CC BY
59
о
CD
О <
А. Н. Рассказова A. N. Rasskazova
Эволюция развития российского банковского менеджмента
The Evolution of the Russian Banking Managemen
Рассказова Альбина Николаевна Rasskazova Albina Nikolayevna
Северо-Западный институт управления — North-West Institute of Management —
филиал РАНХиГС (Санкт-Петербург) branch of the Russian Presidential Academy
Доцент кафедры учета, контроля и финансового of National Economy and Public Administration
менеджмента (Saint-Petersburg)
Кандидат технических наук, доцент Associate Professor the Chair of Accounting,
an_rasskazova@mail.ru Control and Financial Management
PhD in Technical Sciences, Associate Professor an_rasskazova@mail.ru
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
корпоративные клиенты, взаимодействие, эволюция, планирование, банк, проектно-ори-ентированное управление
KEY WORDS
corporate customers, interaction, evolution, planning, bank, project-oriented management РЕФЕРАТ
В работе определены элементы системы российского банковского менеджмента в разрезе уровней развития ее в постсоветский период. Идентифицированы характеристики эволюции структуры планирования сотрудничества банка с корпоративными клиентами. Выявлен механизм, позволяющий исследовать те аспекты проблемы, с помощью которых познается целостная система современного банковского менеджмента. Полученные выводы могут быть использованы для построения проектно-ориентированного процесса взаимодействия банка с корпоративными клиентами.
ABSTRACT
In this paper we define the elements of the Russian banking system of management by the level of its development in the post-Soviet period. Identify the characteristics of the evolution of the structure of planning the bank's cooperation with corporate clients. A mechanism that allows you to explore those aspects of the problem, which is known by a complete system of modern banking management. The findings can be used to construct the project-oriented process of interaction with the bank's corporate clients.
Процесс изменений в российских финансовых и нефинансовых структурах имеет свою специфику, однако предпосылки успешного управления изменениями совпадают. «Одной из важных предпосылок является соответствующая комбинация стратегии фирмы, ее структуры и культуры, которые повышают дух предпринимательства внутри компании и, следовательно, способствуют тому, чтобы она лучше приспособилась к внешним переменам» [1, с. 278].
Если дополнительно к этому учесть специфические характеристики эволю-
ционного развития менеджмента российских организаций, то структуру постсоветской тенденции изменений в банковском менеджменте можно представить так, как показано в табл. 1. Здесь в качестве объекта банковского менеджмента принято взаимодействие банка с корпоративными клиентами, а предметом выступает система планирования сотрудничества как установленного вида такого взаимодействия. Тем самым основное внимание акцентировано на развитии системы планирования в банке, предусматривающей постановку рыночной
Этапы развития банковского корпоративного бизнеса
Таблица 1
<
го
го >
го
О
О гп
О х
О <
го
о
го >
о
со
(Л СО
Название этапа Бюджетное планирование Рыночное планирование Стратегическое планирование Стратегическое управление
Характеристика периода Рост доходов Развитие и внедрение новых финансовых продуктов Способность быстрого реагирования и приспособления Стимулирование изменений, трансформация пассивного стратегического планирования в активное
Рыночная цель Удовлетворение потребностей массового клиента Удовлетворение возрастающих запросов клиентов Желаемое стратегическое позиционирование банка Получение конкурентных преимуществ
Ключевой фактор успеха Насыщение корпоративного и розничного рынков финансовыми услугами Предложение широкого набора банковских продуктов, поддержка высокого уровня продуктовых в финансовой сфере Активное вовлечение персонала в осуществлении стратегии Создание условий для проявления инициативы со стороны рядовых сотрудников
Подходы работы с клиентами Продуктово-ориен-тированный Диверсификация рынков привлечения/размещения финансовых ресурсов Клиентоориентированный подход, управление проектами Стандартизация и тиражирование успешных проектов
Показатели результативности Темп роста; снижение издержек Доля рынка, количество продуктовых нововведений Результативность проектов Эффективность банковской деятельности
Основа конкуренции Объем продаж и цены Новые финансовые продукты и рыночные сферы обслуживания Поддержка и реализация стратегических инициатив Изменение организационной структуры и культуры финансовой деятельности
Тип планирования Реактивное Инактивное Инактивное Преактивное
Инструменты продвижения банковских продуктов и услуг Экстраполяция прошлого опыта Постановка банковского операционного маркетинга Оперативное планирование в краткосрочном и среднесрочном периодах, выстраивание и реализация конкурентных мероприятий в соответствии с основными экономическими функциями банка Построение системы проектного управления, выполнение оперативных программ (стратегических инициатив)
ВЛАСТЬ И ЭКОНОМИКА
2 цели, определение ключевого фактора ^ успеха, выбор подхода работы с клиен-о тами и показателей эффективности этой о работы.
