CC BY
22
УДК 332.02
АСПЕКТИ СТРАТЕПННОГО РОЗВИТКУ ШДПРИШСТВ
© 2016 Андреевл л. о., лисак о. i.
УДК 332.02
Андреева Л. О., Лисак О. I. Методичн аспекти CTpaTeri4Horo розвитку тдприемств
Метою cmammi е досл/дження та наукове узагальнення теоретико-методичних аспект/в процесу розробки стратегид'тпьностi тдприемства та об(рунтування рекомендацш щодо його здйснення. Проанал/зовано загальноприйнятi етапи стадПпроцесу розробки стратеги. Запропонова-но комплексневикористаннямаркетинговихдосл/джень на вахетапахвиршеннязавдань стратегчного планування. Встановлено необмдшсть ор/ентування д/яльностi тдприемств виключно на потреби споживач/в, що е ключовим фактором усшху. Обфунтовано необх/дн/сть надання бльшоI уваги слабким сторонам д'тльностi тдприемства та запропоновано порядок 1'хлШдаци. Акцентовано увагу на економ/чному розвитку галузi, в якш функцюнуе тдприемство, що е визначальним чинником для вибору стратег/чноi альтернативи, адже саме стан економ/чних чинни-к/в, якi формуються в галузевому середовищi, мають найбшьший вплив при розробц стратегид/яльностi тдприемства. Кпючов'1 слова: стратег/я, стратег/чне планування, розвиток, внутршне середовище, зовншне середовище. Табл.: 2. Ббл.: 8.
Андреева Лариса Олександрiвна - кандидат економ/чних наук, доцент, доцент кафедри економши тдприемств, Тавршський державний агротех-нолог/чний ушверситет (пр. Богдана Хмельницького, 18, Мелтополь, Запор/зька обл., 72315, Украна) E-mail: [email protected]
Лисак Оксана 1вашвна - кандидат економ/чних наук, доцент, доцент кафедри економши тдприемств, Тавр/йський державний агротехнолог/чний утверситет (пр. Богдана Хмельницького, 18, Мелтополь, Запор/зька обл., 72315, Украна) E-mail: [email protected]
УДК 332.02
Андреева Л. А., Лысак О. И. Методические аспекты стратегического развития предприятий
Целью статьи является исследование и научное обобщение теоретико-методических аспектов процесса разработки стратегии деятельности предприятия и обоснование рекомендаций по его осуществлению. Проанализированы общепринятые этапы стадии процесса разработки стратегии. Предложено комплексное использование маркетинговых исследований на всех этапах решения задач стратегического планирования. Установлена необходимость ориентирования деятельности предприятий исключительно на нужды потребителей, что является ключевым фактором успеха. Обоснована необходимость обращения большего внимания на слабые стороны деятельности предприятия и предложен порядок их ликвидации. Сделан упор на экономическое развитие отрасли, в которой работает предприятие, что является определяющим фактором для выбора стратегической альтернативы, так как именно состояние экономических факторов, формирующихся в отраслевой среде, имеют наибольшее влияние при разработке стратегии деятельности предприятия. Ключевые слова: стратегия, стратегическое планирование, развитие, внутренняя среда, внешняя среда. Табл.: 2. Библ.: 8.
Андреева Лариса Александровна - кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры экономики предприятий, Таврический государственный агротехнологический университет (пр. Богдана Хмельницкого, 18, Мелитополь, Запорожская обл., 72315, Украина) E-mail: [email protected]
Лысак Оксана Ивановна - кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры экономики предприятий, Таврический государственный агротехнологический университет (пр. Богдана Хмельницкого, 18, Мелитополь, Запорожская обл., 72315, Украина) E-mail: [email protected]
UDC 332.02
Andrieieva L. O., Lysak O. I. The Methodical Aspects of the Strategic Development of Enterprises
The article is aimed at studying and scientific generalization of the theoretical-methodological aspects of the process of developing the enterprise strategy and substantiation of recommendations as to its implementation. The commonly accepted stages of the process developing the enterprise strategy have been analyzed. An integrated use of marketing researches at all stages of the solution to the tasks of strategic planning has been proposed. The need to orient the activities of the enterprises' activities exclusively toward the needs of consumers has been identified, which is considered a key success factor. The necessity of calling more attention to the weaknesses of the enterprise activities has been substantiated, an order of their elimination has been suggested. An emphasis has been made on the economic development of the economic sector in which enterprise operates, as the determining factor for the choice of a strategic alternative, because the status of economic factors emerging in the sectoral environment has the greatest influence in the formulation of the strategy of enterprise. Keywords: strategy, strategic planning, development, internal environment, external environment. Tabl.: 2. Bibl.: 8.
