CC BY
141
6. Beloglazov V.B., Fattakhov H.I. Use of scientific and practical experience of the Kazan university in improving the efficiency of industrial enterprises with the use of lean methods // Proceedings of the VI International scientific-practical conference «Modern technologies, materials, equipment and accelerated renewal of human resources - the key links in the revival of the national aircraft-rocket engineering». Reports of the round table «Financial and economic problems
of development of the Russian aviation industry. Methods of commercialization of innovative developments in aerospace engineering. - Kazan. - 2012. - P. 389-396. 7. Khairullin I. R., Nanmov L. G., Mingaleev G, F. Fattakhov H.I. The Results of the study of logistics operations at the repair section of a motor transport enterprise with the use of lean technologies // Bulletin of Kazan State Technical University A.N. Tupolev. - 2013. - № 1. - P. 177-181.
Блинов А. О.
доктор экономических наук, академик РАЕН, профессор кафедры общего менеджмента и управления проектами, научный руководитель факультета магистерской подготовки ФГОБУВПО «Финансовый университет при Правительстве РФ», Россия, г. Москва
Угрюмова Н.В.
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и маркетинга Челябинского филиала ФГОБУВПО «Финансовый университет при Правительстве РФ», Россия, г. Челябинск
УДК 658.3
СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЕМ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
Успешность организаций зависит от их умения выжить, результативности, производительности и конкурентоспособности. Важнейшим фактором конкурентоспособности преуспевающих компаний является способность генерировать и внедрять организационные изменения, которые изначально включают противоречия между стремлением к стабильности и необходимостью развития человеческих ресурсов и организаций. В статье анализируются методы управления организационными изменениями, формулируются главные задачи менеджмента изменений в контексте организационного развития.
Анализируя восприятие перемен, необходимо учитывать две характеристики: отношение к переменам и демонстрируемое поведение. Поверхностное управление изменениями, ориентированное на решение стоящих перед организацией проблем, допустимо только при наличии значительного числа приверженцев изменений. Поэтому вместе с поверхностными изменениями необходимы радикальные перемены в групповой и межгрупповой динамике, в культуре организации. Это предполагает осуществление управления восприятиями и убеждениями, а также управление на основе власти и политики.
Ключевые слова: менеджмент изменений, организационные изменения, человеческие ресурсы, сопротивление изменениям.
MODERN METHODS OF RESISTANCE HUMAN RESOURCES
The success of organizations depends on their ability to survive, efficiency, productivity and competitiveness. The most important factor in the competitiveness of successful companies is the ability to generate and implement organizational changes that initially include contradiction between the desire for stability and the need to develop
human resources and organizations. The paper analyzes the methods of organizational change management, defines the main objectives of management changes in the context of organizational development.
By analyzing the perception of change, it is necessary to take into account two characteristics: their attitude toward change and exhibited behavior. Superficial change management, focused on addressing the challenges facing the organization issues only, if there is a substantial number of adherents of change. Therefore, together with the surface changes are necessary radical changes in the group and intergroup dynamics in the culture of the organization. This will involve management of perceptions and beliefs, as well as management on the basis of power and politics.
Key words: change management, organizational change, human resources, resistance to change.
В эпоху глобальной конкуренции, технологических инноваций, нестабильности внешней среды организационные изменения неизбежны и необходимы. Успешность организаций зависит от их умения выжить, результативности, производительности и конкурентоспособности. Важнейшим фактором конкурентоспособности преуспевающих компаний является способность генерировать и внедрять организационные изменения, которые изначально включают противоречия между стремлением к стабильности и необходимостью развития человеческих ресурсов и организаций. Часть изменений могут быть рассмотрены как результат воздействия внешнего окружения, другие являются результатом целенаправленного выбора управленческим персоналом организации (например, проведение радикального перепроектирования бизнес-процессов или непрерывного совершенствования бизнес-процессов путем внедрения системы менеджмента качества).
Большинство попыток проведения организационных изменений, невосприимчивых к влиянию «человеческого» фактора, как правило, заканчиваются неудачами. Зачастую при осуществлении организационных изменений рассматривается вариант рациональности поведения людей или программу изменений стремятся сделать универсальной. Тем не менее работник не всегда руководствуется рациональными мотивами, а стало быть, не всегда действует в рамках предполагаемой поведенческой модели.
