CC BY
158
УДК 65.01
СМ Сычёва РОЛЬ МЕНЕДЖЕРОВ В ПРОВЕДЕНИИ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В КОРПОРАЦИИ
Аннотация. Раскрыта роль человеческого фактора в проведении организационных изменений, происходящих в корпорации. Рассмотрена модель процесса управления организационными изменениями, включающая пять этапов. Определены задачи менеджеров на каждом из этих этапов. Выделены основные угрозы успешной реализации организационных изменений. Определены требования к менеджерам, которые предъявляются к ним в условиях организационных изменений.
Ключевые слова: организационные изменения, модель процесса управления изменениями, характеристики креативных личностей, формы сопротивления организационным изменениям, методы преодоления сопротивления организационным изменениям.
Sveüana Sycheva ROLE OF MANAGERS IN CONDUCTING
ORGANIZATIONAL CHANGES IN CORPORATION
Abstract. The role of the human factor in organizational changes occurring in the corporation. Considered the model of process of organizational changes management that includes five stages. Defined the tasks of managers at each of these stages. The basic threats to the successful implementation of organizational changes. Defined the requirements for the managers which apply to them in terms of organizational changes.
Keywords: Organizational changes, the model of process management changes, the characteristics of creative individuals, forms of resistance to organizational changes, methods of overcoming resistance to organizational changes.
Современная корпорация немыслима без изменений, без развития. Развитие корпорации необходимо как для ее процветания, так и для адаптации к изменяющимся условиям функционирования. Безусловно, необходимость изменений в корпорации вызвана, прежде всего, изменениями, происходящими во внешней среде. Стремительные рыночные изменения, глобализация экономики, развитие НТП, развитие электронного бизнеса создают не только новые возможности, но и угрозы для руководства компании. Неспособность развиваться и адаптироваться к внешней среде может привести компанию к преждевременной гибели. Вместе с тем, если скорость внешних изменений превышает скорость внутренних, то организация прекращает свое существование - так считал Джек Уелч, долгое время бывший главным исполнительным директором компании General Electric.
В целях адаптации к условиям внешней среды, компания осуществляет организационные изменения, которые направлены на повышение эффективности управления корпорацией. Организационные изменения - это процесс перехода системы в качественно иное состояние в соответствии с нашим представлением о желаемом будущем. Они, как правило, связаны с преобразованием стратегии бизнеса, например с выходом на новые рынки сбыта, со слиянием и поглощением других компаний, что весьма характерно для российского бизнеса на настоящем этапе его развития.
Продолжительное процветание корпорации тесно связано с организационной способностью продуманно управлять собственным развитием. Организационные инновации любого рода являются вызовом для менеджеров. Вина за неготовность компании к переменам, за ее неумение прогнозировать новые тенденции или приспособиться к ним, ложится исключительно на менеджмент.
Управляя преобразованиями, менеджеры должны:
1. осознавать необходимость перемен внутри компании, анализировать факторы и условия влияющих на них, понимать суть, значение и глубину преобразований;
2. осознавать, что любое преобразование может встретить достаточно серьезное сопротивление со стороны сотрудников; в этом случае менеджеры должны найти способы преодоления этого сопротивления, уметь мотивировать сотрудников;
© Сычёва С.М., 2014
3. прогнозировать возможные организационные изменения и управлять их внедрением.
Процесс осуществления крупных изменений включает несколько этапов (рис. 1), каждый из которых весьма значим, и занимает определенный промежуток времени. Именно менеджмент компании несет ответственность за проведение сотрудников и самой компании через изменения.