Andrieieva Larysa O. - PhD (Economics), Associate Professor, Associate Professor of the Department of Economics Enterprises, Tavria State Agrotech-nological University (18 Bohdana Khmelnytskoho Ave., Melitopol, Zaporizka obl., 72315, Ukraine) E-mail: [email protected]
Lysak Oksana I. - PhD (Economics), Associate Professor, Associate Professor of the Department of Economics Enterprises, Tavria State Agrotechnologi-cal University (18 Bohdana Khmelnytskoho Ave., Melitopol, Zaporizka obl., 72315, Ukraine) E-mail: [email protected]
А ля забезпечення ефективних результат дшль-/ % ност тдприемства повинт постшно займатися J V дiагностикою свого стану на ринку вцповцно до сучасНих умов. Багато чинниюв зовншнього середови-ща, що постшно змшюються, впливають на дiяльнiсть тдприемств. Розробка стратеги дiяльностi е одним з основних управлшських шструменпв, що дозволить шдприемству змщнити конкурентну позицш на ринку.
Питання стратепчного розвитку тдприемств до-слцжуються протягом багатьох десятирiч. Основн результата дослцжень висвплеш в наукових працях таких провцних вчених у галузi менеджменту, як I. Ансофф [1; 2], Д. Боддi [3], Р. Пейтон [3], М. Портер [8], А. А. Томпсон, А. Дж. Стржленд, Д. Хага, Ф. Хедоур^ А. Чандлер. Сьогодн дана проблематика широко висвгглюеться у працях вичизняних вчених, зокрема, В. О. Верби [4],
02282701
о_ <
Л. 6. Довгань [5], А. П. Наливайка [6; 7], З. 6. Шерш-ньово!. Мiнливiсть чинникiв зовнiшнього середовища, шд впливом яких формуються чинники внутршнього середовища, викликае потребу в постшному вдоскона-леннi методики стратегiчного розвитку шдприемств.
Метою статтi е дослдження та наукове узагаль-нення теоретико-методичних аспектiв процесу розроб-ки стратег^ дшльносп пiдприемства та обгрунтування рекомендацш щодо його здiйснення.
Розробка стратеги (стратепчне планування) - це важкий, тривалий процес, в якому повинш бути задiянi всi працiвники шдприемства: вiд вищого керiвництва до простих виконавцiв. Тльки в цьому ви-падку можна досягти бажаного успку.
Загальний стратегiчний план слiд розглядати як програму, яка спрямовуе дшльшсть шдприемства впро-довж великого перюду часу, а осккьки дкова та сощ-альна сфери конфлiктнi та весь час змшюються, то по-стiйнi корективи е обов'язковими.
У табл. 1 представлено характеристику загально-прийнятих етапiв стадй процесу розробки стратеги.
Мкш мае велике значення для оргашзаци, але не сл1д недооцiнювати вплив цiнностей та цкей ^р1вни-цтва фiрми. Професор 1гор Ансофф стверджуе, що стра-тепчна поведiнка знаходиться пiд впливом цшностей: «Загальнi спостереження та соцiологiчнi дослцження пiдтверджують, що поведiнка не е вкьною вiд впливу цiнностей. Як шдивци, так i оргашзаци схиляються до визначених типiв стратепчно! поведшки. Вони виража-ють таке прихилення на пiдставi певно'1 лши поведшки навть тодi, коли це означае втрати з точки зору результат» [2].