Основы концепции управления человеческими ресурсами были сформулированы в 1960 году Д. Макгрегором, сделавшим акцент на важности сочетания организационных целей и индивидуальных потребностей работников на основе принципа взаимной вовлеченности. Управление человеческими ресурсами можно охарактеризовать как систему политики и практики в области человеческих ресурсов, предполагающую интеграцию организационной и кадровой стратегий, формирование организационной культуры, приверженности сотрудников, перспективных результатов в виде конкурентных преимуществ и дополнительной ценности. Концепцию стратегического управления человеческими ресурсами можно рассматривать с одной стороны, как общий подход, а с другой, как его проявления в форме конкретных стратегий.
Авторы статьи рассматривают стратегию управления человеческими ресурсами как составляющую организационной стратегии, в рамках которой разрабатываются единая политика и тактика управления персоналом, ориентированные на достижение стратегических и оперативных целей организации с использованием ключевого ресурса - человеческого потенциала.
Стратегии управления человеческими ресурсами соответствуют деловым стратегиям, этапам развития, учитывают организационную динамику, отражают особенности компании, поддерживают преобразования. Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры организаций.
На сегодняшний день внимание компаний сконцентрировано на управлении сотрудниками в условиях трансформационных изменений, которые затрагивают миссию и философию организации, базовые ценности, структуру, культуру, бизнес-процессы и другие ключевые аспекты деятельности. Данный интерес вызван необходимостью реагировать на конкурентные угрозы, слияние, поглощение, инвестиции, изменения технологии, товара, рынков, сокращение затрат или численности сотрудников. Трансформационные изменения могут инициироваться государством и инвесторами или руководством в целях развития организации. С позиции стратегического управления человеческими ресурсами трансформации могут быть революционными и эволюционными. По нашему мнению, революционными следует считать те, которые влекут существенные изменения трудовой деятельности. Они связаны с переходом к последующему этапу жизненного цикла и новой стратегии организации. Эволюционные преобразования характерны для каждого этапа жизненного цикла и реализации стратегии, то есть стадиям количественных накоплений, и предшествуют их переходу в качественные, то есть революционные преобразования.
Как говорилось выше, внедрение стратегических изменений неизменно вызывает сопротивление сотрудников, что существенно затрудняет проведение преобразований. Основными причинами сопротивления являются инертность, желание стабильности и боязнь перемен. Выработка и реализация адекват-
ных характеру сопротивления мер по управлению изменениями позволяет значительно снизить его уровень, тем самым повысив эффективность организационных изменений.
Сравнение данных о причинах сопротивления, внутренней логике и этапах изменений позволило нам выявить циклический характер сопротивления (рис. 1).
-
Время
Рис. 1. Динамика сопротивления изменениям
На стадии «размораживания» сотрудники признают проблемы и необходимость в переменах. Сопротивление изменениям на этом этапе вызвано недостатком информации о проводимых изменениях. Даже при отсутствии эффективного управления сопротивлением со временем напряженность сопротивления ослабевает в связи с адаптацией сотрудников к действиям инициаторов перемен. Очередной всплеск сопротивления возникает на стадии перехода к реализации изменений в результате несогласованности действий менеджмента и использования авторитарного стиля управления. Некоторое снижение уровня сопротивления завершается новым пиком, связанным с переходом к стадии «замораживания». Вливание в повседневную практику новых компетенций, закрепление положительных достижений в деятельности организации, ее культуре требуют от персонала дополнительных усилий.
В отечественной и зарубежной литературе проблемам управления сопротивлением уделяется достаточно много внимания. Наиболее последовательно данная проблема анализируется в рамках концепции Organization Development (OD) - организационного развития. Среди основных рассматриваемых проблем можно выделить причины и формы сопротивления, индивидуальный, групповой и организационный уровни сопротивления, методы и программы управления сопротивлением. Однако, при всем многообразии предложенных рецептов, проблема остается неразрешенной.