Анализ состояния внешней и внутренней среды Выявление проблем
Осознание необходимости перемен Оценка проблем и возможностей Определение областей изменений Определение характеристик изменений
Создание образа будущего и формирование стратегии
Инициирование перемен Ознакомление сотрудников с образом будущего и стратегией Формирование команд проектов Поиск новых решений Содействие исследованиям, творчеству
Выдвижение идей, инициатив, их анализ, определение возможных проблем и отрицательных последствий
Планирование и организация внедрения изменений:
- определение направлений изменений, источников и размеров финансирования, сроков, ответственных лиц
- определение методов преодоления сопротивления изменениям
Осуществление изменений:
- подведение промежуточных итогов
- концентрация внимания сотрудников на первых успехах
- анализ достижений и препятствий
- консолидация улучшений
- более крупные изменения
- разрешение проблем
- утверждение новых методов в корпоративной культуре
Высшее руководство Менеджеры всех уровней управления. Внешние консультанты
Высшее руководство Внешние консультанты Менеджеры всех уровней Возможно и желательно привлечение сотрудников компании
Высшее руководство Менеджеры всех уровней Менеджеры проектов Обязательно привлечение сотрудников компании Возможно привлечение внешних консультантов
Высшее руководство Менеджеры всех уровней Менеджеры проектов Возможно привлечение внешних консультантов
Высшее руководство Менеджеры всех уровней Менеджеры проектов Сотрудники компании Возможно привлечение внешних консультантов
Л
Е-
Рис. 1. Модель процесса управления изменениями 217
Поскольку, причины изменений могут быть обусловлены как внешней, так и внутренней средой, то на первом этапе следует проанализировать информацию о факторах внешней и внутренней среды, в том числе условия конкуренции, рыночную позицию, социальные, технологические и демографические тенденции, прибыли и убытки, технологии производства и управления, используемые в компании и др. В результате анализа необходимо выявить проблемы, для решения которых и осуществляются организационные изменения. После чего топ-менеджеры обязаны в доступной форме изложить всем сотрудникам свои выводы.
Любые изменения практически всегда влекут за собой состояние неопределенности в компании. Кроме того, следует иметь в виду, что для людей характерна психологическая особенность сопротивляться всему новому. В этой связи успешность проводимых мероприятий во многом зависит от того, насколько персонал корпорации вовлечен в сам процесс, насколько ясны и прозрачны цели организационных изменений.
На втором этапе происходит оценка проблем, а также возможностей и ресурсов компании для их решения. Менеджмент корпорации определяет области возможных изменений (таблица 1) и их характеристики, такие как: значение изменений по отношению к основной задаче корпорации; степень их новизны; глубину; системность, взаимосвязанность изменений («волновой эффект»); их темпы; отношение к изменениям в корпорации. Области изменений и их характеристики обусловливают способы управления организационными преобразованиями.
Заканчивается этап созданием образа будущего и формулированием стратегии корпорации. Формирование общего видения будущего может начинаться на сессиях стратегического планирования для топ-менеджеров корпорации, где общие цели рассматриваются в контексте стратегического развития бизнеса. Далее идеи высшего менеджмента транслируются на уровень среднего менеджмента, при этом используется принцип каскадирования, когда цели не просто спускаются сверху вниз, а проходит их обсуждение, они дополняются и корректируются.
Таблица 1
Некоторые области организационных изменений в корпорации
Области изменений Примеры изменений
Задачи Разработка нового продукта или услуги. Изменение миссии или общего направления. Изменение рыночной ориентации. Изменение организационной культуры.
Бизнес-процессы Внедрение нового процесса обработки заказов клиентов. Рационализация способов технической эксплуатации оборудования. Пересмотр систем управления денежными потоками.
Структура Перераспределение функций и обязанностей между отделами. Централизация или децентрализация управления. Применение гибких структур управления. Создание центров прибыли.
Технология Установка нового программного обеспечения. Создание своей страницы, своего сайта в Интернете.
Работа Внедрение групповых форм работы на всех уровнях и во всех структурных единицах компании. Развитие бригадных форм организации труда. Расширение рабочих обязанностей и исполнительской ответственности. Внедрение новых форм контроля исполнения решений.
Сотрудники Разработка системы внутрикорпоративного обучения. Стимулирование положительного отношения к потребителям. Стимулирование положительного отношения к нововведениям, инновациям. Развитие нематериального стимулирования.