Загальнi цiлi формулюються та встановлюються на пiдставi загально'1 мга! оргашзаци та певних щнностей i цкей, на яю орiентуеться керiвництво. Щоб зро-
бити справжнш внесок для успиу оргашзаци, цiлi мають вiдповiдати таким характеристикам.
По-перше, цш повиннi бути точно визначеними та вимiрюваними. Це забезпечить ч^ку базу вiдрахунку для подальших рiшень i оцiнки ходу роботи, а також е важливим при виконанш контрольних функцiй.
Точний горизонт прогнозування е шшою характеристикою ефективних цiлей. Слiд точно визначити не ткьки, що саме оргашзацш бажае здiйснити, а й коли повинен бути отриманий результат.
Цкь повинна бути досяжною - щоб зросла ефек-тивнiсть дшльност пiдприемства. Встановлення цiлi, яка не вцповцае можливостям оргашзаци (чи через не-стачу ресурсiв, чи через зовншш фактори), може при-звести до катастрофiчних наслiдкiв.
Крiм того, щоб бути ефективними, уй цш оргашзаци повиннi бути взаемошдтримуючими, тобто ди та рiшення, необхцш для досягнення одше! цiлi, не повинш заважати досягненню шших цкей. Неможливiсть зробити цiлi взаемошдтримуючими веде до конфлжту мiж шдроздками оргашзаци, якi вiдповiдають за досягнення встановлених цкей.
Осккьки до одше! i т1е][ само! цш можна рухати-ся р1зними шляхами, процес стратепчного планування можна визначити як виб!р маршруту i засоб!в руху до одного пункту призначення.
Дiагноз стартових умов д1яльност1 шдприемства можна здшснити на пiдставi одного 1з загальноприйня-тих iнструментiв комплексного анал!зу, яким е Б'№ОТ-анал!з. в1н е найпоширенiшою та розвинутою технiкою стратегiчного аналiзу, що використовуеться у свгговш практицi.
Аналiз зовншнього середовища е процесом, за-вдяки якому розробники стратегiчного плану повинш контролювати зовншш фактори, щоб виявити можли-вост1 та загрози для шдприемства.
Таблиця 1
Стадiя процесу розробки стратеги
Етапи стратепчного процесу Питання Опис
Визначення: - 1жи; - цтей; - цшностей Що входить до наших намiрiв? Якою органiзацi£ю ми бажавмо бути? Мета бiзнесу, повинна вiдповiдати вста-новленим мiсií та цiлям пщпри£мства. Деякi органiзацií визначають систему цшностей, якими вони бажають керу-ватися
Аналiз зовншнього та внутршнього середовища Який сучасний стан тдпри£мства у рин-ковому просторi? Включа£ в себе збiр та визначення шформацп про дiлове середовище (зовншн£, внутрiшн£) та очiкування зацiкавлених груп
Встановлення завдань Який майбутнiй бажаний стан пщпри£мства в ринковому простср? Бтьш детально формулюються цiлi; у деяких випадках завдання визнача-ються в кiлькiсних показниках, якi треба досягти
Розробка альтернативних варiантiв Як ми збира£мося цього досягти? Стратеги описують методи, якi викори-стовуються для виконання завдань
Визначення найдоцтьншого варiанта розробки стратегГГ Чи кнують альтернативнi шляхи? Аналiз альтернативних стратегiй; розгляд та оцшка можливих варiантiв, вiдбiр найкращих
<
2 ш
Джерело: адаптовано за [3].
На шдстав! результайв SWOT-аналiзу необхц-но зктавити внутр1шн1 сильн1 сторони шдприемства з можливостями зовн1шнього середовища, визначити вплив загроз зовншнього середовища на слабю сторони д1яльност1 шдприемства, тобто провести управлш-ське обстеження.
З метою спрощення управлiнського обстеження до нього пропонуеться включити таю функци: маркетинг, фшанси, операци (виробництво), трудов! ресурси, шновацшна д1яльн1сть, а також визначити культуру та образ шдприемства.
Вельми багато чинниюв зовн1шнього середовища
впливають на дшльшсть п^дприемства. Особливо!