со При этом идентификация основы кон-х куренции, типа планирования и инстру-н- ментов продвижения банковских продук-< тов и услуг обусловлена необходимостью т выявления специфических условий развития этой системы. В работе анализу подвержены четыре временных горизонта: бюджетное (1990-2003), рыночное (2004-2007) и стратегическое планирование (2008-2011), а также стратегическое управление (2012 — настоящее время).
Рыночная цель бюджетного планирования в постсоветский период состояла в том, чтобы удовлетворить финансовые потребности массового корпоративного клиента, которые в то время ограничивались в основном депозитами, обслуживанием текущих расчетных счетов, работой с ценными бумагами и выборочным (фрагментарным) кредитованием клиентов корпоративного рынка. В результате появилось множество новых банков с узким ассортиментом банковских продуктов и услуг с продукто-воориентированным подходом работы с клиентами. При этом ключевым фактором успеха являлось насыщение корпоративного рынка финансовыми продуктами и услугами, а основой конкуренции банковского рынка были объемы продаж и цены. За плановые и результативные показатели принимались темпы роста объема продаж и доходов банков, а в качестве метода планирования широко использовался метод «экстраполяция прошлого опыта».
Закономерным итогом перехода российских банков к следующему этапу рыночного планирования явились возрастающие запросы клиентов, связанные с насыщением финансовыми продуктами розничного и корпоративного рынков. Это период диверсификации рынков и освоения банками новых финансовых продуктов и рыночных сфер обслуживания. Появились иностранные банки с предложением широкого набо-
ра продуктов, и теперь рыночная цель каждого отдельного банка состояла не только в удовлетворении растущих запросов клиентов, но и в поддержке инноваций в сфере финансовых продуктов и услуг. Приоритетным направлением в развитии процесса планирования внутри банка становится постановка банковского операционного маркетинга, основная функция которого заключалась в реализации плана мероприятий, нацеленных на создание и рост потребительского спроса на банковские продукты и услуги.
Период стратегического планирования в России пришелся на посткризисные (2008-2011 гг.) годы. Появление дополнительных факторов влияния на банковскую бизнес-среду (новых конкурентов и типов конкуренции) требовало от российских банков высокой гибкости поведения. Банковская мобильность, быстрое реагирование и приспособление к внешней среде способствовали росту эффективности. Объектом внимания стал вопрос: «Каким наш банк будет завтра?», а ответ на него определял цель процесса стратегического планирования банка. Иными словами, стратегия представлялась как средство достижения целей и формулировалась как определение генеральной программы развития банковского бизнеса.
В качестве инструмента реализации стратегии развития в период стратегического управления (с 2012 г. по настоящее время) была выбрана система проектного управления и реализации оперативных программ (стратегических инициатив) как мероприятий разового характера. Объяснением этому стала необходимость вовлечения банковского бизнеса наряду с 1Т-индустрией, строительством, шоу-бизнесом, машиностроением и другими отраслями в число проектно-ориентированных индустрий. Причинами, обусловившими такое движение в принципах развития взаимодействия банка с корпоративными клиентами, послужили резкое сужение рыночных ниш, сокращение жизненного цикла банковских продуктов, быстрое развитие
Управление акционерной стоимостью
Управление структурой организационных рабо?^
Управление временем
Управление информационным обеспечением
Управление качеством обслуживания
Управление коммуникациями
Управление банковскими рисками
Управление интеграцией
Управление персоналом
о <
Области управления проектом
международной банковской конкуренции, ограниченность организационных ресурсов, растущая комплексность продаж, информационно-техническая сложность осуществления транзакций и индивидуализация потребностей клиентов банка.
