CC BY
165
Франк Евгений Владимирович
каднидат экономических наук, доцент, Самарский государственный технический университет
Управление сопротивлениями в рамках организационных изменений
УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Аннотация:
В статье показан механизм управления сопротивлениями в рамках организационных изменений. Автор выделяет источники сопротивлений.
Выявлены потенциальные причины сопротивления изменениям в компании. По мнению автора, развитие корпоративной культуры и системы мотивационных факторов являются эффективными инструментами управления сопротивлениями.
Ключевые слова: организационные изменения, корпоративная культура, организационное поведение, коммуникация, мотивации
Согласно отчету KPMG, успешны лишь 31% программ изменений. Одной из главных причин неудач является, по нашему мнению, невнимание к вопросам управления сопротивления переменам.
Наиболее четкой формулой, отражающей корреляцию между успешностью проведения изменений и сопротивлениями им, является формула сопротивления по Бекхарду:
Успешное изменение = AхBхD
R
Переменные формулы сопротивления: A — Степень неудовлетворенности текущей ситуацией B — Стремление к новой ситуации
й — Осуществимость мероприятий по преобразованию К — Сопротивление (цена преобразования)
В нашем случае1 мы наблюдаем определенную степень неудовлетворенности ситуацией, связанной с ремонтными услугами основных агентов перемен, желание исправить данную ситуацию. Осуществимость мероприятий по реструктуризации нам представляется вполне реалистичной. Исходя из формулы Бекхарда, для достижения успешных изменений нужно минимизировать степень сопротивления проводимых преобразований.
Для того чтобы преодолеть сопротивление, необходимо выявить источники. В теории организационного поведения выделяют индивидуальные и организационные источники сопротивления [19]. Индивидуальные источники сопротивления переменам заключены в личностных характеристиках человека, таких как восприятие, потребности и черты характера. Что касается организационных источников сопротивления, то этот фактор объясняется консервативностью организаций по природе. Они активно сопротивляются переменам. Выделим причины сопротивления на примере проведения организационных изменений.
Таблица 1
Потенциальные причины сопротивления изменениям в компании
Содержание сдерживающей силы Причина сопротивления Последствия
Индивидуальные источники
Нарушение привычек, традиций ценностей Отсутствие информации о выгодах нововведений, которые нарушают сложившиеся традиции Последствия устранимы посредством коммуникаций
Эгоистический интерес Ожидание личных потерь в результате изменений Степень опасности невысокая
Различное восприятия нововведений Неадекватное восприятие планов, отсутствие достоверной информации Возможно открытое несогласие коллектива, например через профсоюзную организацию
Потеря престижа Опасения людей, что прежняя компетенция сохранится Сопротивление устранимо посредством коммуникаций и привлечением к выработке решений
1 Статья написана по итогам консалтингового проекта по выведению ремонтной службы из структуры компании, одного из ведущих игроков в ТЭК.
Сомнения в технологиях проведения изменений Недоверие компетентности инициаторов изменений Последствия устранимы посредством привлечения специалистов, компетенция которых не вызывает сомнения. Основными агентами перемен выступали ДОАО ЦЭГ и консалтинговая компания Международный бизнес-центр, которые имеют богатый опыт по проведения реструктуризации ремонтных структур из системы газотранспортных копаний
Желание сохранить дружеские отношения, которые могут быть нарушены в результате изменений Приверженность неформальной группе Последствия устранимы в результате коммуникаций
Организационные источники
Групповая инертность Роль ограничителя могут выполнять групповые нормы, даже если отдельные работники согласны Последствия устранимы в результате коммуникаций. Активное взаимодействие с профсоюзной организацией
Угроза устоявшимся отношениям подчиненности Любое перераспределение полномочий, связанных с принятием решений, таит в себе угрозу устоявшемся отношениям подчиненности Последствия устранимы в результате кооптации коллектива
Угроза устоявшемуся порядку распределения ресурсов Группы, которые участвуют в распределении ресурсов воспринимают перемены как угрозы существующему положению вещей Последствия устранимы в результате кооптации коллектива
По итогам нашего анализа можно сделать вывод, что существует множество потенциальных источников сопротивлений при проведении организационных изменений при выводе ремонтных мощностей из структуры компании. Нами были разработаны меры, которые помогут преодолеть сопротивление или снизить его.
