CC BY
518
Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева №1, том 2, 2021 ФИНАНСЫ, ДЕНЕЖНОЕ ОБРАЩЕНИЕ И КРЕДИТ
УДК: 336.7
DOI: 10.51965/2076-7919_2021_2_1_150
Королева М.Л.
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
Koroleva M.L.
FORMATION OF STRATEGY OF DEVELOPMENT OF COMMERCIAL BANK
IN MODERN CONDITIONS
Ключевые слова: стратегия развития, стратегическое управление, стратегия коммерческого банка, стратегическое планирование, миссия коммерческого банка, консервативная стратегия, модернизированная стратегия, корпоративная стратегия, бизнес стратегия, постоянная стратегия, обновляемая стратегия.
Keywords: Development strategy, strategic management, strategy of commercial bank, strategic planning, mission of commercial bank, the conservative strategy, the modernised strategy, corporate strategy, business strategy, the constant strategy, updated strategy.
Аннотация: Актуальность данной статьи заключается в том, что она направлена на совершенствование стратегического планирования деятельности коммерческого банка, которое позволит разработать грамотную и успешную стратегию развития, положительно повлияв на осуществление деятельности банка и улучшив его финансовые результаты. Стратегические цели банка служат ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для руководителей (менеджеров) банка на всех уровнях его деятельности, то есть банковская стратегия является основой всей системы банковского менеджмента, определяющей главные цели и задачи, а также направления по их достижению.
Цель статьи заключается в выработке предложений по формированию стратегии развития коммерческого банка.
В процессе исследования были использованы системный подход, метод обобщения и сравнения, анализ и синтез, метод группировок, методы исторического и логического анализа теоретического и практического материала.
В статье анализируется аспект стратегического планирования в коммерческом банке. Показана методика формирования стратегии развития коммерческого банка. Выявлены риски и резервы при осуществлении стратегического планирования в коммерческом банке. Проанализирована деятельность коммерческого банка АО «Россельхозбанк», сформулированы основные направления стратегии банка. Представлена сравнительная оценка положения банка на рынке банковских услуг.
Исследование текущего финансового положения банка, существующих тенденций его изменения позволило оценить положение и надежность кредитной организации на рынке банковских услуг и разработать ряд рекомендаций для будущей стратегии АО «Россельхозбанк», направленных на улучшение финансового состояния банка и повышение общего рейтинга кредитной организации на рынке банковских услуг.
Abstract: The urgency of given article consists that it is directed on perfection of strategic planning of activity of commercial bank which will allow to develop competent and successful strategy of development, positively having affected realisation of activity of bank and having improved its financial results. Bank strategic targets serve as a reference point for acceptance of the key decisions, the concerning future markets, products, organizational structure, profitableness and
a profile of risks for heads (managers) of bank at all levels of its activity, that is bank strategy is the basis of all system of bank management defining overall objectives and problems, and also directions on their achievement.
Article purpose consists in development of offers on formation of strategy of development of commercial bank.
In the course of research the system approach, a generalisation and comparison method, the analysis and synthesis, a method of groupings, methods of the historical and logic analysis of a theoretical and practical material have been used.
In article the aspect of strategic planning in commercial bank is analyzed. The technique of formation of strategy of development of commercial bank is shown. Risks and reserves are revealed at realisation of strategic planning in commercial bank. Activity of commercial bank of joint-stock company "Rosselkhozbank" is analysed, the basic directions of strategy of bank are formulated. The comparative estimation of position of bank in the market of bank services is presented.
Research of a current financial position of the bank, existing tendencies of its change has allowed to estimate position and reliability of the credit organisation in the market of bank services and to develop a number of recommendations for the future strategy of joint-stock companies "Rosselkhozbank" directed on improvement of a financial condition of bank and increase of the general rating of the credit organisation in the market of bank services.
В связи с нестабильностью на международных финансовых рынках, нарастанием конкуренции в банковском секторе актуализируется вопрос формирования и совершенствования стратегии развития. Важность и необходимость исследования стратегии развития коммерческого банка обусловлена тем, что правильно выбранная стратегия оказывает большое влияние на рост финансовых показателей и общий рейтинг банка, характеризует коммерческую организацию со стороны высокой надежности и финансовой устойчивости.
Анализ публикаций показывает, что стратегическое управление представляет из себя постоянный цикл процессов разработки, реализации и регулирования стратегии, а также осуществление дальнейшей деятельности согласно стратегическому плану.
Сущность стратегического управления заключается в формировании и реализации стратегии развития на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной среды1.