уваги, на наш погляд, заслуговують чинники прямого впливу зовн1шнього середовища, а саме: постачаль-ники, посередники, споживач^ конкуренти та товари-замiнники. Подкяемо точку зору в1тчизняних вчених [6; 7] щодо об'еднання двох останшх чинник1в, тому що поява на ринку конкуренпв супроводжуеться появою товарш-замшниюв. Серед зазначених вище чинник1в зовншнього середовища прямого впливу визначальним усе ж е «споживачЬ, тому що для того, щоб в1рно побу-дувати свою д1яльн1сть, необх^дно, у першу чергу, знати вимоги споживачiв i, вже виходячи з них, формувати чинники внутршнього середовища шдприемства щодо виробництва конкурентоспроможно1 продукци.
Досягти цього можна шляхом яюсних маркетин-гових дослiджень, результати яких повинн1 стати шд-грунтям для здшснення процесу розробки стратеги роз-витку пiдприемства.
Аналiз фiнансового стану допоможе виявити вну-тр1шн1 слабкост в органiзацi1 пор1вняно з и конкурентами. Вивчення фiнансово1 д1яльност1 може в1дкрити керiвництву зони внутршни сильних i слабких стор1н у довгостроковш перспективi.
Дуже важливим для тривалого виживання шд-приемства е безперервний аналiз виробництва. Ось де-як1 основн1 положення, як1 е головним критерiем успеху виро6ничо1 дшльносп пiдприемства:
1. Виготовлення товарiв або послуг за цшами ниж-чими, шж у конкурентiв.
2. Розширення каналов сировинного забезпечення.
3. Сучасне обладнання i добре його обслуговування.
4. Закупiвлi, розрахованi на зниження розм1ру ма-терiальних запайв i часу реалiзацi1 замовлення. Адек-ватний мехашзм контролю за матерiалами, яю надхо-дять, i створеними виробами.
5. Вцсутшсть впливу на процес виробництва продукци сезонних коливань попиту, що приводить до тим-часового звкьнення ро61тник1в.
6. Диверсифжацш виробництва.
7. Наявнiсть ефективно1 та результативно1 систе-ми контролю за яюстю.
8. Ефективне планування i проектування процесу виробництва.
9. Iнновацiйна дшльшсть.
Багато проблем на шдприемствах можуть бути пов'язаш з людьми. 6 ряд питань, яю повинн1 бути враховаш при обстеженнi сильних i слабких стор1н
трудових ресурйв будь-яко'1 оргашзаци. Якщо шдпри-емство мае квалiфiкованих сп1вро61тник1в i керiвникiв, яю спроможн1 добре обгрунтувати ц1л1 дшльност шд-приемства, е можлив1сть додержуватись р1зних альтер-нативних стратегiй з метою шдвищення ефективностi д1яльност1. В шшому випадку сл1д пiдвищувати рiвень квалiфiкацi1 трудових ресурйв, тому що ця слабюсть з найбкьшою ймов1ршстю буде вести до загрози в май-6утн1й д1яльност1 пiдприемства.
На завершення можна вид1лити так зваш нетра-диц1йн1 фактори, як1 мають виршальне значен-ня для успшно1 д1яльност1 пiдприемства в дов-гостроковш перспективi. До них належать культура та образ оргашзаци. Культура вцображуе звича'1, очiкуван-ня в оргашзаци. ^р1вництво використовуе цю культуру для заохочення робггниюв певних тип1в i для стимулю-вання певних тишв поведiнки.
1м1дж (як усерединi, так i за межами п^дприемства) -це враження про шдприемство, яке створюеться за до-помогою сшвробиниюв, клiентiв та громадсько1 думки в целому. Це враження стимулюе ^енпв до куп1вл1 то-варiв саме в цих ф1рм, а не в шших.
На пiдставi результапв управлiнського обстеження керiвництво шдприемства повинно визначити за-вдання подальшого розвитку пiдприемства, 1х пр1ори-тетшсть та оптимальну стратегiчну альтернативу.
