Научная статья на тему 'МЕНЕДЖМЕНТ ИЗМЕНЕНИЙ: АРХЕТИПЫ КОРПОРАТИВНЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ И ПРОБЛЕМНОЕ ПОЛЕ УПРАВЛЕНИЯ'

МЕНЕДЖМЕНТ ИЗМЕНЕНИЙ: АРХЕТИПЫ КОРПОРАТИВНЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ И ПРОБЛЕМНОЕ ПОЛЕ УПРАВЛЕНИЯ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

CC BY
33
6
Читать
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Ключевые слова
организационное развитие / организационное изменение / архетипы преобразований / теория «Е» / теория «О» / организационные интервенции / сопротивление изменениям / фасилитация / organizational development / organizational change / transformation archetypes / "E" theory / "O" theory / organizational interventions / resistance to changes / facilitation

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Калашникова И. В., Сигитова М. А.

Трансформации во внешней среде делают неизбежными организационные изменения. Как следствие организационное развитие вынуждено ориентироваться на проведение запланированных перемен с целью повышения эффективности деятельности компании. Управление изменениями, на первый взгляд, представляется несложным процессом, успех которого зависит от грамотной работы команды. В действительности это непрерывный процесс, предполагающий совместный труд топ-менеджеров, руководителей структурных подразделений, других категорий сотрудников компании и агентов изменений. Управление изменениями – относительно новый вид функционального менеджмента для российских организаций. Его понятийный аппарат не имеет единства понимания, что не лучшим образом сказывается при проведении даже незначительных изменений бизнес-процессов. Теоретическим конструктом менеджмента изменений является теория «ОЕ», два архетипа корпоративных преобразований, соответствующих «мягкой» и «жесткой» моделям управления. Однако независимо от архетипа организации в менеджменте изменений вероятно возникновение любого из элементов проблемного поля, от отсутствия понимания необходимости и сопротивления переменам до игнорирования закрепления изменений в корпоративной культуре.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Предварительный просмотр
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Change Management: Archetypes of Corporate Transformations and the Problematic Area of Management

Transformations in the external environment make organizational changes inevitable. As a consequence, organizational development is forced to focus on carrying out the planned changes to increase the efficiency of the company activities. Change management, at first glance, seems to be a simple process, the success of which depends on the competent work of the team. In reality, this is a continuous process involving the joint work of top managers, heads of structural divisions, other categories of employees of the company and agents of change. Change management is a relatively new type of functional management for Russian organizations. Its conceptual apparatus does not have a unity of understanding, and this it does not have the best effect when carrying out even minor changes in business processes. The theoretical construct of change management is the theory of "OE", two archetypes of corporate transformations corresponding to "soft" and "hard" management models. However, regardless of the organization archetype in the management of changes, any element of the problematic area is likely to arise, from a lack of understanding of the need and resistance to changes to ignoring the consolidation of changes in the corporate culture.

Текст научной работы на тему «МЕНЕДЖМЕНТ ИЗМЕНЕНИЙ: АРХЕТИПЫ КОРПОРАТИВНЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ И ПРОБЛЕМНОЕ ПОЛЕ УПРАВЛЕНИЯ»

ВЕСТНИК ТОГУ. 2022. № 3 (66)

УДК 005.35:656.2

И. В. Калашникова, М. А. Сигитова

МЕНЕДЖМЕНТ ИЗМЕНЕНИЙ: АРХЕТИПЫ КОРПОРАТИВНЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ И ПРОБЛЕМНОЕ ПОЛЕ УПРАВЛЕНИЯ

Калашникова И. В. - д-р экон. наук, проф. кафедры экономики и менеджмента, e-mail: 006013@pnu.edu.ru, (Тихоокеанский государственный университет, г. Хабаровск); Сигитова М. А.- канд. экон. наук, доц. кафедры экономики и менеджмента, e-mail: 003829@pnu.edu.ru (Тихоокеанский государственный университет, г. Хабаровск)