1 Русанов Ю.Ю., Бадалов Л.А., Маганов В.В.; под ред. Русанова Ю.Ю. / Банковский менеджмент: Учебник / - Москва: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 480 с.: - ISBN 978-5-16-102550-5. - Текст: электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/ product/908230
Для банковской сферы стратегическое планирование представлено в виде одной из функций управления, направленной на составление целей и задач для поддержания или создания новой стратегии. Специфика стратегического планирования проявляется в том, что на нем основываются все функции и дальнейшие задачи осуществления деятельности2.
Стратегическое планирование — это непрерывный процесс, включающий в себя три базовых элемента3 (таблица 1).
Основной трудностью, с которой можно столкнуться при осуществлении стратегического планирования, является противодействие со стороны руководителя и коллектива банка. Оно основывается на квалификации и уровне кругозора ведущих менеджеров; внутренней культуре в банке;
2 Сергеева Н.М. «Стратегическое планирование: сущность, этапы и подходы в России и в развитых странах» // научная статья от 11.04.2018 // Иннов: электронный научный журнал.
3 Тысячникова Н.А., Юденков Ю.Н. Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология: учебное пособие. - "КНОРУС: ЦИПСиР", 2013. - URL: http://ivo.garant.ru
Таблица 1 — Элементы стратегического планирования
1. Разработка стратегии банка 2. Бизнес-план 3. Бюджетирование
Стратегия Бизнес-план банка Бизнес - план по подразделению и филиалам Бюджет банка Бюджет по подразделению и филиалам
Период реализации: 5-10 лет Период реализации: 1-3 года Период реализации 1 год
структуре управления; методах организации работы1.
При стратегическом планировании банк исходит, прежде всего, из накопленного потенциала, однако это ограничивает стратегические возможности банка. Для успешной реализации стратегии банки должны ставить прорывные цели, которые требуют глобальных изменений, затрагивающих все уровни управления банком2. Этот процесс охватывает множество внутренних и внешних факторов, который сопровождается не столько состоянием в определенный момент времени, сколько процесс развития (изменение законодательства, технический прогресс, появление новых конкурентов, нестабильная ситуация, паника персонала).
Для банковской сферы стратегическое планирование представлено в виде одной из функций управления, направленной на составление целей и задач для поддержания или создания новой стратегии3.
Ввиду многообразия различных подходов и содержания известных определений стратегии, можно прийти к следующему выводу. Прежде всего, следует заметить, что стратегия банка - это совокупность наиболее значимых целей его становления и
Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева; под ред. проф. Н.А. Казаковой. -Москва: НИЦ Инфра-М, 2020. - 320 с.: - (Высшее образование). - Текст: электронный. - URL: https ://new. znanium. co m/catalog/product/1059310
2 Ковалев, П.П. Банковский риск-менеджмент: Учебное пособие / П.П. Ковалев. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: КУРС: НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 320 с.:-(Магистратура). - ISBN 978-5-16-100242-1. - Текст: электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/ product/1024006
3
Исаев, Р. А. Банковский менеджмент и бизнес -инжиниринг: В 2 томах Том 1 / Р.А. Исаев. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 286 с. - ISBN 978-5-16-102445-4. - Текст: электронный. - URL: https://new.znanium.com/catalog/product /953150
последующего функционирования на рынке, а также вариантных подходов к их практической реализации. Стратегические цели банка служат ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для руководителей (менеджеров) банка на всех уровнях его деятельности. Ориентация стратегических целей определяется миссией банка и делится на: внешнюю ориентацию и внутреннюю ориентацию.
Анализ внешней среды банка необходим для определения общей стратегии развития, а также для выявления и разработки маркетинговой стратегии. При разработке внешней стратегии происходит формирование общей цели дальнейшего функционирования банка в отрасли. Анализ факторов внутренней финансовой среды призван характеризовать объем финансового потенциала банка и эффективность его использования.
Существует еще одна классификация стратегии по признаку восприимчивости к изменениям: постоянная и обновляемая стратегия. Постоянная стратегия не зависит от изменяющихся факторов. К элементам постоянной стратегии относятся миссия и главные положения. Обновляемая стратегия зависит от меняющихся факторов4. Стратегия обновления предлагает новые возможности ведения бизнеса, связанные с продуктами, потребителями, технологиями или
4 См. подробнее William K. Holl survial Strategies in Hostile Environment, Harvard Bisiness Review 58, No. 5 (Septembe-October 1980), pp. 75-85. См. также: Fredtrick M. Zimmerman, The Turnarjund Experience: Real-Word Lessons in Revitalizing Corporations (New York: McGraw-Hill, 1991); Gary J. Castrogijvanni, B. R. Baliga and Roland E. Kidwell, Curing Sick Businesses: Changing CEOs in Turnaround Efforts, Academy in Management Executive 6, No. 3 (August 1992 pp. 26-41.
