CC BY
464
ft aa
i
Блинов А.О.
доктор экономических наук, академик РАЕН, профессор кафедры общего менеджмента ФГБОУ ВО «Финансовый университет при Правительстве РФ», Россия, г. Москва
Угрюмова Н.В.
кандидат экономических наук, заведующий кафедрой «Менеджмент и маркетинг» Челябинского филиала ФГБОУ ВО «Финансовый университет при Правительстве РФ», Россия, г. Челябинск
УДК 338
МЕНЕДЖМЕНТ ИЗМЕНЕНИЙ: ОТ ХОРОШЕГО К ЛУЧШЕМУ
Статья посвящена проблемам управления организационными изменениями как одного из важнейших вопросов современного менеджмента, связанного с развитием организации как открытой социальной системы. Стремительное возрастание интереса к проведению организационных изменений предприятий и отдельным их направлениям остро ставит проблему оценки экономической эффективности преобразованных элементов системы.
Успех компании зависит от способности вовремя и правильно реагировать на изменение внешней среды, и руководителям важно понимать, насколько необходимо быть «живым» в условиях постоянных перемен. Правильно построенная организационная система управления и структура организации создают благоприятные условия для повышения качества управления, что способствует повышению эффективности деятельности организации. Высокая скорость развития современной рыночной экономики, усложнение технологий, охота за инновациями, ужесточение конкурентной борьбы за потребителя, а также повышение общего уровня жизни диктуют производителям новые правила ведения производственных процессов. Что вынуждает современные организации постоянно адаптироваться под текущую ситуацию? Успешность компании напрямую зависит от способности компании «выживать» в современных условиях.
Всеобщее понимание необходимости организационных изменений обуславливает возросший интерес к вопросу эффективности производимых изменений.
Одной из основных научно-практических задач является поиск эффективных стратегий и механизмов организационных преобразований, которые позволят активизировать деятельность организаций, повысят их конкурентоспособность и, как следствие, позволят создать основу для развития основных отраслей российской экономики.
Ключевые слова: организационные изменения, стратегический менеджмент, управленческие решения, сопротивление переменам, управление изменениями.
The article deals with problems of organizational change management, as one of the most important issues of modern management associated with the development of the organization as an open social system. The rapid increase of interest in carrying out organizational changes and their individual enterprises directions raises the problem of assessing the economic efficiency of the converted elements.
The company's success depends on the ability and time to react to changes in the external environment, and managers is important to understand how you must be «live» in the face of constant change. Properly constructed an organizational management system and organizational structure creates favorable conditions for improving the quality of governance, which contributes to improving the efficiency of the organization. High speed development of a modern market economy, the increasing complexity of technologies, the hunt for innovation, tightening competition
CHANGE MANAGEMENT: FROM GOOD TO BETTER
Bulletin USUES. Science, education, economy. Series economy. № 2 (12), 2015
37
for the consumer, as well as improving the overall standard of living of the producers dictate new rules of production processes. What compels modern organizations to constantly adapt itself to the current situation? The success of the company depends on the company's ability to «survive» in the present conditions.
The general understanding of the need for organizational change leads to increased interest in the issue of the effectiveness of changes made.
One of the main scientific and practical problems is the search for effective strategies and mechanisms for organizational changes that will strengthen the activities of organizations, increase their competitiveness, and as a consequence, will provide the framework for the development of key sectors of the Russian economy.
Key words: organizational change, strategic management, management decisions, resistance to change, change management.
В настоящее время, в эпоху быстрого развития экономики, организации всех стран мира находятся под влиянием могучей силы, которая заставляет любую компанию вне зависимости от ее размеров претерпевать изменения. Успех компании зависит от способности вовремя и правильно реагировать на изменения внешней среды, и руководителям важно понимать, насколько необходимо быть «живым» в условиях постоянных перемен.