Функцюнування пiдприемств в умовах ринкових вцносин неможливо без розробки та реалшаци целого комплексу функцiональних та пiдфункцiональних стра-тегiй, як1 становлять загальну стратегiю бiзнесу.
Загалом система стратегш м1стить три р1вн1 при-йняття стратепчних рiшень:
1) загальний або корпоративний;
2) дковий або конкурентний;
3) функцiональний.
Структура стратегiй окремого шдприемства зале-жить в1д змкту та к1лькост1 напрямiв його дшльностЬ У разi вузько1 спецiалiзацi1 шдприемства, загальна та конкурентна стратеги дшльносй пiдприемства можуть збiгатися. Таким чином, кожне окреме шдприемство повинно мати свою систему стратегш, що притаманна ткьки його дшльносп.
ви61р корпоративно1 стратеги найдоцiльнiше зд1й-снювати за допомогою портфельного аналiзу, який дае змогу оцшити всю господарську дшльшсть шдприемства з метою вкладення кошпв у найбкьш при6утков1 та перспективш напрями, i скорочення або припинення iнвестицiй у неефективнi проекти (в1дпов1дно до вимог ринку). Передбачаеться, що портфель шдприемства повинен бути збалансованим, тобто необхцно досягти рiвноваги на пiдприемствi м1ж тими господарськими пiдроздiлами, як1 потребують додаткових iнвестицiй, та тими, як1 спроможш 1х надати.
Основним способом портфельного аналiзу при-йнято вважати побудову матриць, за допомогою яких окремi пiдприемства можуть порiвнюватися одне з одним за такими критериями, як темпи зростання продажу, вцносна конкурентна позиция, стадия життевого циклу товару, частка ринку, привабливкть галузi тощо.
У свитому досвщ найбкьш поширеними порт-фельними моделями аналiзу, якi дають змогу оцiнити позици конкретного виду бiзнесу економiчного суб'екта в стратепчному просторi з урахуванням його подальшо-го розвитку, вважаються такi: BCG, GE/McKinsey, Shell/ DPM, ADL/LC, Hofer/Schendel (табл. 2).
Застосування методiв портфельного аналiзу, на наш погляд, допоможе керiвникам пiдприемств оцiнити всю дiяльнiсть, порiвняти окремi ii напрями та визначи-ти напрямки руху грошових потокiв. Можливе застосування шших вiдомих моделей, але використання порт-фельних моделей мае переваги, яю роблять 1х бкьш привабливими:
1. Портфельш матрицi являють собою вiдносно простий та досить ефективний спойб декомпозици та порiвняння дiяльностi пiдприемств на пiдставi бiзнес-напрямiв.
2. Портфельний шдхц дае змогу оцiнити роль бш-нес-напрямiв з точки зору зовншшх факторiв (прива-бливостi галузО та внутршнк параметрiв (конкурент-но1 позици на ринку). На пiдставi отриманих результатiв пiдприемство спрямовуе швестици в тi напрями, якi е найбкьш конкурентоспроможними.
3. Портфельний аналiз е ефективним мехашз-мом для розгляду можливостей продажу або придбання окремих виробничих пiдроздiлiв пiдприемства.
Дкова стратегiя, своею чергою, повинна бути нацкена на визначення способiв досягнення переваг
перед конкурентами щодо звязку «продукт - ринок» по кожному з обраних напрямiв. При цьому основним шструментом, який дае змогу приймати ршення для досягнення корпоративных стратегiй з урахуванням конкурентних умов ринку, е модель М. Портера «П'ять сил конкуренщ!», згiдно з якою розробка конкурентно! стратеги мктить у собi два основнi етапи: аналiз галузi, в якiй функщонуе пiдприемство, та визначення конкурентно! позищ! в нiй [8].
П'ять сил конкуренщ! визначають потенцiал при-бутковостi галузi, тому що кожна з них окремо або !х сукупшсть мають безпосереднiй вплив на розмiр доходiв та витрат шдприемств. Поява нових конкурентiв та товарiв-замiнникiв призводить до заго-стрення суперництва, ^ як наслiдок, до зниження при-бутковостi пiдприемства. Посилення конкурентних по-зицiй серед дiючих на ринку шдприемств потребуе вкла-день. Це витрати на просування товару, його рекламу, оргашзащю збуту, додатковi науковi дослiдження, що, своею чергою, може призвести до мш1шзади доходiв.