Коммуникации. Сопротивление переменам можно снизить, если информировать работников об их сущности и логике. Подобная тактика исходит из того, что источником сопротивления выступает недостаточная информированность о сути намечаемых перемен. Для создания поля коммуникаций были использованы следующие информационные источники:
• корпоративная газета;
• корпоративные Интернет-сайты;
• проведение открытых собраний в коллективе сервисных компаний.
Поддержка. Агенты перемен могут обеспечить широкую поддержку намеченных перемен, что позволит снизить сопротивление переменам. Был проявлен интерес ко мнению тех, кого могут затронуть перемены. Примером внимательного отношения служит факт принятия решения о том, что людям предпенсионного возраста будет дана возможность доработать в компании до пенсии.
Поощрение готовности людей к переменам. В связи с наделением новых полномочий и расширением самостоятельности есть возможность создания мотивационных факторов в рамках филиалов, что позволит повысить рационализаторскую деятельность, качество услуг, в конечном итоге — повышение лояльности к проводимым изменениям.
Создание обучающейся организации. По нашему мнению, сопротивление переменам будет меньшим в организации, в которую изначально, уже на этапе создания будет заложена возможность постоянной адаптации к меняющимся условиям окружения. С этой целю в структуре компании работает Учебный Центр. Например, те сотрудники, которых реструктуризация заденет непосредственно, смогут пройти переобучение в Учебном Центре и найти себе применение в рамках родного переобучения.
Кооптация. Кооптация коллектива — это предоставление одному из лидеров группы желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Мы считаем, что люди, которые участвуют в принятии решений, как правило, больше заинтересованы в конечном результате работы своей организации.
По нашему мнению, развитие корпоративной культуры и системы мотивационных факторов эффективными инструментами позволяют мобилизовать все подразделения на достижение общей цели, стимулировать инициативу, обеспечить лояльность и взаимопонимание между сотрудниками компании. Опишем концептуальные направления организационных изменений для компании в области корпоративной культуры и развития мотивационных факторов.
Мы считаем, что развитие элементов корпоративной культуры является важным направлением организационных изменений для компании по следующим причинам:
• со временем изменяются мотивационные факторы и личные потребности сотрудников, которые поднимаются на новый, более высокий уровень; одной зарплатой работника, как говорится, уже не удержишь — проявляются потребности в сопричастности, в принадлежности к коллективу, в самореализации;
• оптимальные и позитивные корпоративные правила взаимодействия существенно улучшают внутренние и внешние коммуникации, а это — до 70% затрат времени, рабочей силы и других ресурсов предприятия;
• для объединения работников в команду единомышленников необходима идеология, т.е. общие цели, ценности, представления о том, как должен быть устроен «хороший» бизнес, от которого и собственник-работодатель, и наемный работник получают пользу и удовлетворение;
• корпоративная культура (как принятые и поддерживаемые всем коллективом взгляды на «добро» и «зло») — мощный внутренний конкурентный фактор, который повышает управляемость компании, помогает развиваться бизнесу, позволяет расти (личностно и материально) каждому сотруднику.
Для определения направлений развития корпоративной культуры компании, необходимо провести ее диагностику2. Существует множество методик типологий корпоративной культуры: К. Камерона и Р. Куинна, Дж. Зонненфельда, Р. Гоффи и Г. Джонс, Л. Нельсона и Ф. Бернcа; Л.И. Уманского. В качестве методики, мы предлагаем взять типологию Дж. Зонненфельда. В типологии Д. Зонненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость») [15]. Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.
По нашему мнению, по типологии Зонненфельда компания относится к типу «клубная работа», т.е. компания характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. Мы выделяем следующие важные элементы корпоративной культуры (рис. 1.).
2 По мнению автора, главной целью диагностики или мониторинга корпоративной культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач бизнеса (например, получится ли внедрить тот или иной инструмент управления, как повысить уровень лояльности персонала), в сфере стратегических задач (увеличение доли рынка, рост прибыльности).
Имидж предприятия и символика
- Корпоративная символика
- Корпоративный стиль
- Логотипы
Поведение сотрудников
- Корпоративные компетенции
- Кадровая политика
- Корпоративные коммуникации
- Кодекс корпоративного поведения «негласные правила"
- Внутреннее информационное поле
Ядро корпоративной культуры
- Миссия
- Стратегия -Ценности
Рис. 1. Элементы корпоративной культуры
Исходя из типологии корпоративной культуры и основных ее составляющих (рис. 1.), мы предлагаем следующие составляющие развития системы в компании.