На третьем этапе руководство инициирует перемены. При этом оно должно ознакомить всех сотрудников с образом будущего и стратегии, используя для этого любую возможность. Предполагается, что картина будущего мотивирует и вдохновляет сотрудников. Общее видение будущего позволяет сплотить персонал компании ради достижения общей цели. Изменения не будут успешными, если изначально не будут ясны цели, критерии их достижения, а также очевидные преимущества нового, желаемого состояния корпорации. Прежде чем куда-то идти, надо объяснить, для чего мы это делаем и что получим в результате.
Для проведения изменений создаются проектные группы (команды). Они разрабатывают проекты изменений в разных сферах деятельности корпорации, предлагая принципиально новые решения. Здесь от руководителей всех уровней требуется содействие исследованиям и творчеству, поддержка творческих, креативных идей и решений.
На четвертом этапе осуществляется планирование изменений и организация их внедрения. План мероприятий отвечает на вопрос, как мы собираемся переходить к желаемому будущему. В планировании мероприятий должен принимать участие весь персонал. На этом этапе следует определить властные полномочия сотрудников, чтобы они могли воплотить в жизнь образ будущего.
На этом этапе необходимо также устранить стоящие на пути изменений препятствия, и, прежде всего, сопротивление сотрудников. Для этого необходимо знать основные источники и возможные формы сопротивления (рис. 2).
Формы сопротивления
Отказ от использования новых систем или процедур
Нежелание учиться
Углубление в частности, затягивание времени
Использование по возможности старых систем работы
Ссылка на сложность задачи, ее непонимание
Поиск ошибок и критика нововведений
Непосещение собраний, посвященных обсуждению проекта
Намеренно неверное использование новых систем и процедур
Увязка решения с другими вопросами, увод от сути, поиск якобы объективных причин
Затягивание дискуссий и требования дополнительной информации
Образование фракций, интриги, саботаж, протесты
Нежелание менеджеров санкционировать обучение сотрудников
Рис. 2. Часто встречающиеся формы сопротивления изменениям
Достижение поставленных целей зависит, с одной стороны, от того, насколько сотрудники обладают необходимыми знаниями и ресурсами, представляют себе направление работы, а с другой стороны, от того, насколько сильно их сопротивление изменениям и какие методы преодоления сопротивления будет использовать руководство компании. К основным методам относятся: информирование сотрудников и коммуникации, их обучение, их вовлечение в процесс планирования и осуществления организационных изменений, помощь и поддержка со стороны менеджеров, переговоры и соглашения, манипуляции и кооптации, явное и неявное принуждение, стимулирование. Так как каждый из них имеет определенные преимущества и недостатки, то его целесообразно использовать при определенных условиях.
Подчеркнем здесь только значение разработки системы мотивации к изменениям. Уже на предыдущем этапе при формировании проектов организационных изменений следует выделить в бюджете проектов премиальный фонд. В этом случае участники проектов будут иметь возможность получить дополнительное вознаграждение за достижение проектных целей. Вознаграждение целесообразно выплачивать не только за достижение конечных, но и промежуточных результатов, особенно если речь идет о долгосрочных проектах.
Важными нематериальными стимулами становятся возможности, которые предоставляются персоналу для развития. В частности, в период организационных изменений появляется возможность приобрести новые знания и навыки, количество тренингов возрастает в несколько раз, участие в проектных группах позволяет расширить сферу своей деятельности и т.д. Поскольку изменения представляют собой неотъемлемую часть развития любой компании, то очень важно понимать, что, участвуя неоднократно в реализации проектов организационных изменений, обучаясь на практике, участвуя в тренингах, все сотрудники компании (и менеджеры, и рядовые сотрудники) приобретают и развивают навык организационных изменений. Кроме того, участие в проектах организационных изменений способствует развитию групповых форм работы в компании, развивает перекрестное обучение персонала.
Пятый этап - это собственно осуществление изменений. Это работа должна осуществляться последовательно и постепенно. Руководители сначала планируют пусть небольшие, но ощутимые улучшения и осуществляют их. При этом они стремятся сконцентрировать внимание подчиненных на первых небольших успехах, которых удалось достичь. Крупные изменения занимают много времени, а если работники не видят результатов своих усилий, их энтузиазм иссякает. Поэтому менеджеры должны отмечать даже небольшие положительные сдвиги и заострять на них внимание сотрудников.