Вiд ефективностi протидГ! п'яти силам конкуренщ! залежить частка ринку та ршень прибутку пiдприемства. Залежно в1д ситуацГ!, яка склалася в галуз^ пiдприемство, згiдно з М. Портером [8], може покращити сво! конкуренты переваги за рахунок лцирування у зниженнi витрат, диференщащ! продукцГ!, зосередження на певному сегмент ринку або виведення на ринок нового товару.
Таблиця 2
Порiвняльна характеристика класичних портфельних моделей
Модель Основна мета стратепй Фактори оцiнки Загальна характеристика
зовнiшнi внутрiшнi
BCG Зростання частки ринку та прибутковосп Темп зростання ринку Вiдносна частка на ринку Перша портфельна модель. Значення частки ринку порiвняно з шши-ми параметрами пере-оцшено
GE/McKinsey Направлення pecypciB у потужний 6i3Hec Привабливiсть ринку Конкурентоспроможысть пiдпри£мства Бiльш детальна класифн кацiя порiвнюваних видiв бiзнесу та широкi можливосп для вибору
Shell/DPM Перерозподiл фiнансових потош Привабливiсть галyзi Конкyрентоспроможнiсть пщпри£мства Змiстова сторона подiбна моделi БСв. Використання матрицi обмежене рамками капiталомiстких галу-зей промисловосп
Hofer/Schendel Позицiювання видiв бiзнесy та складання з них реального набору СтадГГ розвитку ринку Вiдносна конкурентна позицiя Вперше зроблено чiтке розмежування плану-вання на корпоратив-ний, дтовий та функцю-нальний рiвень
ADL/LC Формування збалансо-ваного бiзнес-портфеля за стадiями житт£вого циклу Стадижиттввого циклу Вiдносне становище на ринку Процес планування створювться на пщстэд концепцп життввого циклу i виконувться в три етапи: простий вибiр, специфiчний та вибiр конкретно! стратеги
Q_ <
<
ш
Функцюнальш стратеги шдприемства необхцно будувати з урахуванням обраних корпоративних та дЬ-лових стратегiй.
Дуже часто при формуваннi портфеля стратеич-них альтернатив керiвники роблять помилку, яка по-лягае в зiставленнi стратегiчних альтернатив з типами стратегш. Загальновцомо, що залежно вiд встановлених цкей шдприемство розробляе рiзнi варiанти !х досяг-нення. Тому основна вiдмiннiсть мiж типами стратегiй та стратегiчними альтернативами мктиться у кiнцевому результатi, а саме - в досягненш мети. Якщо стратеги класифiкуються за типами, то вони спрямоваш на до-сягнення рiзних цкей, тодi як стратепчш альтернативи спрямованi на досягнення одше! загально! мети.
Пiсля того, як було розглянуто стратепчш альтернативи, необхцно звернутися до конкретно! стратеги, яка максимально покращить довгострокову ефектив-шсть шдприемства. Стратепчний вибiр повинен бути однозначним. Перевага якого-небудь конкретного вибо-ру значно обмежуе майбутню стратегiю, тому рiшення повинно бути дуже добре дослцжене та оцшене.
ВИСНОВКИ
Ми вважаемо, що на вцмшу вiд загальноприйня-то! схеми (див. табл. 1), на першому етапi стад!! розробки стратег^ необхцно чiтко визначити: вцповцно до сучасних умов функцiонування шдприемств у ринко-вому просторi кожне з них повинно орiентувати свою дiяльнiсть виключно на потреби споживачiв, що е клю-човим фактором !х успку.