Трансформации во внешней среде делают неизбежными организационные изменения. Как следствие организационное развитие вынуждено ориентироваться на проведение запланированных перемен с целью повышения эффективности деятельности компании. Управление изменениями, на первый взгляд, представляется несложным процессом, успех которого зависит от грамотной работы команды. В действительности это непрерывный процесс, предполагающий совместный труд топ-менеджеров, руководителей структурных подразделений, других категорий сотрудников компании и агентов изменений. Управление изменениями - относительно новый вид функционального менеджмента для российских организаций. Его понятийный аппарат не имеет единства понимания, что не лучшим образом сказывается при проведении даже незначительных изменений бизнес-процессов. Теоретическим конструктом менеджмента изменений является теория «ОЕ», два архетипа корпоративных преобразований, соответствующих «мягкой» и «жесткой» моделям управления. Однако независимо от архетипа организации в менеджменте изменений вероятно возникновение любого из элементов проблемного поля, от отсутствия понимания необходимости и сопротивления переменам до игнорирования закрепления изменений в корпоративной культуре.

Ключевые слова: организационное развитие, организационное изменение, архетипы преобразований, теория «Е», теория «О», организационные интервенции, сопротивление изменениям, фасилитация.

Организационное развитие предполагает разработку и внедрение изменений посредством введения новых способов действия с целью повышения эффективности по следующим основным направлениям:

© Калашникова И. В., Сигитова М. А., 2022

ВЕСТНИК ТОГУ. 2022. № 3 (66)

- обеспечение гибкости и адаптивности организации, фокусирующей внимание на ресурсах, вовлечении участников в процесс изменений и реализации целей;

- достижение высоких финансово-экономических результатов, в том числе повышение рентабельности, рост производительности, рыночной стоимости компании, качества продукции (услуг);

- повышение удовлетворенности клиентов, партнеров, поставщиков, а также персонала.

Перечисленные направления изменений соответствуют теориям «О» Н. Нохриа (Nitin Nohria) и «Е» М. Бира (Michael Beer), которые описывают два архетипа корпоративных преобразований. Теория «О» соответствует мягкому подходу, связанному с развитием корпоративной культуры, целей, ценностей и трудовыми мотивами персонала, расширением горизонтальных связей. Топ-менеджмент обычно провозглашает набор ценностей или принципов, которые составляют корпоративную культуру и регламентируют поведение служащих. Признавая в качестве критерия успеха достижение финансовых целей, экономической результативности, рост производительности труда и акционерной стоимости (ввиду постоянного давление акционеров), теория «Е» соответствует «жесткому» подходу. В отличие от первого второй архетип ориентирован на вертикальные процедуры и отражает необходимость быстрой перестройки системы и структуры организации. Сравнительные характеристики двух теорий представлены в табл. 1[1].

Таблица 1

Сравнительные характеристики архетипов корпоративных изменений

Критерий Архетип «Е» (теория «Е») Архетип «О» (теория «О»)

Цель изменений Рост финансово-экономических показателей. Устойчивость компании на рынке разрушается, если преследуются цели, не связанные с прибылью Развитие организационных возможностей и способностей сотрудников через изменения культуры и поведения менеджмента и персонала

Условные допущения Изменения проектируются в зависимости от экономических целей Изменения проектируются на основе организационных возможностей

ВЕСТНИК ТОГУ. 2022. № 3 (66)

Стиль управления Автократичный. Руководитель принимает решения единолично Партисипативный. Принимая участие в принятии решений, обсуждении проблем и возможностей, сотрудники становятся эмоционально привязанными к задачам развития компании

Методы управления «Жесткие» методы управления «Мягкие» методы управления

Направление изменений «Сверху вниз». Только руководитель компании может принять правильное решение по поводу инициатив, потому что: 1) они предполагают наличие глубоких знаний; 2) во многих ситуациях время для принятия партисипа-тивных решений ограничено «Снизу вверх». Успех в основном зависит от активности сотрудников компании. Ожидания от деятельности внешних агентов-проводников не велики

Фокус изменений Кардинальные изменения организационной структуры и системы управления в целом. Внедрение корпоративных стандартов, регламентов, должностных инструкций, систем учета, поощрений, штрафов и наказаний. Установление системы наблюдения за сотрудниками на рабочем месте. Сокращения и реструктуризация Организационная культура, мотивы, цели сотрудников. Индивидуальное и организационное обучение сотрудников, создание «обучающейся организации». Обеспечение гармонии во взаимоотношениях «сотрудник - менеджер», недопущение радикальной реструктуризации и увольнений