Согласно определению, приведенному в работе R. Beckhard, OD «есть усилия запланированные, охватывающие всю организацию и управляемые сверху, направленные на повышение эффективности и жизнеспособности организации путем планируемых воздействий на протекающие в организации «процессы», с применением знаний, почерпнутых из бихевиоральной науки» [5].
Областью OD-вмешательства являются отдельные роли, рабочие группы, подсистемы организаций
и организации в целом, крупные системы. Среди основных отличительных характеристик ОБ можно перечислить следующие [2]:
1) ОБ выступает как всеобъемлющий последовательный подход, рассчитанный на средне- или долгосрочную перспективу;
2) ОБ опирается на достижения и методы поведенческих наук;
3) ОБ скорее ориентировано на процесс, чем на цель;
4) ОБ предполагает роль фасилитатора - специалиста, который сознательно направляет процесс изменения или «облегчает» его;
5) ОБ является подходом, основанным на широком участии персонала в процессе изменения социальной системы.
Анализ многочисленных публикаций по ОБ позволил авторам данной статьи сформулировать ряд положений, на которых основаны модели и методы управления сопротивлением, а также сами алгоритмы ОБ.
1. Представление организации как живого организма. Каждая организация всегда неповторима и индивидуальна, из чего следует основная ее стратегия - профилактика организационных заболеваний, поддержание конкурентоспособной невосприимчивости. А также устойчивое наращивание силы, подвижности и стойкости организации с помощью постоянных грамотных тренировок. В результате получаем жизнеспособный, устойчивый в жесткой деловой среде организм, а значит, рост результатов и снижение потерь. Вынуждены констатировать то, что обычно эти надежды не реализуются, так как игнорируется естественный цикл развития всего живого, по которому и движется цикл преобразования: рост, созревание, старение и умирание. И нужно очень хорошо знать и управлять факторами, стимулирующими и тормозящими рост, чтобы все ваши начинания не потеряли смысла.
2. Организация в концепции ОБ является одновременно рациональной, профессиональной и политической системой. Сотрудники организации действуют
Уровень сопротивления
Стадия Стадия ! "реализации "размораживания" i изменении"
Стадия "замораживаний"
одновременно в трех системах. Признание того, что люди не только стремятся улучшить качество жизни, но и способны продемонстрировать политическое поведение, предполагает значительное расширение методов воздействия на человеческие ресурсы, в связи с чем банальное информирование и объяснение дополняется манипулированием, кооптацией, созданием коалиций и др.
Основная трудность в реализации изменений -изменить поведение людей. Как показывает практика, изменить поведение людей получается не с помощью анализа, способного изменить их мышление, а, скорее, помогая им познать правду, которая затронет их чувства. Цепочка «увидеть - прочувствовать - изменить» более результативна, чем «разобрать -продумать - изменить». Разница между пониманием и анализом, ощущениями и разумом решает практически все, поскольку нам свойственно использовать эмоциональное более часто, успешно и с гораздо большим удовольствием, чем рациональное.
3. Вовлечение (commitment) работников в процесс изменений обеспечит успех преобразованиям. Курт Левин, в отличие от бихевиористов, рассматривавших поведение человека механистически, делал акцент на внутреннем мире человека - его потребностях, планах и намерениях. Отсюда следует важнейший вывод - участие человека в постановке цели изменения и в самом изменении будет способствовать к порождению собственных сил человека, в то время как навязанные извне цели могут порождать силы противодействия. Реализация организационных изменений предполагает либо возрастание действия побуждающих сил, либо уменьшения ограничиваю-
щих, либо определенную комбинацию их действия. Соответственно, для эффективного управления организационными преобразованиями необходимо прилагать усилия к увеличению побуждающих сил и уменьшению ограничивающих.
Вместе с тем имеет смысл обозначить замечание относительно предложенных концепцией ОБ-ре-цептов по управлению сопротивлением человеческих ресурсов организации. Происходит некоторое смешение тактических и стратегических задач по управлению изменениями. Если на тактическом уровне основным является обеспечение внедрения запланированных, то стратегическая задача заключается в создании культуры перемен, в которой изменения выступают неотъемлемой частью и потребностью ее носителей. С точки зрения Э. Шейна [6], вмешательства, проводимые консультантами в организациях, представляют собой попытки воздействия на организационную культуру, на трансформацию стереотипов мышления и норм поведения с помощью механизмов активного изменения условий среды, с тем, чтобы закреплять желаемое поведение. При этом организационная культура как совокупность норм, ценностей и убеждений в меньшей степени поддается изменениям [6].