Надання бкьшо! уваги слабким сторонам свое! дiяльностi повинно бути пею принциповою рисою, яка в^^зняе стратегiчне планування вiд попереднього до-свiду планування. Сторони е слабкими з точки зору ви-мог ринку, на яю повинно орiентуватися пiдприемство, тому !х необхцно перетворити в сильнi. Орiентацiя шдприемства та розвиток лише сво!х сильних сторш без чiткого визначення слабкостей не приведе до бажаного успку. Порядок лшв1даци слабких сторш дшльносп шдприемства повинен встановлюватися на пiдставi визначення ступеня !х впливу на результати дiяльностi шль хом проведення маркетингових дослцжень.
Економiчний розвиток галузi, в яюй функцiонуе п1д-приемство е, на наш погляд, визначальним чинником для вибору стратегiчноï альтернативи. Тому що саме стан еко-номiчних чинникiв, якi формуються в галузевому серед-овищi функцiонування шдприемств, мають найбкьший вплив при розробщ стратег!! дiяльностi п1дприемства.
Усi етапи стад!! розробки стратег!! дiяльностi шд-приемства дуже тiсно пов'язанi м!ж собою. Недолiки ви-конання якогось одного етапу можуть призвести до нега-тивних наслдюв всього стратегiчного планування, а саме, до неефективно! дiяльностi п1дприемства. Тому належну увагу необхiдно придкяти вам етапам процесу. ■
Л1ТЕРАТУРА
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ан-софф / Пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб., 1999. -413 с.
2. Ансофф И. Стратегический менеджмент / И. Ансофф / Пер. с англ. - СПб. : Питер, 2009. - 344 с.
3. Бодди Д. Основы менеджмента / Д. Бодди, Р. Пэйтон / Под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб. : Питер, 1999. - 816 с.
4. Верба В. А. Управлшня розвитком компани / В. А. Верба, О. М. Гребешкова. - К. : КНЕУ, 2011. - 482 с.
5. Довгань Л. €. Стратепчне управлшня : навч. поабник / Л. Е. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. - 2-ге вид. - К. : Центр учбово! лггератури, 2011. - 439 с.
6. Наливайко А. П. Теорiя стратеги шдприемства. Сучас-ний стан та напрямки розвитку : монографiя / А. П.Наливайко. -К. : КНЕУ, 2001. - 227 с.
7. Наливайко А. П. Стратепя шдприемства: адапта^я оргашзацш до впливу суспiльно-економiчних процеав : моно-грaфiя / А. П. Наливайко, Т. I. Решетняк, Н. М. Евдокимова та ш. -К. : ДВНЗ «Кшвський нацюнальний економiчний ушверситет iм. В. Гетьмана», 2013. - 454 с.
8. Портер М. Конкуренция : учебное пособие / Майкл Портер / Пер. с англ. Я. В. Заблоцкого. - М. : Вильямс, 2003. - 495 с.
REFERENCES
Ansoff, I. Nova korporatyvna stratehiia [The new corporate strategy]. St. Petersburg, 1999.
Ansoff, I. Strategicheskiy menedzhment [Strategic management]. St. Petersburg: Piter, 2009.
Boddi, D., and Peyton, R. Osnovy menedzhmenta [Fundamentals of management]. St. Petersburg: Piter, 1999.
Dovhan, L. Ye., Karakai, Yu. V., and Artemenko, L. P. Stratehichne upravlinnia [Strategic management]. Kyiv: Tsentr uchbovoi literatury, 2011.
Nalyvaiko, A. P. Teoriia stratehii pidpryiemstva. Suchasnyi stan ta napriamky rozvytku [The theory of business strategy. Modern state and directions of development]. Kyiv: KNEU, 2001.
Nalyvaiko, A. P. et al. Stratehiia pidpryiemstva: adaptatsiia orhanizatsii do vplyvu suspilno-ekonomichnykh protsesiv [Enterprise strategy: adapting organizations to influence socio-economic processes]. Kyiv: KNEU, 2013.
Porter, M. Konkurentsiya [Competition]. Moscow: Vilyams, 2003.
Verba, V. A., and Hrebeshkova, O. M. Upravlinnia rozvytkom kompanii [Managing development of the company]. Kyiv: KNEU, 2011.
CL
<C
< £
О ш
БIЗНECIHФOPM № б '201б
www.business-inform.net