Затем происходит консолидация улучшений, решаются более серьезные проблемы и осуществляются более крупные изменения. Менеджеры трансформируют системы и структуры, еще не соответствующие картине будущего, но уже не противоречащие ей. Они поддерживают сотрудников, способных воплотить эту картину в жизнь. На этом этапе может происходить оживление производственных процессов за счет реализации новых проектов. Здесь также важен выбор проводников изменений в компании. При проведении организационных изменений важно участие не только формальных, но и неформальных лидеров компании, способных проводить реформы. Это так называемые проводники изменений, причем роль неформальных лидеров зачастую оказывается гораздо важнее роли руководителей подразделений, так как успех реформ может во многом зависеть от позиции именно неформальных лидеров.
На завершающем этапе происходит так же закрепление изменений в корпоративной культуре. Старые привычки, ценности, традиции, убеждения должны уйти в прошлое, уступая место новым. Сотрудники рассматривают изменения не как что-то временное, а как необратимый процесс. В это время менеджеры компании должны обеспечить преемственность поколений, чтобы компания и в будущем могла с успехом продолжить свое развитие.
Среди основных угроз успешной реализации организационных изменений можно выделить такие, как:
• неясное представление о желаемом будущем состоянии, отсутствие четких критериев достижения целей и стратегических ориентиров;
• недостатки в планировании процесса перехода, неадекватная оценка имеющихся ресурсов, в том числе человеческих, финансовых и временных;
• противодействие организационным изменениям со стороны персонала компании;
• недостаточная подготовленность персонала, и, прежде всего, высшего управленческого звена, к эффективной работе в условиях быстро меняющейся среды, то есть отсутствие необходимых компетенций.
Указанные этапы процесса управления изменениями постоянно накладываются друг на друга, но при этом каждый из них имеет свое значение. В некоторых случаях менеджеры компании проводят резкие трансформации одновременно всех частей компании, в других -осуществляют постепенные изменения.
Как видно из рисунка 1, на каждом этапе предшествующем самим изменениям и в процессе осуществления изменений менеджеры играют важную роль. Огромное значение имеет отношение к изменениям руководства компании, ибо даже в тех случаях, когда оно, казалось бы, никак не участвует в работе по реализации проекта, высший менеджмент влияет на ход преобразований масштабом и согласованностью оказываемой поддержки. В случае возникновения трудностей или проблем с ресурсами менеджеру проекта требуется адекватная поддержка руководителей высшего звена.
Для того чтобы управлять процессом организационного развития, менеджмент компании должен быть готов к изменениям, он сам должен развиваться:
• менеджеры должны обладать рядом качеств, которые позволяли бы им управлять компаниями в современных условиях, проводить организационные изменения;
• менеджеры должны стать настоящими лидерами перемен, им необходимо системное мышление, умение создавать ясную целостную картину будущего;
• менеджеры должны быть способны принимать решения в условиях неопределенности, идти на финансовый и предпринимательский риск, уметь преодолевать организационные и психологические трудности в управлении организационными изменениями;
• важнейшими качествами менеджеров должны выступать также: организаторские способности, опирающиеся на логико-дидактические навыки, инициативность, целеустремленность, упорство в достижении целей.
Управленческие проблемы, возникающие в ходе организационного развития, далеко не всегда можно оперативно решить с использованием имеющихся знаний. Требуется разработка новых уникальных решений, с какими менеджмент компании не сталкивался ранее. В этих условиях очень важно уметь создать креативную атмосферу в корпорации, поддерживать инновационную деятельность всех ее сотрудников. Менеджеры сами в конечном итоге должны быть креативными личностями.
Креативность - это способность разработки новых подходов к решению возникающих проблем. Креативные личности разрабатывают идеи, которые, если их принимает компания, служат импульсом к ее ускорению (рис. 3).
Характеристики креативных личностей
Любовь к игре
Абстрактное мышление Отсутствие преклонения перед авторитетами
Широта воззрений Независимость Свободный исследовательский стиль
Оригинальность Упорство, концентрация на проблеме Любознательность
Рис. 3. Характеристики креативных личностей
Особую актуальность в условиях организационных изменений приобретают навыки и способности менеджеров, перечисленные в таблице 2.