компетенциями, с которыми потребители уже знакомы.
Если банк обладает четким видением будущих перспектив развития, целей и задач и приводит их в исполнение, то можно сказать, что в банке поддерживается стратегическое управление. Стратегическое управление требует от компаний принятия решений относительно роста или снижения инвестиций в существующий бизнес, создание или приобретение новых бизнесов, избавление от неприбыльных направлений. Этот процесс требует комплексного подхода к распределению ресурсов, доступных для достижения поставленных целей, так как ресурсы обычно бывают лимитированы.
Вместе с тем, очевидно, что стратегия является частью миссии банка, которая помогает в ее достижении, а также в становлении целей и задач деятельности. Посредством стратегии формируется политика банка, которая включает в себя направления деятельности кредитной организации, а также систему практических мер деятельности банка, с помощью которых создаются инструменты реализации миссии банка.
Стратегия развития - это не только образное представление будущих перспектив управляющим звеном организации, а также важный документ. Правовой основой современного стратегического планирования в коммерческом банке является законодательная база, которую определяют: Федеральный закон № 172 от 28 июня 2014 года, который имеет одноименное название: «О стратегическом планировании в Российской федерации1, Федеральный закон № 395-1 от 02.12.1990 года «О банках и банковской деятельности»2. Поэтому стратегия каждого банка находится в открытом пользовании в нормативных документах или на сайте банка. Такая необходимость как раз и характеризует важность наличия стратегии, а также
1 О стратегическом планировании в Российской Федерации: Федеральный закон от 28.06.2014 N 172-ФЗ // Консультант Плюс: - Режим доступа: - URL: http://www.consultant.ru/ (дата обращения: 22.12.2020).
2 О банках и банковской деятельности [Электронный ресурс] Федеральный закон от 02.12.1990 N 3951 (ред. от 30.12.2020) // КонсультантПлюс: - Режим доступа: - URL: http://www.consultant.ru/ (дата обращения: 30.12.2020).
ее открытый доступ, чтобы физические и юридические лица, являющиеся клиентами банка, имели представление о надежности банка и наличия у организации эффективной цели в развитии.
Если говорить о разработке стратегии, то это достаточно трудоемкий процесс, так как можно столкнуться с проблемами, основными из которых являются крайний дефицит достоверной рыночной информации, относительность и теоретизированность большей части классических западных методик, отсутствие профессионального владения инструментарием менеджмента и маркетинга в управлении.
Как и для любого другого процесса, для успешной реализации стратегии необходимо выполнение основных управленческих функций: планирования; организации (организационная структура и ресурсы); мотивации (условия, в которых сотрудники будут эффективно работать); контроля (критерии оценки, анализ информации, оценка имеющихся
разночтений). Внедрение стратегии приводит к коренным изменениям в организации: воплощается в ее культуре, организационной структуре, системе управления ресурсами, стиле управления, работе персонала.
В этой связи подготовка и разработка стратегии состоит из множества этапов и уровней. Для начала разработки стратегии руководителю данного процесса необходимо выбрать сотрудников, для организации рабочей группы по формированию стратегии, а также провести стратегическую сессию с данной группой, председателем правления и старшим менеджментом. После чего проводится внутренний и внешний анализ деятельности организации.
Внутренний анализ проходит в пять этапов: анализ существующей бизнес-модели (это система взаимосвязанных моделей, документов и справочников, описывающих большинство областей деятельности и систем управления банка); анализ финансов и финансовых ресурсов; анализ финансовых показателей, на которые, в конечном счете, и оказывает влияние выбранная стратегия; анализ основных потребителей
или клиентов; сравнительный анализ с лидирующим банком.
Внешний анализ включает в себя три этапа: макроанализ (анализ экономической среды в целом); отраслевой анализ (анализ конкретной отрасли экономики, в нашем случае банковская отрасль); конкурентный анализ (анализ конкурентной среды в отрасли). Далее составляется «сценарий» разработки стратегии и дальнейшей деятельности банка. Он может быть: оптимистическим, базовым и пессимистическим.
Стратегия выбирается из нескольких альтернатив и далее происходит разработка двух уровней стратегии: корпоративной и бизнес стратегий.
Корпоративная стратегия определяет приоритетные направления развития банка, границы ее деятельности и идентифицирует бизнесы, которыми кредитная организация занимается; формирует укрупненно долгосрочные цели бизнесов и критерии оценки их деятельности; идентифицирует риски и формирует план по капиталу; ставит финансовые задачи перед подразделениями; регламентирует систему взаимодействия бизнесов и центра и перераспределение прибыли; определяет объемы и направления крупных капиталовложений.