ВЕСТНИК ТОГУ. 2022. № 3 (66)

й

и ни ее ин не

ан м

вз ои

ир ер

н ет

ак

л ка С &

х

Изменения централизованно планируются, реализуются через программы, ориентированные на стратегический образ будущего предприятия. Контролируются топ-менеджерами. Спланированные изменения скорее принесут результаты, чем спонтанные и неожиданные перемены. Характер изменений трансформационный

Не существует единой программы изменений. Изменения спонтанны, являются реакцией на появляющиеся возможности или в ходе осуществляемых действий. Ответственны за изменения локальные лидеры, топ-менеджеры играют меньшую роль. Характер изменений эволюционный

з и

яй ии цн

ац е

вн и т о

2

е

Экономические стимулы

Сочетание разных стимулов. Стимулы соответствуют приоритетам в работе, а также обеспечивают реализацию принципа справедливого материального вознаграждения

о

с

р

е

п

е ал

не лан

ч

е

л

в

о

м

Служащие и менеджеры более низкого уровня не вовлекаются в процессы подготовки и принятия решений, обсуждения целей и задач

Сотрудники участвуют в принятии решений. Устраняются барьеры между структурными подразделениями, способствуя более тесному сотрудничеству, взаимопониманию, доверию, развитию партнерства, необходимые для долгосрочных улучшений

в о т

ант

т ь

л у

с н о к е и т с а ч У

Привлекаются внешние агенты изменений, т.к. многие компании недостаточно осведомлены о передовой управленческой практике. Консалтинговые организации располагают такого рода знаниями и компетенциями, продвигают новые взгляды на бизнес, внедряют новые методы управления, часто руководят изменениями. От агентов ожидают готовые решения и рекомендации

Консультанты вовлекают сотрудников в процесс принятия решений, помогают им. Менеджеры должны воспринимать услуги консультантов как инструменты повышения эффективности управления

Обе теории реализуются на основе различных норм и ценностей руководства, формулирующего цели преобразований и выбирающего средства для их достижения. С позиции сегодняшнего дня залогом успеха и устойчивого конкурентного преимущества считается синтез рассмотренных теорий. Но возможны ситуации, когда эффективным окажется выбор любой из теорий.

В чем преимущества синтеза двух архетипов корпоративных преобразований? Каждый из них имеет не только достоинства, но и недостатки, и именно интеграция разных моделей позволяет элиминировать последние. Так, недостатки архетипа «Е» связаны с возможными отрицательными следствиями применения жестких методов управления и авторитарного стиля руководства. Считается, что они наиболее эффективны, когда организация испытывает серьезные затруднения и нуждается в преобразованиях. На деле это далеко не всегда так. К тому же сотрудники и структурные подразделения (группы), чьи действия не представляют необходимых ценностей для организации, становятся уязвимыми. Недостаток архетипа «О» заключается, в частности, в том, что перепроектирование корпоративной культуры, ориентация на выстраивание гармоничных отношений дают результаты в среднем через четыре года, а это порой слишком долгий срок для компаний, которые нуждаются в изменениях.

Обобщая сравнительные характеристики архетипов корпоративных преобразований, можно утверждать, что, прежде всего, организационное развитие - это процесс, направленный на улучшение организационного поведения посредством изменений в организационной культуре и в организационных процессах.

Зарубежная практика организационного развития различает два главных направления: диагностическое и диалогическое (табл. 2) [2].