Изложенное можно изобразить с помощью модели айсберга Ж Кп^ег [7], в соответствии с которой «верхушке айсберга» (снижению затрат, повышению качества, оптимизации бизнес-процессов) уделяется основное внимание в процессе осуществления организационных изменений. Для руководителя остается вопросом внутренняя динамика изменений, связанная с их принятием сотрудниками организации.
Управление проблемами
■ Затратами
■ Качеством
Управление изменениями и внедрениями
- Управление восприятием
и убеждениями
- Управление властными
и политическими полномочиями
Рис. 2. Айсберг управления изменениями
Представленная модель айсберга позволяет сделать следующий вывод. Анализируя восприятие перемен, необходимо учитывать две характеристики: отношение к переменам и демонстрируемое поведение. Поверхностное управление изменениями, ориентированное на решение стоящих перед организацией проблем, допустимо только при наличии значительного числа приверженцев изменений. Поэтому вместе с поверхностными изменениями необходимы радикальные перемены в групповой и межгрупповой динамике, в культуре организации. Это предполагает осуществление управления восприятиями и убеждениями, а также управление на основе власти и политики.
Список литературы:
1. Богштт Д.Г., Бойетт Д.Т. Путеводитель по царству мудрости: Лучшие идеи мастеров управления. - М.: Олимп-Бизнес, 2004. - 386 с.
2. Галка В.В. Использование метода организационного развития в кадровом менеджменте (часть 1) // Менеджмент сегодня. - 2002. - № 5. - С. 24-33.
3. Марковский В. Новый порядок. Управление изменениями // Тор-тападег. - 2001. - Март. - С. 94-101.
4. Матурана У, Варела Ф. Древо познания. Биологические корни человеческого понимания. - М.: Прогресс-Традиция, 2001. - С. 224.
5.МитфергГ., АлъстрэндБ., Лэмпел Дж. Школы стра-
тегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. - СПб.: Питер, 2000. - С. 336.
6. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2007. - С. 336.
7. Anderson D., Acker man Г. The Change Leader's Road-map: How to Navigate Your Organization's Transformation. Wiley, John & Sons, Inc. - 2001. - P. 344.
List of literature:
1. Boyett D.G., BoyettD.T. Guide to the realm of wisdom: The best ideas masters of management. - M.: Olimp -Business, 2004. - 386 p.
2. Galka V. The use of organizational development in human resources management (part 1) // Management today. - 2002. - Number 5. - P. 24-33.
3. Markovski B. New order. Change Management // Top-tapadeg. - 2001. - March. - P. 94-101.
4. Maturana ti. Vare la F. The tree of knowledge. Biological roots of human understanding. - M.: Progress-Tradition, 2001. - P. 224.
5.MintzbergH., Aistrend B.J. Lempel Schools strategies. Strategic safari tour in the wilds of management strategies. - St. Petersburg: Piter, 2000. - P. 336.
6. Shane E. Organizational culture and leadership. St. Petersburg: Piter, 2007. - P. 336.
7. Anderson D„ Acker man Г. The Change Leader's Road-map: How to Navigate Your Organization's Transformation. Wiley, John & Sons, Inc. - 2001. - 344 p.
Зулькарнай И. У.
доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры экономики и менеджмента ФГБОУВПО «Башкирский государственный университет», Россия, г. Уфа
УДК 331.1
БЮДЖЕТНЫЕ СТИМУЛЫ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО
РАЗВИТИЯ РЕГИОНОВ
В статье дается обзор развития подходов к созданию эффективных бюджетных стимулов развития регионов. Показано, что в советское время и в первое десятилетие нового российского государства бюджетная система страны не создавала стимулов для региональных и местных властей развивать экономику на своих территориях. Это было связано с так называемыми мягкими бюджетными ограничениями, на смену которым в начале 2000-х годов пришли жесткие бюджетные ограничения. В статье раскрывается суть мягких и жестких бюджетных ограничений, дается оценка степени достижения целей реформы по созданию эффективных бюджетных стимулов развития экономики.