Бизнес-стратегия1 определяет цели и задачи развития конкретного бизнеса в соответствии с корпоративной стратегией; определяет продуктово-рыночный портфель бизнеса; определяет организационную концепцию бизнеса и критерии оценки деятельности подразделений; включает в себя функциональные стратегии,
описывающие комплекс мероприятий, которые необходимо реализовать непосредственно в функциональных подразделениях для достижения
поставленных целей.
Далее происходит разработка новой бизнес модели и формирование инвестиционного и ресурсного планов.
1 Бизнес-планирование: учебник / под ред. проф. Т.Г. Попадюк, проф. В.Я. Горфинкеля. — Москва: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2020. — 296 с. -ISBN 978-5-16-101965-8. - Текст: электронный. -URL: https ://new.znanium.com/catalog/product/1044187
После всех вышеуказанных этапов разработанная стратегия отправляется на рассмотрение в совет директоров2.
Для каждого банка главным аспектом деятельности является целенаправленность, которая отражена в стратегии развития кредитных организаций. Банки разрабатывают абсолютно индивидуальную стратегию, направленную на исполнение стратегических целей.
Исследование вопроса формирования стратегии развития требует предварительной конкретизации проблем выбора, разработки и реализации стратегии определенного коммерческого банка. В связи с этим объектом дальнейшего исследования стал коммерческий банк АО «Россельхозбанк», у которого существует своя стратегия развития, отражающая миссию, основные цели и направления деятельности.
Для анализа стратегии рассматриваемого объекта следует понять предпосылки ее создания. На данный момент в банке действует стратегия, разработанная на период с 2016 по 2020 год. Однако изначально стратегия роста банка разрабатывалась на период с 2012 по 2020 год. Основной упор в своей стратегии АО «Россельхозбанк» делает на активное развитие в области кредитования и развития АПК (70-75%). По заданной стратегии на этот период были поставлены следующие задачи: повышение финансовой устойчивости и надежности, для попадания в тройку лидеров банковского сектора; увеличение кредитного портфеля (к 2020 году более 3 трлн руб.); увеличение количества точек доступа для продаж; развитие розничного кредитования (розничный кредитный портфель 1 трлн руб.). Однако со второй половины 2014 года банк оказался подвержен нарастающим рискам и угрозам в большей степени, чем банковская система в целом. Это вызвано отсутствием внешнего фондирования на фоне высокой доли долгосрочных кредитов в кредитном портфеле, а также недостаточными объемами докапита-
2 Морошкин, В.А. Бизнес-планирование : учеб. пособие / В.А. Морошкин, В.П. Буров. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: ИНФРА-М, 2018. — 288 с. —ISBN 978-5-16-105126-9. - Текст: электронный. - URL: https://new.znanium.com/catalog/ product/945177
лизации. Изменения внешних условий привели к появлению новых задач и направлений деятельности банка, которые требовали внесения изменений в сценарные условия стратегии и корректировки подходов по оценке деятельности банка. Поэтому стратегия была редактирована, с новыми изменениями предоставлена на официальном сайте АО «Россельхозбанк» и распространяется на период 2016 - 2020 гг.
В новой стратегии были пересмотрены как качественные, так и количественные ориентиры. Основным направлением деятельности банка стало стремление к развитию розничного кредитования для перехода кредитной организации к универсальной системе. Исходя из сложной экономической ситуации, банком были разработаны два сценария стратегии, которые были ориентированы на ухудшение или нейтрализацию условий.
Миссией банка в рамках стратегии до 2020 года стала реализация функций рыночного инструмента государственной поддержки в отраслях и сегментах экономики, в том числе агропромышленного, рыбохозяй-ственного и лесопромышленного комплексов, содействие формированию и функционированию национальной кредитно-финансовой системы, эффективное и комплексное удовлетворение платежеспособного спроса бизнеса и населения в качественных банковских и сопутствующих финансовых продуктах и услугах.
Для выполнения данной миссии были поставлены следующие цели: обеспечение лидирующей позиции в кредитовании и обслуживании АПК и смежных отраслей; укрепление позиций банка в кредитовании и обслуживании приоритетных отраслей и сегментов экономики РФ; укрепление позиций банка как эффективного, надежного и высокотехнологичного финансового института.
В развитии банка рассматривались два сценария: базовый и консервативный. Базовый сценарий исходит из предпосылки о том, что сложившиеся в январе 2016 года внешние условия деятельности Банка и его клиентов не будут ухудшаться. Консервативный сценарий учитывает возможность дальнейшего ухудшения макроэкономиче-
ской ситуации, а также кредитных и рыночных рисков и угроз ведения банковской деятельности.