• развитие корпоративных коммуникаций;
• развитие мотивационных факторов;
• увеличение тренингов для персонала/руководителей;
• коучинг руководителей;
• создание индивидуального плана развития компетенций сотрудника и контроль над
его исполнением;
• развитие систем коммуникаций.3
Обозначенные меры помогут повысить инициативность, лояльность, исполнительность сотрудников компании, повысятся их компетенции командной работы.
Развитие мотивационных факторов
Как уже отмечалось, еще одним существенным механизмом, влияющим на модель организационного поведения, являются мотивационные факторы. Одним из элементов материальных частей мотивационных факторов выступает пакет социальных гарантий и
3 Коммуникационным недостатком большинства крупных российских предприятий является сложность доведения информации от подчиненного до руководителя и наоборот. Нам кажется интересным использовать опыт крупных американских корпораций, где действует негласное правило: ответ на любое письмо по электронной почте в течение 48 часов. Таким образом, рядовые сотрудники имеют прямой выход на руководителя по различным вопросам, если считают, что их непосредственные руководители не эффективно реагируют на их предложения. (Авт.)
льгот, основное назначение которых заключается в том, чтобы мотивировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы сотрудников со стратегическими целями организации.
Исторически так сложилось, что работники компании, согласно условиям коллективного договора, пользуются большим количеством социальных льгот (дополнительный отпуск, выплаты разным социальным группам, медицинское и санаторно-курортное обслуживание, оплата проезда к месту отдыха и обратно, оплата обучения и т.д.). Постепенно сотрудники стали воспринимать существующий соцпакет как должное, он перестал выполнять мотивационную роль. Встала задача оптимизировать соцпакет таким образом, чтобы повысить удовлетворенность персонала, уменьшить неэффективные социальные затраты, а также сделать соцпакет рабочим инструментом системы мотивации.
В настоящее время проделана работа по выработке концепции формирования и распределения пакета социальных льгот:
1) Проведено исследование (анкетирование персонала), в результате которого выяснилось, что состав пакета (перечень льгот) не вызывает нареканий у персонала компании — он достаточен. Однако значительная часть сотрудников отметила невозможность получения льгот, предусмотренных коллективным договором. Они существуют только на бумаге. С другой стороны, некоторые льготы, закрепленные в коллективном договоре, не были востребованы работниками за последние годы ни разу. Также выяснилось, что практически ни одна льгота не привязана ни к должностному уровню, ни к результативности работы персонала;
2) Сформулированы основные принципы построения и распределения соцпакета, сформирован и разделен на три основные группы перечень необходимых социальных льгот и бенефитов:
• компенсационная группа — включает льготы, связанные с условиями жизни и работы, с поддержанием работоспособности, с выполнением должностных обязанностей (медицинские программы, оплата отдыха, транспортные расходы, компенсация оплаты жилья и т.д.). Эта группа льгот облегчает условия жизни и трудовой деятельности работника. Состав этой части пакета зависит от специфики деятельности предприятия, территориального расположения, уровня конкуренции на рынке труда;
• бенефитная группа — предоставляется за эффективное выполнение рабочих задач. Объем этой части пакета определяется возможностью мотивирования наиболее ценных и успешных сотрудников;
• для льготных категорий — льготы и компенсации для наименее защищенных социальных групп работников (женщин, многодетных и неполных семей, молодых специалистов, работающих пенсионеров и других). Эта часть пакета направлена на повышение социальной защищенности отдельных групп сотрудников.
Часть пакета для льготных категорий не зависит ни от категории работника, ни от стажа, ни от результативности. Она формируется по признаку принадлежности, например к следующим социально незащищенным группам работников:
• льготники по семейным обстоятельствам (одинокие матери, многодетные семьи, семьи, потерявшие кормильца и т.д.);
• региональные льготники (работающие в условиях Крайнего Севера, вахтовики и т.д.);
• молодые специалисты и учащаяся молодежь;
• ветераны и участники войн и вооруженных конфликтов, чернобыльцы;
• работающие пенсионеры и т.д.
Этот вид льгот, а также санаторно-курортное лечение, отдых и льготы по прецедентам (рождение ребенка, потеря кормильца и т.п.), является важным для сотрудников в силу исторически сложившихся традиций, специфики деятельности предприятия, его месторасположения, наличия сотрудников широкого возрастного диапазона, в том числе и пенсионеров (для каждой возрастной категории мотивирующими являются различные льготы и бенефиты).