Ключевые слова: региональное социально-экономическое развитие, бюджет, бюджетная система, бюджетные стимулы, экономический рост.
FISCAL INCENTIVES FOR SOCIO-ECONOMIC DEVELOPMENT
OF REGIONS
The article gives a survey of approaches to create effective fiscal incentives for the regions to develop territorial economies. It is revealed that in Soviet times and in the beginning of new Russia the fiscal system of the country didn't create effective incentives for regional and local government to develop territorial economies. It was caused by so-called soft budget constraints that was changed by so-called strict budget constraints. Both soft and strict budget constraints are explained in the article. The author gives an estimation how much reform goals on creation of effective fiscal incentives were achieved.
Key words: regional socio-economic development, budget, fiscal system, fiscal incentives, economic growth.
Социально-экономическое развитие страны в целом и регионов в частности в основном связывается с повышением инвестиционной привлекательности регионов. Обсуждению вопросов привлечения инвестиций в регион посвящен не только большой пласт научной литературы, но и публичные выступления политиков, решения властных органов.
Вопросы же бюджета, общественных финансов практически полностью сфокусированы на двух областях: как поднять доходы бюджетов и как распределить расходную часть бюджета. Причем последнее обсуждается больше в плоскости повышения расходов на те или иные статьи, что неизбежно ведет к дефицитности бюджета, а собственно вопросам оптимального распределения расходов в пределах доходов уделяется гораздо меньшее внимание [9].
Это связано, прежде всего, с этатическими традициями нашей страны, унаследованными от командно-административной экономики советских времен, и с социалистическим мышлением населения, когда бюджет государства рассматривается единственно с точки зрения решения социальных вопросов.
Между тем теория общественного сектора экономики выделяет у общественных финансов, бюджета государства наряду с перераспределительной функцией также функцию стимулирования экономического развития. Эти функции, в общем и целом, действуют в противоположных направлениях.
Перераспределительная функция бюджетной системы обеспечивает единообразное решение социальных вопросов на большой территории. При этом исходят из того, что в государстве в целом достигнуто некоторое общественное согласие о том, что все граждане страны должны быть обеспечены социальными услугами (здравоохранение, образование, помощь инвалидам и т. д.) на некоем минимально необходимом уровне. Поскольку не все регионы страны могут обеспечить этот уровень из региональных бюджетов, через централизованные фонды происходит перераспределение финансовых
ресурсов. Такой концепцией руководствуются, главным образом, в европейских странах, в частности в ФРГ. Считается, что перераспределение финансовых ресурсов из одних регионов (доноров) в другие регионы (реципиенты) страны создает отрицательные стимулы в части экономического развития для обеих групп регионов.
Регионы-доноры лишаются налоговых доходов, которые были сгенерированы на их территориях и могли быть потрачены на социальные нужды или в инвестиционных целях в интересах местного населения. Помощь, регулярно приходящая извне регионам-реципиентам, также дестимулирует последних развивать собственную экономику, поскольку позволяет получить упомянутый минимальный уровень бюджетного обеспечения, даже если местная экономика не способна генерировать необходимые бюджетные доходы [10].
Стимулирующая функция бюджета в полной мере проявляется в отсутствие внешней помощи бюджету региона: региональные власти, не имея возможности получить финансовую помощь извне, для выполнения возрастающих запросов местного населения должны наращивать бюджетные доходы, а в этих целях - развивать собственную экономику. Стимулирующая функция хорошо видна в центральных бюджетах стран в силу того, что государства не могут безвозвратно получать средства от других стран, как это делают регионы-реципиенты в пределах одной страны. Конечно, здесь есть исключения, как, например, единовременная или регулярная помощь «богатых» стран «бедным» странам, связанная, как правило, со стихийными бедствиями или последствиями разрушительных войн. В пределах одной страны, в отношении регионов, стимулирующая функция наиболее ярко проявляется в США, где перераспределение финансов между штатами, а также перераспределение между муниципальными образованиями в пределах штата развито слабо [4, 6].