Таблица 2

Основные направления организационного развития_

Критерий Диагностическое Диалогическое

Понимание организационной реальности Реальность - это объективный факт. Она может быть исследована с помощью аналитического инструментария Реальность социально конструируется

Подход к изменениям Проблемно-центрированный подход. Изменения могут быть созданными, спланированными и управляемыми, эпизодическими, ориентированными на цель Подход, ориентированный на возможности. На изменения можно воодушевить, но в своей основе они самоорганизующиеся. Могут быть непрерывными и/или циклическими

ВЕСТНИК ТОГУ. 2022. № 3 (66)

Содержание процесса изменений

Основа для процесса изменений - диагностика. Предварительно собираются объективные факты, связанные с деятельностью компании. Полученные данные соотносятся с желаемым состоянием организации. Изменения достигаются через различные методы решения проблем

Интерпретация того, что означают объективные факты для участников и побуждение к их осмыслению. Отсутствуют попытки диагностировать систему. Изменения происходят за счет распространения новых идей

Роль

консультанта

Помогать в сборе данных и диагностировании, чтоб в дальнейшем предложить организационные изменения

Создать необходимые условия, которые помогут участникам разделить взгляды на социальную реальность и прийти к соглашению о необходимых изменениях и способах их достижения

Организационная диагностика как совокупность методов, применяемых в исследовании организации, включает интервьюирование, анкетирование, анализ структуры, реализуемость управленческих решений, выявление соотношений интересов и целей персонала, сотрудников структурных подразделений и организации в целом. Формально диагностика является первой ступенью диагностического организационного развития (хотя на практике диагностика проводится и во время воплощения трансформаций) и завершается построением модели организационного развития. Именно диагностика позволяет установить причины, снижающие эффективность работы компании, понять, где сосредоточены основные проблемы.

Хотелось бы обратить внимание на еще одно важное обстоятельство: диагностика в организационном развитии всегда предполагает сотрудничество между сотрудниками организации и привлеченной компанией, которая собирает объективные факты и информацию, анализирует, делает выводы для планирования изменений.

К инструментам организационной диагностики можно отнести бенчмар-кинг, мониторинг, экспертная оценка, ретроспективный анализ, структуризация проблемного поля организации [3].

В диалогическом организационном развитии популярна технология фаси-литации, позволяющая совместно работать созидательно и продуктивно, при-

ВЕСТНИК ТОГУ. 2022. № 3 (66)

нимать сложные решения и устранять конфликтные ситуации, а также минимизировать проблемы, с которыми сталкиваются люди, работая вместе. Наиболее популярны такие техники фасилитации, как «Поиск будущего» (когда различным структурным подразделениям компании необходимы общая основа для сотрудничества), «Открытое пространство» (когда большой группе сотрудников следует ответить на много частных вопросов или найти решения проблем в рамках одной темы.), «Мозговой штурм» (когда необходимо аккумулировать имеющуюся информацию и найти новые идеи), «Выход за рамки» (для преодоления бюрократических процедур в организации, совершенствования бизнес-процессов), «Поляризация мнений» (для преодоления негативного отношения к теме, определения пессимистичного и оптимистичного сценариев развития ситуации).

В организационном развитии вклад фасилитатора заключается в следующем:

- помогает участникам определять общие цели и специфические задачи;

- содействует в проведении оценки потребностей участников и разработке планов по их удовлетворению;

- управляет групповой дискуссией и поддерживает ее в нужном направлении;

- фиксирует идеи участников группы;

- помогает сотрудникам понять бизнес-процессы, чтобы работать более эффективно;

- обеспечивает уверенность в том, что обнаружены и проверены все проблемы и предположения;

- поддерживает участников в оценке имеющихся у них компетенций;

- содействует принятию решений, учитывающих мнение каждого из членов группы.

Проводником организационных изменений являются интервенции. В теории управления под ними традиционно понимают вмешательство в деятельность организации. В менеджменте организационные изменения трактуют как планируемые мероприятия, а также другие виды деятельности привлекаемых консультантов и персонала предприятий-клиентов, которые ориентированы на приведение организации в определенное состояние или движение в конкретном направлении. В отличие от классического консалтинга организационные интервенции, во-первых, предполагают именно активное вовлечение сотруд-

ВЕСТНИК ТОГУ. 2022. № 3 (66)

ников клиента в процесс изменений, а не стандартное следование рекомендациям консультанта. Во-вторых, организационные изменения становятся постоянным непрерывным или циклическим процессом.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

