13 9 50 20 54
5 Промсвязьбанк 3,73 11 6 9 19 13
6 ВТБ24 3,71 5 I-1 2 2 5
7 Ситибанк 3,69 2 -5 49 - 73
8 Номосбанк 3,68 14 6 22 38 55
9 Ренессанс Кредит 3,68 - - - 34 11 -
10 Сбербанк 3,47 19 9 1 1 1
Примечание: Таблица составлена автором по материалам: исследования «Индекс впечатления клиентов», опубликованного американской компанией Senteo; рейтинга банков по объему депозитов физических лиц составленного на основе информации, представленной на сайте Центрального банка России, РБК рейтинга 100 банков по объему потребительских кредитов; РБК рейтинга 100 банков по размеру розничной сети.
При внедрении в банке клиентоориентирован-ной стратегии необходимо выполнить работы по регламентации процедур проведения операций в рамках бизнес-процессов. Разработка системы процедур, регламентов и алгоритмов взаимодействия подразделений банка осуществляется на основе общей стратегии, а также бизнес-логики взаимодействия всех процессов фронт- и бэк-офисов банка.
Особенностью стратегического управления клиентоориентированным банком является наличие значительного блока критериев, характеризующих достижение стратегических целей в области развития взаимоотношений с клиентами. При внедрении клиентоориентированной стратегии основные критерии эффективности бизнес-процессов будут находиться в области обслуживания клиентов.
Таким образом, банку, стремящемуся сохранить и приумножить собственные конкурентные преимущества на рынке банковских услуг и функционирующему необходимы эффективные инструменты регулирования собственных бизнес-процессов.
В качестве подобного в банках необходимо разрабатывать Программу реализации клиентоориентированной модели функционирования коммерческого банка, включающую четыре последовательных блока мероприятий:
— формирование клиентоориентированной структуры;
— развитие клиентской базы;
— совершенствование технологий обслуживания корпоративных клиентов;
— повышение лояльности корпоративного клиентского сегмента, направленных на трансформацию процесса обслуживания корпоративных клиентов с «продуктоориентированного», направленного на максимально эффективную «продажу» фиксированного набора банковских продуктов, в «клиенто-ориентированный», цель которого — максимальное соответствие производимых продуктов и способа их реализации структуре потребительских предпочтений.
Список литературы
1. Федеральный закон от 26 июля 2006 г. № 135-ФЗ «О защите конкуренции» (с изм. и доп. от 28 июля 2012 г.).
2. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. СПб.: Питер, 2003. -544 с.
3. Зиновьева С.В. Клиентоориентированная стратегия банка // Банковское дело. — 2008. — №2. — с. 98 — 100.
4. Коробов Ю. И. Банковская конкуренция: роль, специфика, перспективы развития // Современная конкуренция. — 2007. — №1 (1).
5. Лутошкина Н.К. Банковская конкуренция и конкурентоспособность: сущность, понятие, специфика // Финансы и кредит. -2011. -№46.
6. Неретина Е.А., Солдатова Е.В. Клиентоори-ентированный подход к управлению коммерческим банком // Финансы и кредит. -2012. -№7 (487).
7. Тавасиев А.М., Ребельский Н.М. Конкуренция в банковском секторе России. М.: Юнити, 2006. -303 с
8. Эзрох Ю.С. Новый подход к оценке конкурентоспособности коммерческого банка // Банковское дело. -2012. -№1. С.67-71.