В целом цель проектного управления изменениями в банке — это достижение максимального результата в условиях ограниченных ресурсов. В результате была сформирована ключевая стратегическая цель — это модернизация, связанная с реорганизацией структуры банка [4, с. 306], радикальным изменением бизнес-процессов и внедрением новых информационных технологий, которые требовались для обеспечения внедряемых в банке инновационных процессов. Проектный менеджмент [6] охватил основные функциональные области определения стратегических целей (рисунок).
Однако построение системы проектного управления потребовало выполнения таких условий, как разработка новой системы мотивации, формулирование организационных целей, выявление ведущих факторов успеха, фокусирование на отличительных компетенциях и определение приоритетности планируемых к реализации проектов. При этом объективной предпосылкой для достижения эффективности и результативности вышеописанных нововведений неизбежно выступало активное вовлечение персонала в осуществление стратегии развития банка [5, с. 20-24].
В соответствии с табл. 1, каждому этапу развития корпоративного банковского бизнеса соответствует тот или иной тип планирования. Нами учтены три типа планирования. Первый тип — это реактивное планирование (возврат к прошлому), которое основано на анализе прошлого опыта и использует старые организационные формы и сложившиеся традиции. Второй — инак-тивное планирование, учитывающее складывающиеся условия, и третий — преактивное планирование, ориентированное на поиск оптимальных решений [2, с. 32].
Приведем последовательность выполнения трех этапов преобразований, без которых затруднительно достижение цели проектного управления изменениями в банке. Первый этап — это инициирование изменений, второй — разработка стратегии и новой организационной структуры банка и третий этап — изменение в различных системах управления. Рассмотрим подробнее реализацию каждого этапа.
Наиболее сложный этап преобразований — это первый, инициирование изменений, который предполагает, во-первых, формулирование собственниками видения и определение стратегических целей и, во-вторых, осознание необходимости проведения изменений с разработкой программ (проектных инициатив) по реализации стратегии банка, по которым планируется тиражирование (внедрение) новых технологий в бизнес-подразделениях банка.
61
2 Второй этап — разработка стратегии ^ и организационной структуры банка — о требует решения следующих задач: о 1. Оптимизацию портфеля банковских го продуктов и услуг, которая возможна, х к примеру, через реализацию адресных программ сотрудничества банка < с корпоративными клиентами — юри-т дическими лицами в разрезе целевых отраслевых сегментов.
2. Разработку портфеля приоритетных проектов — совокупности проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности и выполняемых в общем пуле ресурсов (финансы, персонал, программное обеспечение, ПЭВМ и др.). Выполнение приоритетных проектов предполагает создание временных проектных групп, реализующих вертикальную, горизонтальную или диагональную коммуникации и включающих наличие двух руководителей — функционального менеджера (кто и каким образом выполнит работу) и проект-менеджера (что и когда должно быть сделано).
3. Декомпозицию стратегических целей на уровень бизнес-подразделений. Примером решения данной задачи может быть реализация проектной инициативы — построение новой модели работы с клиентами малого бизнеса, предусматривающей последовательное выполнение конкретных подпроектов. Так, первым подпроек-том может быть анализ и выбор модели пилотного проекта, вторым — запуск пилотного проекта по модели работы с субъектами малого предпринимательства в одном бизнес-подразделении банка, специализирующемся на обслуживании клиентов рассматриваемого сегмента. Третий подпроект — это анализ результатов реализации пилотного проекта. Реализация обозначенной проектной инициативы будет завершаться тиражированием выбранной модели работы с клиентами сегмента малого бизнеса в других бизнес-подразделениях (четвертый подпроект) и началом функционирования нового цен-
тра работы с клиентами малого бизнеса (пятый подпроект). 4. Детализацию организационной структуры. На основе принятых стратегических решений формируются требования к будущей организационной структуре банка. Приведем пример. Допустим, одной из стратегических задач банка является переход от реализации продуктового подхода осуществления продаж банковских продуктов к клиентоориентированному. Выполнение указанной задачи требует обеспечения роста и развития специфических компетенций для достижения лидерских позиций в целевом корпоративном и/или розничном банковском бизнесе. Кроме того, необходимо закрепление личной ответственности менеджера за результаты и успех продуктового сегмента/ниши. В итоге возникнет необходимость в новых основных функционалах бизнес-подразделений и разделении вспомогательных функционалов (маркетинг, финансы, управление персоналом и т. п.) на стратегически контрольные и сервисные функции. Третий этап