На важность и значимость проводников организационных изменений указывает Р. Бекхард, утверждающий, что «организационное развитие - это усилия (1) планируемые, (2) охватывающие всю организацию, и (3) управляемые сверху, чтобы (4) увеличить эффективность и улучшить здоровье организации посредством (5) планируемых интервенций в организационные процессы, используя знания наук о поведении» [4]. Организационные проводники (консультанты) не инициируют изменения. Это носители соответствующих знаний и технологий, которые являются агентами процесса изменений. Если говорить об агентах оргизменений вообще, то им свойственны следующие характеристики: предпринимательский тип мышления и креативность; коммуникабельность и навыки эффективного слушания; умение расставлять приоритеты и увязывать их с целями бизнеса; наличие широкого кругозора и эрудиции; способность нести ответственность за принимаемые решения, которые могут противоречить иным мнениям; обладание чертами неформального лидера.

В чем особенность консультационной деятельности именно внешних агентов организационных изменений (агентов-интервентов)? Во-первых, они могут иметь точку зрения, которую не разделяют внутренние агенты изменений. Во-вторых, действуют как катализатор, начиная деятельность, связанную с изменениями. В-третьих, они повышают ценность предлагаемой трансформации, руководствуясь поставленными целями. В-четвертых, организуют сбор информации, ее анализ, обсуждение полученных оценок только в процессе совместной работы с клиентом. Пятая особенность заключается в важности налаживания доверительных отношений «консультант-клиент», соблюдение конфиденциальности информации, осуществление полемики, не смотря на авторитеты и должности. В-шестых, консультант должен, прежде всего, понять систему клиента, уметь отвлечься от личных оценок и стандартов, не имеет права прибегать к преждевременным выводам. На всех этапах консультирования внешние агенты активно взаимодействуют с сотрудниками предприятия-клиента, с тем чтобы они высказывали свои предположения, соображения, предложения, сохраняя дистанцию между собой и клиентом. Точка зрения консультанта может существенно отличаться от самооценки руководства компании. Вот почему важны обсуждение и обратная связь между ними. Это поз-

ВЕСТНИК ТОГУ. 2022. № 3 (66)

воляет выработать общую точку зрения на существующие проблемы и составить релевантный план мероприятий изменений. В противном случае проект трансформации обречен на неудачу.

Можно утверждать, что независимо от направления организационного развития и архетипа проводимых преобразований существует единое проблемное поле реализации корпоративных перемен (рис. 1) [5].

Рис. 1. Структурные составляющие проблемного поля менеджмента изменений

Часть этого проблемного поля имеет непосредственное отношение к процессам менеджмента изменений (выделено курсивом), другая часть обусловлена ментальными установками и личностными характеристиками руководителей и других категорий персонала.

ВЕСТНИК ТОГУ. 2022. № 3 (66)

На наш взгляд, многие зоны проблемного поля являются источником феномена сопротивления изменениям. Большинство людей стремятся к стабильности, предсказуемости своего существования, опасаются утраты привычного образа жизни. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Для преодоления сопротивления существуют конкретные рекомендации. Так, например, отсутствие понимания необходимости в переменах, неуверенность в их осуществимости, низкая информированность сотрудников могут быть нивелированы через такие форматы коммуникаций, как проведение собраний, совещаний, форсайт-сессии, круглые столы, использование корпоративной сети, краудсорсинг и др. Проведение разъяснительной работы и получение обратной связи позволяет снизить неприятие нововведений, преодолеть сомнения в их необходимости и результативности, информировать о возможных выгодах для отдельных сотрудников и групп [6].

Привлечение квалифицированных агентов перемен для осуществления организационных интервенций обеспечит уверенность сотрудников в компетентном проведении трансформации. Как правило, консультанты используют различные технологии снижения сопротивления, в том числе фасилитацию. Поощрение готовности к переменам связано с изменением системы организации и стимулирования труда, а также перспективами построения деловой карьеры и профессионального перемещения и кадровой ротации при реструктуризации. Это формирует трудовую мотивацию сотрудников к переменам.