Для визуализации своих целей банком были поставлены основные количественные ориентиры на 01.01.2021 год (таблица 2).
К основным направлениям стратегии можно отнести:
1. Отраслевые: продолжать уделять особое внимание кредитованию и обслуживанию клиентов в отраслях АПК; участие в программе АСВ; привлечение клиентуры из иных коммерчески - привлекательных отраслей.
2. Развитие крупного бизнеса: развитие оборотного кредитования; дистанционного банковского обслуживания; привлечение клиентских средств; увеличение доли комиссионных доходов.
3. Развитие среднего бизнеса: выполнение целевых показателей Госпрограммы АПК и АСВ.
4. Развитие малого и микробизнеса: постепенное наращивание объемов кредитование в секторе малого бизнеса без отраслевых ограничений; развитие разнообразной экономической активности в сельских территориях; увеличение доли стандартных кредитных продуктов.
5. Развитие розничного бизнеса: развитие розничного бизнеса с опорой на текущую клиентскую базу; рост эмиссии карт адекватный общему росту российского рынка банковских карт; увеличение клиентов, использующих интернет банкинг.
6. Развитие продуктового ряда: развитие универсальной и диверсифицированной линейки продуктов; продолжение в развитии специализированных продуктов.
7. Работа с проблемными активами.
8. Работа с непрофильными активами (максимально быстрая и эффективная их реализация).
Исходя из данных направлений, можно выделить основные стратегические ориентиры: технологическое развитие (внедрение и развитие дистанционного банковского обслуживания (ДБО)); развитие кредитования различных сегментов бизнеса (малый, средний, крупный); поддержка АПК; управление рисками и капиталом и, конечно же,
внедрение международных принципов и норм ведения банковской деятельности. Таблица 2 — Основные количественные ориентиры развития банка на 01.01.211_
Показатель Значение
Акционерный капитал, млрд руб. 406,3
Кредитный портфель (всего), млрд руб. 2 268 - 2 556
Рыночная доля в кредитовании АПК (сельское хозяйство, лесное хозяйство, пищевая промышленность, сельхозмашиностроение), % >30
Рыночная доля в финансировании сезонных работ, % >75
Количество точек доступа, тыс. 8,6 - 8,8
АО «Россельхозбанк»: официальный сайт [Электронный ресурс]. — Режим доступа: - URL: https://rshb.ru/
На основе стратегических ориентиров формируются определенные механизмы реализации стратегии: управление изменениями и контроль реализации программ и проектов осуществляется стратегическим проектным офисом банка; бизнес-планы синхронизируются со стратегическими документами банка; на постоянной основе про-
Таблица 3
водятся анализ и оценка внешних условий и их влияния на деятельность банка; осуществляется регулярный мониторинг результатов.
При анализе существующей стратегии стоит оценить степень выполнения поставленных количественных показателей в период с 2016 по 2019 год (таблица 3).
— Степень выполнения количественных показателей банка
Показатель Значение
Факт на Факт на Плановые
01.01.2016 01.01.2020 количественные показатели 01.01.2021
Акционерный капитал, млрд руб. 411,9 506,2 406,3
Кредитный портфель (всего), млрд руб. 1 701 2 343 2 268 - 2 556
Рыночная доля в кредитовании АПК 28 29 >30
(сельское хозяйство, лесное хозяйство, пищевая
промышленность, сельхозмашиностроение), %
Рыночная доля в финансировании 71 73-74 >75
сезонных работ, %
Количество точек доступа, тыс. 3,6 - 4 8 8,6 - 8,8
Источник: составлено автором на основе данных АО «Россельхозбанк»: официальный сайт [Электронный ресурс]. — Режим доступа: - URL: https://rshb.ru/
Таблица показывает выполнение почти всех плановых количественных показателей банка уже к 2020 году. К невыполненным на данный момент показателям можно отнести долю в кредитовании АПК, долю в финансировании сезонных работ, увеличение количества точек доступа.
В целом АО «Россельхозбанк» показывает хорошие результаты по исполнению плановых количественных показателей, поставленных в стратегии. Для общего анализа стратегического планирования в кредитной организации и принятия более действенных мер был также проведен сравнительный анализ прошлой и текущей страте-
гий. При сравнительном анализе двух, представленных банком стратегий можно выделить ряд сходств и различий (таблица 4).
Сравнительный анализ стратегий АО «Россельхозбанк» позволяет сделать вывод о совершенствовании стратегического планирования в банке (рисунок 1).