Успешная компания должна быть динамична, поэтому маловероятно, что компании, тратящие основные свои силы на поддержание стабильности, будут процветать. Инновации, открытия, изобретения быстро вытесняют стандартные методы работы, причем это касается абсолютно всех рынков товаров и услуг, поэтому, если хотя бы одна организация выбирает стратегию инноваций и изменений, рано или поздно все организации этой области будут вынуждены следовать за ней, чтобы не потерять свою ликвидность. А организация, ставшая первооткрывателем, и будет наиболее успешной. Важно также понимать, что изменения нужны не ради самих изменений, а ради конечной цели. Некоторые руководители и топ-менеджеры компаний страдают от навязчивой идеи «реорганизации», это в корне неправильно, поскольку любое изменение должно нести определенную цель, которую необходимо достичь посредством изменений. Зачастую в таких компаниях, где руководителям кажется, что постоянная реорганизация - это показатель активности и эффективности работы компании, могут ежегодно возникать ненужные изменения, которые в большинстве случаев являются дорогостоящими и влекут за собой дополнительные излишние расходы. Все организации направлены на развитие, их целью является развитие в направлении роста. Поэтому для каждого изменения необходима цель, например, повысить конкурентоспособность, увеличить долю рынка, повысить производительность и т. д.
Большинство руководителей нацелены на то, чтобы их компании росли и развивались, но не все. Существует много небольших и малых компаний, руководители которых вполне довольны размерами своих компаний и их способностью адаптироваться
к внешней среде. Что же заставляет одни компании расти, а другие сдерживать рост?
В 1955 году в США впервые был опубликован список Fortune 500 [1], который состоял из крупнейших организаций того времени. В начале 90-х годов американский экономист Питер Дракер объявил, что список Fortune заполнен, большинство предпринимателей мечтают о том, чтобы их компания попала в этот список. Зачастую руководители настолько заинтересованы в росте, что это становится более приоритетной задачей, чем даже прибыль. Крупные размеры могут дать возможность захвата рынка и увеличение прибыли. То есть первоочередной задачей является рост, а уже вторичной - прибыль. С другой стороны - крупные растущие компании наиболее привлекательны для квалифицированных специалистов. Крупная компания дает ощущение стабильности для сотрудника, что всегда является приоритетом. В то же время, расширяя штат сотрудников, компания дает своим сотрудникам возможность расти в области карьеры и профессионального обучения, а мотивация каждого сотрудника в целом увеличивает эффективность работы всего предприятия.
Итак, любой компании необходимо изменяться в соответствии с изменениями внешней среды и в соответствии с этапами внутреннего жизненного цикла. Именно этот факт осознания грядущих перемен заставляет высшее руководство вмешиваться в процесс изменений. Поэтому организационные изменения можно охарактеризовать как административную программу реорганизации, перестройки и т. д. Поскольку такие изменения происходят исключительно сверху вниз, инициатором перемен не могут являться рядовые сотрудники, то и общая реакция коллектива будет скорее негативной на грядущие перемены. У сотрудников появляется чувство излишней подчиненности, осознание того, что ими манипулируют, а также безысходности данного процесса. Причем зачастую люди солидарны с мнением руководства о необходимости провести некие изменения, однако именно чувство принуждения вызывает сопротивление процессу изменения, значительно усложняя его.
По данным исследований организационных изменений в компаниях разного масштаба и уровня,
больше 50 % попыток произвести перемены заканчиваются провалом. Рассмотрим возможные причины столь низкой вероятности успеха.
Для руководителя компании важно понимать, что, какие бы изменения он не планировал произвести, он всегда встретит сопротивление со стороны коллег [3]. Существует несколько принципов касательно сопротивления изменениям, которые необходимо учитывать всем топ-менеджерам [5]:
1. Сопротивление изменениям неминуемо, и к нему нужно быть готовым. Для того, чтобы осознать это, необходимо понимать, что любые глобальные изменения касаются конкретных ожиданий и надежд сотрудников, которые, в свою очередь, беспокоятся о своем будущем в большей степени, нежели о будущем компании.
2. Существует несколько форм сопротивления, которые вытекают из позитивного или негативного восприятия информации.
3. Сопротивление может приобретать явную и скрытую форму. Наиболее опасной является скрытая форма сопротивления.
4. Неискренность сотрудников в отношении изменения. Открытое выражение своего мнения относительно идеи руководства маловероятно. Это связано с соблюдением субординации в организации.
Сила сопротивления, ее форма проистекают от причины возникновения сопротивления. Можно выделить два типа препятствий изменениям: личностные и организационные (структурные).
Личные:
- отрицание перемен - консерватизм. Сотрудник испытывает чувство страха перед неизвестным будущим, вследствие чего отдает предпочтение настоящему;
- отсутствие гарантий - неуверенность в положительном исходе изменений. Сотруднику нужны гарантии того, что вне зависимости от исхода операции он не пострадает;
- негативное восприятие необходимости перемен, непонимание, а также риск возможных потерь (например, финансовой);
- риск испортить сложившиеся социальные отношения на старом рабочем месте;
- отстраненность от преобразования затрагиваемых переменами лиц;
- дефицит ресурсов и времени из-за текущей работы.