Другими инструментами преодоления сопротивления изменениям являются кооптации и манипуляции. В данном случае манипуляции подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке [7]. Распространенной формой манипуляции считается кооптация, когда одному из лидеров присваивается ключевая роль в организационных трансформациях. Это не является формой участия кооптируемых, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет, а только их поддержку. Не следует забывать о подводных камнях использования кооптации: она может создавать проблемы, если кооптируемый лидер оказывает влияние, не отвечающее интересам организации.

Какие бы организационные изменения не планировались в компании, они всегда сталкиваются с сопротивлением со стороны сотрудников компании. Наиболее опасна его скрытая форма. Открытое выражение недовольства иде-

ВВСТНИК ТОГУ. 2022. № 3 (бб)

ями руководства маловероятно по причине соблюдения субординации. В целом же сила сопротивления, ее форма зависят от причины: консерватизм сотрудников; страх перед неизвестным будущим; неуверенность в положительном результате изменений; непонимание необходимости перемен и риск возможных потерь (в том числе риск испортить сложившиеся отношения в коллективе); дефицит ресурсов и времени на реализацию изменений; резистентность организационных структур; конфронтация интересов; возможность изменений в сложившемся «балансе власти»; наличие опыта неудач, связанного с организационными изменениями. В этой связи свою положительную роль призвана сыграть корпоративная культура, способствующая созданию системы ценностей руководителей и исполнителей, соответствующих целям организации. Одним из критериев такой организационной культуры является наличие в компании корпоративного духа.

Библиографические ссылки

1. Широкова Г. В. «Теория О» и «теория E» как стратегия организационных изменений // Mенеджмент в России и за рубежом. 2005. № 1. URL: https://www.mevriz.ru/ articles/2005/1/3521.html (дата обращения: 27.05.2022).

2. Мартынова А. В. Фасилитация как технология организационного развития и изменений // Организационная психология. 2011. Т. 1, № 2. С. 53-91.

3. Алябина Е. В. Сравнение российских и зарубежных подходов к концепции организационного развития // Вестник Новосибирского государственного университета. Сер.: Социально-экономические науки. 2011. Т. 11, № 1. С. 105117.

4. Beckhard R. What is organizational development? // Organization Development: A Jossey-Bass Reade / by Joan V. Gallos, Edgar H. Schein. Jossey-Bass A Wiley Imprint, 200б. P. 3-12.

5. Коттер Д. Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования. Альпина Паблишер. 2019. URL: https://hse.alpinadigital.ru/book/19071 (дата обращения: 06.06.2022).

6. Франк Е. В. Управление сопротивлениями в рамках организационных изменений // Экономика, предпринимательство и право. 2011. № 8. С. 3-13.

7. Mетоды преодоления сопротивления изменениям. URL: http://www.elitarium.ru/izmenenija-soprotivlenie-metody-upravlenie-strategija-menedzhment- gruppa-podhody/ (дата обращения 10.06.2022).

ВЕСТНИК ТОГУ. 2022. № 3 (66)

Title: Change Management: Archetypes of Corporate Transformations and the Problematic Area of Management

Authors' affiliation:

Kalashnikova I. V. - Pacific National University, Khabarovsk, Russian Federation Sigitova M. A. - Pacific National University, Khabarovsk, Russian Federation

Abstract: Transformations in the external environment make organizational changes inevitable. As a consequence, organizational development is forced to focus on carrying out the planned changes to increase the efficiency of the company activities. Change management, at first glance, seems to be a simple process, the success of which depends on the competent work of the team. In reality, this is a continuous process involving the joint work of top managers, heads of structural divisions, other categories of employees of the company and agents of change. Change management is a relatively new type of functional management for Russian organizations. Its conceptual apparatus does not have a unity of understanding, and this it does not have the best effect when carrying out even minor changes in business processes. The theoretical construct of change management is the theory of "OE", two archetypes of corporate transformations corresponding to "soft" and "hard" management models. However, regardless of the organization archetype in the management of changes, any element of the problematic area is likely to arise, from a lack of understanding of the need and resistance to changes to ignoring the consolidation of changes in the corporate culture.

Keywords: organizational development, organizational change, transformation archetypes, "E" theory, "O" theory, organizational interventions, resistance to changes, facilitation.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.