Как видно из приведенных данных, за последние три года осуществления деятельности основные финансовые показатели банка выросли. Однако для оценки формирования стратегии развития в банке требуется анализ конкурентной среды. Значимым результатом анализа конкурентной среды в банковской сфере является возможность
выработки стратегии нейтрализации силь- ственной кредитной организации. ных сторон конкурентов и повышение конкурентоспособности и эффективности соб-
Таблица 4 — Сравнительный анализ стратегий АО «Россельхозбанк»_
Характеристики Стратегия 2012 - 2020 Стратегия 2016 - 2020
Срок реализации 8 лет 4 года
Результаты текущего исполнения Не исполнена в связи с возрастанием рисков банка Находится в процессе реализации. Многие количественные показатели на текущий момент достигли плановых
Цель Активное развитие в области кредитования и развития АПК (70-75%). Одновременное развитие в области корпоративного и розничного кредитования. Стремление к универсальной системе
Направления Повышение финансовой устойчивости и надежности для попадания в тройку лидеров банковского сектора. Увеличение кредитного портфеля и количества точек доступа для продаж. Увеличение доли кредитования в области АПК Технологическое развитие (внедрение и развитие ДБО). Развитие кредитования различных сегментов бизнеса (малый, средний, крупный). Поддержка АПК. Управление рисками и капиталом. Внедрение международных принципов и норм ведения банковской деятельности
Количественные показатели Увеличение кредитного портфеля более 3 трлн руб. Увеличение доли финансирования АПК более 70-75% Увеличение кредитного портфеля (более 2 268 млрд руб.) Увеличение доли в кредитовании АПК (более 30%) Увеличение доли финансирования сезонных работ (более 75%) Увеличение количества точек доступа (8,6 - 8,8 тыс.)
Источник: составлено автором на основе данных АО «Россельхозбанк»: официальный сайт [Электронный ресурс]. — Режим доступа: - URL: https://rshb.ru/
5 000 000 000 4 000 000 000 3 000 000 000 2 000 000 000 1 000 000 000
■ —
0 I
Активы нетто Капитал Кредитный портфель Вклады физических лиц ■ 01.01.2017 i-01.01.2020
Рисунок 1 - Изменение финансовых показателей АО «Россельхозбанк», руб.
Основными конкурентами АО «Рос- Открытие»1. С учетом специфики различ-сельхозбанк» на 01.04.2020 год выделены ных сегментов: на рынке корпоративного ПАО «Сбербанк», ПАО ВТБ, Банк ГПБ _
(А°Х АО «Альфа - ^ню» ПАО Банк «фК i Информационный портал «Банки.ру»: сайт
[Электронный ресурс]. — Режим доступа: - URL: https://www.banki.ru/
кредитования - ПАО «Сбербанк», Банк ВТБ (ПАО), Банк ГПБ (АО), АО «АЛЬФА-БАНК», ПАО Банк «ФК Открытие»; в сфере кредитования физических лиц -ПАО «Сбербанк», Банк ВТБ (ПАО), АО «Альфа-банк», ПАО «Почта Банк»; в краткосрочном кредитовании АПК -ПАО «Сбербанк»; в инвестиционном кредитовании АПК - Банк ГПБ (АО).
При общем анализе положения АО «Россельхозбанк» на рынке банковских услуг можно сделать вывод о стабильности
финансовых показателей банка, что помогает ему занимать лидирующие позиции в финансовых рейтингах. Ориентиры деятельности банка построены на специфике в обслуживании АПК и сезонных работ, в то время как деятельность конкурентов имеет универсальный режим. Различия в специфике осуществления деятельности влияют на размеры финансовых показателей кредитных организаций1 (рисунок 2).
Рисунок 2 - Основные финансовые показатели банков, руб.
Исходя из данных показателей, можно сделать вывод: по финансовым показателям банк входит в топ лидеров банковского сектора, однако разрыв показателей с конкурентами очень большой, что может говорить о недостаточно высокой эффективности осуществляемой деятельности. В отличие от банков - конкурентов АО «Россель-хозбанк» является банком с полным государственным участием. К таким банкам относится также РНКБ Банк, однако его финансовые показатели намного ниже показателей АО «Россельхозбанк»2.
Исследование стратегий конкурентов АО «Россельхозбанк» позволило выделить две группы стратегий:
1. Консервативная. К данной группе можно отнести стратегии ПАО Банк «ФК Открытие» и АО «Россельхозбанк». Эти стратегии имеют более трех направлений, длительный срок реализации.
2. Модернизированная. К данной группе можно отнести стратегии ПАО «Сбербанк», ПАО ВТБ и АО «Альфа-банк». Эти стратегии имеют около трех основных и сгруппированных направлений, более короткий срок реализации (табл. 5).
Каждая из данных стратегий имеет ряд преимуществ и недостатков.