преобразований — изменение в системах управления достигается механизмами обеспечения стратегических целей собственника. Одна из технологий менеджмента — это MBO (Management by Objectives — управление по целям) предполагает определение цели и задач банка на период 3-5 лет. Каждой цели устанавливается вес и критерий, каскадным методом устанавливаются цели для всех руководителей и сотрудников. Другая технология менеджмента — это PMM (Performance Management — оценка и управление эффективностью) — предусматривает формулирование стратегических целей банка на год и построение дерева целей: каскадирование целей уровня банка на уровни бизнес-подразделений. При этом цели уровня подразделения — основа для оценки деятельности руководителя подразделения. Третья технология — BSC (Balanced Scorecard — сбалансированная система показателей). По
стратегическим целям и дереву целей система управления BSC похожа на систему PMM. Однако далее реализация технологии BSC требует построения стратегической карты [3, с. 104], предусматривающей распределение целей по перспективам, определение причинно-следственных связей и ответственных сотрудников банка. Определяются ключевые показатели эффективности и разрабатывается механизм их измерения в разрезе управления финансами, клиентской базой, персоналом и внутренними процессами в банке. Кроме перечисленных существуют и другие управленческие инструменты достижения стратегических целей. Это KPI (Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности), TQM (Total quality management — всеобщее управление качеством) и др. В совокупности координация комплекса перечисленных работ представляет собой специфику реализации системы проектно-ориен-тированного управления изменениями в банковском менеджменте.
Как оценить результативность проекта, осуществленного в кредитной организации? Кроме известных аналитических методов оценки эффективности проекта (NPV, IRR и др.) предлагается оценить качество банковского продукта, которое, на наш взгляд, требует учета удовлетворенности и лояльности клиентов банка. Для банка цель для оценки уровня удовлетворенности и лояльности, к примеру, корпоративных клиентов можно сформулировать следующим образом: дать общую оценку текущего уровня удовлетворенности и лояльности корпоративных клиентов, а также установить, какие меры могут способствовать повышению удовлетворенности и лояльности.
Достижению указанной цели будет способствовать решение следующих задач: оценка уровня общей удовлетворенности и лояльности корпоративных клиентов; оценка уровня удовлетворенности корпоративных клиентов продуктовым предложением банка, выявление проблемных продуктов и их критичных ха-
рактеристик (при этом каждый продукт g рассматривается как один из факторов, | влияющих на лояльность); выявление о факторов, которые влияют на удовлет- о воренность и лояльность корпоративных m клиентов, и оценка важности каждого из х этих факторов; оценка уровня удовлет- н воренности по каждому из выявленных < факторов; разработка инструмента для m организации мониторинга и сравнительной оценки лояльности и удовлетворенности корпоративных клиентов; сравнение удовлетворенности и лояльности текущих и бывших клиентов банка, в настоящее время ставших клиентами банков-конкурентов; выявление причин перехода клиентов из анализируемого банка в другие банки; подготовка предложения по комплексу мер, направленных на повышение уровня лояльности и удовлетворенности корпоративных клиентов рассматриваемого банка.
Проектно-ориентированный подход предполагает реализацию портфеля проектов, продолжительность которого выходит далеко за пределы жизненного цикла одного проекта, включающего выявление потребностей и возможностей на начальном этапе и реализующего выгоды на заключительном этапе. Поэтому использование подхода PPM (Project Portfolio Management — управление портфелем проектов) позволяет преодолеть разрыв между проектами и процедурами их реализации, обеспечивая тем самым максимальную отдачу от ограниченных ресурсов [7, с. 13-21].
Таким образом, если рассматривать программу проектно-ориентированного управления как группу взаимосвязанных проектов и мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения, то портфель проектов можно представить в виде совокупности проектов так, как показано в табл. 2. При этом каждый из этих портфелей находится в компетенции одного центра ответственности, выполняемого в общем пуле ресурсов (финансы, персонал, банковские IT-технологии, клиенты). Одновременно с этим достижение равновесия целей, ценностей и потребностей в проектах
Программа и портфель проектов
Таблица 2
Портфели Целевые программы
Финансы Персонал Привлечение клиентов
IT-портфель Проекты Проекты Проекты Проекты
HR-портфель Проекты Проекты Проекты Проекты
Портфель мероприятий Проекты Проекты Проекты Проекты
«уравновешиваются» следующим образом: цели проекта — цели банка, личные ценности — организационные ценности, поддерживающее поведение — инновационное поведение, потребности клиента в банковских продуктах — потребности банка в целом.