Таблица 2
Требования к менеджерам в условиях организационных изменений
Навыки, способности Комментарий
I II
Способность осуществлять руководство в сложных, неопределенных и неоднозначных условиях, умение собирать и анализировать информацию, принимать решения в условиях быстро изменяющейся среды, способность просчитывать риски, смелость Менеджерам в условиях организационных изменений приходится обрабатывать большие объемы информации, не связанные с их основной деятельностью и при этом принимать решения в условиях неопределенности
Таблица 2. Продолжение
I II
Способность формировать и отстаивать ценности, поддерживающие адаптацию Это способствует созданию инновационной корпоративной культуры, формированию обучающейся организации. Менеджеры должны стараться поддерживать изменения, а не существующее положение вещей. Они должны подавать пример сотрудникам и мотивировать их, чтобы те стремились к изменениям
Стратегическое видение бизнеса, концептуальная гибкость, креативность инновационный подход, способность поощрять и поддерживать инициативы, создавать творческую атмосферу Менеджер должен видеть картину будущего, доходчиво и живо описать ее. Без перечисленных навыков и способностей нововведения не будут поддержаны самими менеджерами, так и их подчиненными
Ориентация на развитие, умение обучаться и транслировать знания Ценным является то, что менеджер не только способен сам усваивать новые знания и навыки, но и транслировать эти знания на подчиненных. Своего рода коучинг
Умение налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива, умение работать в команде, способность к управлению проектом В процессе перехода очень многое зависит от командной работы на всех уровнях иерархии управления, например, в рамках проектных групп и подразделений. Поскольку, для осуществления организационных изменений создаются проектные группы, которые разрабатывают и реализуют проекты этих изменений, то менеджеры должны быть способны к проектировочной деятельности, т.е. уметь строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условие
Лидерство, влияние на окружающих, проактивная позиция Это качество особенно ценно, когда выявляют проводников изменений
Самодисциплина и организованность, умение делегировать полномочия Менеджеры, не обладающие этими качествами, не смогут справиться со все возрастающим в условиях организационных изменений объемом работы (как текущей, так и связанной с внедрением изменений). Они должны знать и использовать основные положения таймменеджмента
Способность к интенсивной работе, стрессоустойчивость Как правило, в условиях изменении повышаются нагрузки и уровень нестабильности, что может привести к перегрузкам и стрессам
Ориентация на результат Результат организационных изменений необходимо ставить во главу угла, в противном случае можно погрязнуть в бесконечных согласованиях, улучшениях, оптимизациях и т.д., при этом, не достигая того, ради чего планировали эти изменения
Способность налаживать и поддерживать конструктивные отношения с внешними сторонами Это особенно важно в условиях корпоративного управления в корпорации для соблюдения баланса интересов
Итак, современная корпорация - это живой организм, который находится в постоянном развитии, а потому, она должна быть обучающейся, т.е. вовлекать в решение возникающих проблем каждого своего сотрудника, побуждать всех своих работников к непрерывному,
основывающемуся на накапливаемом опыте совершенствованию профессионального мастерства и саморазвитию. Обучающаяся организация - это компания, в которой обучение представляет собой неотъемлемую часть её развития.
Система рыночных отношений, ориентированная на соперничество, условия конкуренции, нестабильность внешней среды диктуют и новые требования к персоналу и, прежде всего, к управленческому, от которого требуется постоянная готовность и участие в процессах противостояния, поиск новых решений, умение доводить дело до завершения, удовлетворения запросов клиента.
Сказанное обусловливает настоятельную потребность в постоянном развитии персонала, которое осуществляется, прежде всего, с помощью обучения и самообучении, основным принципом которого является непрерывность. Без развития персонала, без существенного повышения компетентности и улучшения деятельности нанятых управленцев и других работников невозможно добиться стабильного функционирования и развития компании.
В этих целях корпорации создают систему внутрикорпоративного обучения, которая призвана помочь ее сотрудникам приобрести навыки организационных изменений, компетенции, необходимые для работы в новых условиях.