Компенсационная часть пакета предложено формировать и распределять по основным должностным уровням работников. По каждому из уровней объем льгот и услуг ограничивается финансовыми рамками, исходя из «твердых» критериев (годовой доход, оклад и т.д.). Но необходимо отметить, что так будет определяться не гарантированный, а максимально возможный объем социальной льготы. Должностной уровень работника не будет являться единственным условием получения максимально возможного объема льготы. Реально доступный работнику объем социальной льготы будет определяться результатами аттестации за предыдущий аттестационный период.
Отличный результат аттестации и признание заслуг позволит высоко результативным сотрудникам фактически получать льготы следующего управленческого уровня, поскольку объемы социальных пакетов соседних категорий пересекаются. При отрицательном результате аттестации (но сохранении должностного уровня) уменьшение состава пакета и объема услуг приводит к фактическому снижению категории и статуса работника. Он получает пакет предыдущей категории. Снижение объема социального пакета будет решаться на собрании трудового коллектива и согласовываться с профсоюзным комитетом.
В бенефитную часть пакета войдут социальные льготы и услуги, предоставляемые работнику за стаж работы на предприятии и напрямую от него зависящие, например: дополнительное пенсионное обеспечение, предоставление жилья, ипотечное кредитование. Предоставление дополнительных льгот в зависимости от стажа является эффективным способом мотивации на удержание работников.
Таким образом, набор услуг и объем социального пакета для каждого сотрудника будет определяться совокупностью факторов, а именно — должностным уровнем (категорией), стажем и результативностью работы (рис. 2.).
ДОЛЖНОСТНОЙ УРОВЕНЬ
Рис. 2. Схема зависимости соцпакета от составляющих работы
Применение этих принципов формирования социального пакета позволит сделать систему прозрачной, гибкой и понятной для сотрудников, превратить соцпакет в эффективный инструмент управления персоналом.
Литература
1. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента: диагностика и решение управленческих проблем; Пер. с англ. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006.
2. Баринов В.А. Организационное развитие. М., 2005.
3. Болмэн Л.Дж., Дил Т. Рефрейминг организаций. Артистизм, выбор и лидерство. СПб.: 2005.
4. Друкер П. Практика менеджмента. - М.: Вильямс, 2000.
5. Милкович Дж., Ньюман Дж. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала; Пер. с англ. - М.: 2005.
6. Мильнер Б.З. Теория организации. М., 2006.
7. Камерон Э., Гоин М. Управление изменениями: модели, инструменты и технологии организационных изменений; Пер. с англ. М.: Издательство «Добрая книга», 2006.
8. Карташова Л. В. Организационное поведение. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
9. Корпоративная культура и лидерство. М.: Альпина, 2008.
10.Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. М., 2004.
11.Ксенофонтова Е.Г. Управление изменениями в компании: опыт российских предприятий. ИАС "Персонал 911. Наши исследования. - 2003
12.Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Модели жизненных циклов организации. В кн.: Менеджмент: век 20-век 21. - М: Экономист, 2004. С. 304-320.
13.Морган Г. Имиджи организации. Восемь моделей организационного развития. М.: Вершина, 2006. - 416 с.
14.Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. Спб., 2000.
15.Олейник И. Какая корпоративная культура лучше. CRN/RE ("ИТ-бизнес"). №16 (261). 2006.
16.Оплата труда по результату; Под ред. П.Чингоса / Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2004.
17.Петракова Е., Бушуева Л. Управление сопротивлениями в организации. Вестник НИЦ корпоративного управления Сыктывкарского ГУ. №3. 2005.
18.Пригожин А.И. Методы развития организаций. М., 2003
19.Распопов В.М. Управление изменениями. М., Магистр. 2009.
20.Роббинз С. Основы организационного поведения. М.: Вильямс, 2006.
21.Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. - СПб: Питер, 2002.
22.Широкова Г.В. Управление организационными изменениями. СПб., 2005.
Evgeniy V. Frank
Cand. of Econ. Sci., Associate Professor, Samara State Technical University
Management of resistance in the organizational changes
Abstract:
The article shows the mechanism of resistance in the management of organizational change. The author identifies the sources of resistance. The article identifies potential sources of resistance to change in the company. According to the author, corporate culture and system of motivational factors are effective tools to manage resistance.
Keywords: organizational change, corporate culture, organizational behavior, communication, motivation