К преимуществам консервативной стратегии (АО «Россельхозбанк», ПАО «ФК Открытие») можно отнести большое количество направлений и задач, подробно описывающи х меры по улучшению того или иного аспекта деятельности. Подробное описание инструкций очень важно в формировании стратегии, это полезный инструмент в реализации стратегии, так как сотрудники и клиенты банка могут видеть конкретные результаты, к которым стремится банк, а также пути их достижения.
Актуальный рейтинг банков России -профессиональный финансовый портал «Банкир.ру» - официальный сайт [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://bankir.ru/
Официальный сайт Центрального Банка России [Электронный ресурс]. — Режим доступа: - URL: https://www. cbr. ru/
Таблица 5 - Сравнительный анализ стратегий банков
Банк Срок реализации стратегии, год Количество направлений Направленность
АО «Россельхозбанк» 5 7 Развитие АПК и смежных отраслей
ПАО «ФК Открытие» 3 7 Не сформулирована
ПАО «Сбербанк» 3 3 Увеличение масштаба и лояльности клиентов
ПАО ВТБ 4 3 Увеличение масштаба и лояльности клиентов
АО «Альфа-банк» 3 3 Увеличение масштаба и лояльности клиентов
Источник: составлено автором на основе данных официальных сайтов коммерческих банков
Однако при сужении перечня направлений и задач деятельности дает более точную фокусировку на приоритетные цели реализации стратегии. Так, например, у банков второй группы четко прослеживается линия целей и задач, они сгруппированы в три основных направления и более просты для понимания. К таким направлениям относятся, прежде всего: развитие лояльности клиентов; развитие технологического обеспечения; масштабирование деятельности.
Также стоит выделить отличие сроков реализации стратегий. Более длительный период реализации подразумевает появление различных рисков, как глобальных экономических, так и внутренних. Поэтому приоритетными будут являться стратегии, сформированные на более короткий срок (три года), так как они могут более гибко изменяться во времени.
Таким образом, исходя из анализа стратегии АО «Россельхозбанк» в конкурентной среде можно сделать вывод об улучшении стратегического планирования (уменьшение срока реализации стратегии, постановка более реальных целей, выражение задач в форме количественных плановых показателей). Однако в сравнении с основными конкурентами стратегия содержит большое количество отдельных направлений, что снижает фокусировку на главных задачах банка. Стратегии конкурентов имеют тенденцию к внедрению универсальной системы управления, об этом говорит сходство направлений деятельности. АО «Рос-сельхозбанк» в своей стратегии ставит приоритетной целью реализацию инструмента государственного рычага в развитии АПК и
смежных отраслей. Это является спецификой рассматриваемого банка.
Основной результат проведенного исследования заключается в разработке комплекса положений, которые целесообразно использовать в качестве мер по совершенствованию стратегии. К ним, в частности, следует отнести:
1. Снижение срока реализации стратегии. Рекомендуемый срок реализации стратегии три года. Внедрение данной рекомендации поможет уменьшить риски осуществления деятельности согласно стратегии, а также увеличит гибкость стратегии (с каждым годом появляется все больше нововведений, которые влияют на банковскую систему). Разработка параметров деятельности на ближайшие три календарных года позволит обеспечить долговременное существование банка как прибыльной коммерческой организации, его поступательное развитие на основе укрепления устойчивости, повышения конкурентоспособности, адекватности системы управления принимаемыми рисками.
2. Объединение направлений в большие группы. Раскрытие этих направлений через детализированные задачи. Рекомендуемое число направлений деятельности три. Для рассматриваемого банка к таким направлениям стоит отнести: развитие лояльности клиентов (привлечение новых клиентов путем улучшения обслуживания, повышения доступности банковских услуг для малого бизнеса на селе и сельских жителей через развитие цифровых сервисов), масштабирование
деятельности (открытие новых офисов, банкоматов, терминалов), развитие технологического обеспечения (совершенствование удобства дистанционного обслуживания, переход на безбумажный документооборот). Внедрение данных мер поможет сделать стратегию более простой и лаконичной в понимании, раскроет основные приоритетные направления деятельности.
3. Определение направленности осуществления деятельности (универсализация или спецификация). В зависимости от выбранного направления деятельности можно будет сделать упор на одну главную цель (специфика, направленная на АПК или универсализация в обслуживании клиентов). АО «Россель-хозбанк» является системообразующим банком агропромышленного комплекса России, созданным в целях развития национальной кредитно-финансовой системы агропромышленного сектора и сельских территорий Российской Федерации. Несмотря на то, что это универсальный коммерческий банк, предоставляющий все виды банковских услуг, он занимает лидирующие позиции в финансировании агропромышленного комплекса России и характеризуется сильной степенью влияния государства на Банк. Целесообразность специфики, направленной на АПК, обусловлена высокой системной значимостью кредитной организации для российской экономики, что позволяет своевременно и на высоком уровне
обслуживать клиентов, предоставляя финансовые услуги на равных условиях, как горожанам, так и жителям села.