В заключение в качестве ключевых факторов управления проектами в банках выделим следующие: для «вертикальных проектов» цели и видение банка должны согласоваться с интересами стейкхолде-ров (прежде всего клиентов банка), для «горизонтальных проектов» мотивация и организационная культура должны согласоваться с координацией и контролем. Реализовать систему проектно-ориен-тированного управления изменениями в банке возможно, используя матричную структуру, включающую временные проектные группы, вертикальную, горизонтальную и диагональную коммуникации и наличие у исполнителя двух руководителей функционального менеджера, отвечающего за то, кто и каким образом выполнит работу, и управляющего программой, в обязанности которого включается в том числе ответ на вопрос: «Что и когда должно быть выполнено?».
Приведем в порядке убывания приоритетов причины возможной низкой эффективности проектного управления изменениями в банке: недостаток взаимодействия между руководством проекта и функциональными менеджерами, слабая централизация функции управления проектами на корпоративном уровне, недостаточная поддержка со стороны функциональных руководителей, слабое понимание функций и разделения
ответственностей участников проекта, слабая согласованность между текущим процессом производства и проектными работами, слабая ресурсная поддержка, неадекватные действия из-за недостатка времени, конфликты между целями проекта и целями и интересами структурных подразделений банка, слабый навык разрешения трудностей при реализации проекта, слабое понимание задач, функций и ответственностей менеджера проекта, слабый мониторинг за выполнением проекта, отсутствие необходимых навыков, знаний у менеджеров проекта.
Таким образом, российская система банковского менеджмента, строящаяся сегодня на категориях рынка и проектно-ориентированного управления изменениями, ставит перед управленцами вопрос: «Что является необходимым и достаточным для успешной реализации стратегии банка на основе проектно-ориентированного управления изменениями?». Ответом будет последовательная реализация следующих процедур. Во-первых, необходимо сформулировать видение будущего развития банка и отсутствие разногласий по этому поводу у руководства. Во-вторых, необходимо стандартизовать процессы выполнения проектов. В-третьих, важно информировать всех сотрудников банка о процессе выполнения проектов и дать своевременную и точную оценку выполнения проектов. И, наконец, в-четвертых, требуется реализовать внутренний Public Relation (PR) в целях развития у персонала банка культуры проектного мышления.
Литература g
X
1. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для буду- s щего процветания. М.: Финпресс, 2000. °
2. Исаева Е. А. Стратегический менеджмент в финансово-кредитных организациях: Учеб.- о методич. комплекс. М.: Издат. центр ЕАОИ, 2011. го
3. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой s бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему по- ¡f казателей. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. ^
4. Кинг А. М. Тотальное управление деньгами. СПб.: Полигон, 1999. ^
5. Harrington J. H., Conner D. R., Horney N. L. Project Change Management. McGraw-Hill Companies, Inc, 2000.
6. Heerkens G. R. Project Management. McGraw-Hill Companies, Inc, 2002.
7. Levine H. A. Project Portfolio Management. John Wiley & Sons, Inc, 2005.
References
1. Wissema H. Strategic management and business: opportunities for future prosperity. M.: Finpress publishing house, 2000.
2. Isaeva E. A. Strategic management in the financial and credit organizations: educational and methodical tutorial. M.: Publishing centre EAOI, 2011.
3. Kaplan R., Norton D. The organization focused on strategy. As the organizations applying balanced system of indicators succeed in a new business environment. M.: JSC Olymp-business, 2004.
4. King A. M. Total management of money. SPb.: Poligon, 1999.
5. Harrington J. H., Conner D. R., Horney N. L. Project Change Management. McGraw-Hill Companies, Inc, 2000.
6. Heerkens G. R. Project Management. McGraw-Hill Companies, Inc, 2002.
7. Levine H. A. Project Portfolio Management. John Wiley & Sons, Inc, 2005.