В качестве препятствий на уровне организации
выступают:
- неповоротливость сложных организационных структур, сложность переоценки приоритетов из-за сложившихся социальных отношений;
- взаимозависимость подсистем, когда изменение в одной подсистеме может тормозить реализацию другого проекта, конфронтация интересов;
- сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;
- наличие опыта неудач, связанного с изменениями;
- сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.
Грамотный руководитель, который может предвидеть появление сопротивлений, следуя каждому из вышеперечисленных возможных причин возникновения сопротивлений, может разработать политику, нацеленную на подавление возникновения сопротивления. В случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры. То есть руководителям следует превентивным методом бороться с сопротивлениями.
Необходимо также коснуться вопроса стратегии проведения организационных изменений. Стратегия изменения - это комплекс процедур и процессов, связанных с осуществлением изменения, то есть подход, выбранный в зависимости от обстоятельств, который учитывает следующие факторы: темп осуществления изменения, степень управления со стороны менеджеров, использование внешних (консалтинговых) структур и центральное или местное сосредоточение сил.
Основной задачей формирования стратегии изменений является эффективный результат после проведения изменений на существующую потребность или проблему. Для того, чтобы максимально уменьшить сопротивление изменениям, необходимо максимальное вовлечение всех участников организации в процесс перемен - так называемый принцип вовлеченности.
Чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников, осуществляются различные действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности. На рис. 1 изображена шкала вовлеченности сотрудников в процесс изменения, необходимые действия со стороны менеджеров соответственно [4].
Перемены, конечно, не являются гладким процессом. Неизбежны противостояния и проблемы. Период времени между настоящим статусом и желаемым в будущем является переходным и, как правило, содержит в себе отдельные черты как настоящего, так и будущего периодов.
Проблема сопротивления переменам схематически изображена на рис. 2.
Анализ и прогноз ситуации рассматривается как ключевой элемент модели переходного периода. Для того, чтобы убедиться, что перемены воплотятся в жизнь, руководитель должен осмыслить положение организации в настоящий момент, ее положение в будущем и те проблемные вопросы, которые могут препятствовать процессу перемен.
ВЫ^т USUES. Science, еducation, еconomy. Series еconomy. № 2 (12), 2015
39
Низкое вовлечение
п Информация. Письменные материалы - служебные записки, пересмотренные протоколы о намерениях, циркуляры, служебные журналы, плакаты. Личные встречи: служебные конференции, презентации. Просмотр внутриведомственных видеоматериалов.
Коммуникация. Встречи в малых группах - командные брифинги, на которых заинтересованный персонал может задавать вопросы и получать ответы.
Консультирование. Вопросники и опросы мнений. Брифинг в малых группах. Использование официальных систем и процедур -таких как комитеты служебных ассоциаций.
Переговоры. Использование выбранных или назначенных представителей. Официальные системы и процедуры - такие как объединенные комитеты профсоюзов или служебных ассоциаций.
Участие. Одно - или многофункциональные рабочие команды или проектные группы.
Вовлечение. Группы, ориентированные на решение задачи в масштабах организации и на базе департаментов/отделов с многофункциональным и многоуровневым членством. Кружки качества.
Высокое вовлечение
Рис. 1. Действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности
Переходный период Рис. 2. Проблема сопротивления изменениям
Лишь активная оценка настоящего положения может дать возможность управляющим сформировать реальный и выполнимый план действий для достижения поставленных целей и решения задач.
Необходимо отметить, что эффективность модели переходного периода будет достигнута в тех организациях, в которых руководство имеет видение будущего положения организации и готово к активным действиям по отношению к внешнему миру. Данный подход осуществляется за счет высокой степени участия работников в процессе принятия управленческих решений.
Для лидера в этой связи самым важным является приобщение людей к новому видению, которое влечет за собой понимание и участие в проведении перемен в наибольшей степени, нежели их насильственное подталкивание к новому состоянию.
В заключение хотелось бы подчеркнуть, что высокая скорость развития современной рыночной экономики, усложнение технологий, охота за инновациями, ужесточение конкурентной борьбы за потребителя, а также повышение общего уровня жизни диктуют производителям новые правила ведения производственных процессов. Что вынуждает современные организа-