4. Включение в стратегию направлений по технологическому и клиентскому развитию. В части разработки политики обслуживания клиентов следует определить приоритетными направлениями развития ипотечное и потребительское кредитование. Для поднятия уровня технологического развития необходимо продолжить активную работу по внедрению новых информационных технологий. Рынок технологий предлагает большое количество полезных решений, которые можно адаптировать для нужд фермеров, например, цифровую бизнес-линейку для АПК, представляющую собой онлайн-площадку для ведения агробизнеса, цифровую экосистему, объединяющую целый ряд инновационных сервисов на одной платформе. Данная рекомендация поможет поднять не только объемы кредитования физических лиц, но и позволит привлечь новых клиентов (как физических, так и юридических лиц), увеличить лояльность клиентов банка, и таким образом, обеспечить направленность на достижение цели по вхождению в пятерку лидеров финансового и народного рейтингов.
Предлагаемые меры будут способствовать разработке грамотной стратегии, которая положительно повлияет на осуществление деятельности банка и улучшение его финансовых результатов.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Актуальный рейтинг банков России - профессиональный финансовый портал «Банкир.ру» - официальный сайт [Электронный ресурс]. — Режим доступа: - URL: https://bankir.ru/
2. АО «Россельхозбанк»: официальный сайт [Электронный ресурс]. — Режим доступа: - URL: https://rshb.ru/
3. Бизнес-планирование: учебник / под ред. проф. Т.Г. Попадюк, проф. В.Я. Горфинкеля. — Москва : Вузовский учебник : ИНФРА-М, 2020. — 296 с. - ISBN 978-516-101965-8. - Текст : электронный. - URL: https://new.znanium.com/catalog/product/1044187
4. Информационный портал «Банки.ру»: сайт [Электронный ресурс]. — Режим доступа: - URL: https://www.banki.ru/
5. Исаев, Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг: В 2 томах Том 1 / Р.А. Исаев. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : ИНФРА-М, 2018. — 286 с. - ISBN 978-516-102445-4. - Текст : электронный. - URL: https://new.znanium.com/catalog/product/953150
6. Ковалев, П.П. Банковский риск-менеджмент: Учебное пособие / П.П. Ковалев. -2-е изд., перераб. и доп. - М.: КУРС: НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 320 с.:- (Магистратура). -ISBN 978-5-16-100242-1. - Текст: электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/ product/1024006
7. Морошкин, В.А. Бизнес-планирование : учеб. пособие / В.А. Морошкин,
B.П. Буров. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : ИНФРА-М, 2018. — 288 с. — (Среднее профессиональное образование). - ISBN 978-5-16-105126-9. - Текст: электронный. - URL: https://new.znanium .com/catalog/product/945177
8. О банках и банковской деятельности [Электронный ресурс] Федеральный закон от 02.12.1990 № 395-1 (ред. от 30.12.2020) // КонсультантПлюс: - Режим доступа: -URL: http://www.consultant.ru/ (дата обращения: 30.12.2020).
9. О стратегическом планировании в Российской Федерации: Федеральный закон от 28.06.2014 № 172-ФЗ // Консультант Плюс: - Режим доступа: - URL: http://www.consultant.ru/ (дата обращения: 22.12.2020).
10. Русанов, Ю.Ю., Бадалов, Л.А., Маганов, В.В.; под ред. Русанова Ю.Ю. / Банковский менеджмент: Учебник / - Москва: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 480 с.: -ISBN 978-5-16-102550-5. - Текст: электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/ product/908230
11. Сергеева, Н.М. «Стратегическое планирование: сущность, этапы и подходы в России и в развитых странах» // научная статья от 11.04.2018// Иннов: электронный научный журнал.
12. Справочник кредитных организаций - официальный сайт Центрального банка России. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: - URL: https://www.cbr.ru/
13. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова,
C.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева; под ред. проф. Н.А. Казаковой. - Москва: НИЦ Инфра-М, 2020. - 320 с.: - (Высшее образование). - ISBN. - Текст: электронный. - URL: https://new.znanium .com/catalog/product/1059310
14. Тысячникова, Н.А., Юденков, Ю.Н. Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология: учебное пособие. - "КНОРУС: ЦИПСиР", 2013. - URL: http://ivo.garant.ru
15. William, K. Holl survial Strategies in Hostile Environment, Harvard Bisiness Review 58, No. 5 (Septembe-October 1980), pp. 75-85.
Дата поступления: 13.01.2021
