CC BY
74
ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
2019.01.023. ИГ. МИНЕРВИН. МЕНЕДЖМЕНТ И СОЦИОКУЛЬТУРНАЯ СРЕДА. (Обзор).
Ключевые слова: глобализация; управление; социокультурная среда; социокультурная дистанция; стили управления.
Развитие международных экономических, торговых и производственных связей, процессы глобализации прошедших десятилетий остро поставили вопросы адаптации стилей управления к местным условиям. Исследователи подчеркивают, что организационная культура превращается в один из немногих на сегодня источников устойчивого конкурентного преимущества, а потому эффективные лидеры должны видеть в культуре важный инструмент управления. Сами менеджеры нередко признают сложности, возникающие из-за существенных различий и даже противоречий в социокультурной среде, которые часто порождают непонимание, некоммуникабельность и неэффективность. Очевидно, что многие приемы и практики управления, эффективные в Европе, неприемлемы для Азии или Африки и наоборот.
В результате проблематика организационной культуры давно вышла на международный уровень: сравнительные исследования межнациональных различий социокультурной среды, влияющих на стратегию и организацию бизнеса, занимают значительное место в научной литературе, где эти различия получили определение «культурной дистанции». Многими исследователями установлено влияние такой дистанции (т.е. социокультурных различий между странами) на процессы управления и результаты функционирования МНК. Межнациональные социокультурные различия рассматриваются как фактор, воздействующий на стратегию фирм в процессе интернационализации их деятельности. Масштабы этого влияния и значение культурных ценностей в определении инди-
видуального и организационного поведения привели некоторых наблюдателей к выводу о том, что «международный менеджмент есть, по сути, менеджмент дистанции».
Одна из ведущих тем научных публикаций в рассматриваемой области - разработка методологии оценки культуры и ее особенностей. Большое внимание уделяется методам оценки социокультурной дистанции. Для оценки дистанции и ее влияния широко используются методики, предложенные в работах Г. Хоф-стеде, Б. Когута и Х. Сингха и др. Актуальность таких исследований определяется широким применением стратегии интернационализации операций многими компаниями различных стран. Для западных компаний это прежде всего развивающиеся страны, характеризующиеся значительной социокультурной дистанцией. А для компаний формирующихся рыночных экономик это могут быть западные страны (3).
Исследователи из Школы бизнеса Гарвардского университета и консалтинговой фирмы Spencer Stuart (5) отмечают, что многочисленные исследования, продолжающие основополагающие работы Э. Шейна, Ш. Шварца и Г. Хофстеде, содержат множество формальных определений культуры и методов ее оценки. Авторы подчеркивают значение взаимодействия стратегии и организационной культуры, которая, в свою очередь, связана с социокультурными особенностями более широкого сообщества и внешней среды. Стратегия представляет формализованную логику целей компании и ориентирует работников на их достижение, культура выражает цели через ценности и убеждения, направляет деятельность с помощью общих обязанностей и групповых норм. Однако культура - более неуловимый и сложный для использования фактор, поскольку в значительной мере коренится в особенностях менталитета и социального уклада.
Говоря о значении культуры, авторы указывают на то, что, будучи «молчаливым общественным устройством организации», она масштабно и прочно формирует позиции и нормы поведения, определяет, что поддерживается, осуждается, принимается или отвергается в группе, обладает большой способностью мотивировать к достижению общей цели. В то же время культура способна эволюционировать в ответ на смену потребностей и возможностей.
Значение культуры проявляется в действиях бизнес-лидеров, вносящих в бизнес долговременную продуктивную культуру, реально заинтересованных и тщательно изучающих многообразие культур, в условиях которых они действуют. И такое изучение является первым важным шагом к эффективному управлению культурой. Культура, отмечают авторы, характеризуется различием стилей, социальных и поведенческих моделей, которые могут быть описаны и оценены. Используя такую методологию, лидеры могут прогнозировать воздействие культуры на бизнес и устанавливать степень ее согласованности со стратегией (5).
Стратегическая эффективность культуры зависит от многих внутренних и внешних факторов. Это означает, что при анализе культуры необходимо наряду с ее собственными характеристиками учитывать ее соответствие стратегии, параметры организационной и рыночной среды, отраслевые и региональные особенности.
Как показал Хофстеде и вслед за ним другие исследователи, одну из ключевых ролей играют особенности национальной и региональной социокультурной среды, в которой действует компания. Например, как утверждают Б. Гройсберг и его коллеги из Гарвардского университета (2), в странах, характеризуемых высоким уровнем институционального коллективизма, т.е. высоким ценностным значением, придаваемым внутригрупповому равенству и коллективному распределению ресурсов, организационная культура тяготеет к стилю, строящемуся на ценностях порядка и безопасности. Тем же компаниям, которые действуют в среде, отличающейся большей терпимостью к неопределенности, придется заботиться об обучающем и целенаправленном стиле управления. Межотраслевые сравнения также показывают необходимость адаптации к соответствующей среде.
Как отмечает Э. Мейер (профессор Европейского института делового администрирования, Г^ЕАБ) (4), опыт сотен глобальных компаний указывает на многочисленные трудности, связанные с социокультурными факторами, которые зачастую возникают из-за неспособности провести различие между двумя существенными параметрами управленческой культуры. Первый из них хорошо известен - это власть, ее характер, структура, распределение полномочий. Здесь важны значение, придаваемое рангу, званию, статусу должностного лица, масштабы уважения, почтительности
по отношению к нему. Второй параметр описывает процесс принятия решений: кто принимает решения, какова степень единолично-сти или коллегиальности в принятии решений. Например, если по первому критерию японцы представляются более иерархичными, чем американцы, то по второму - более коллегиальными. Указанные параметры представляют не единственное различие в области культуры, но они наиболее существенны в контексте лидерства, их смешение ведет к ошибкам в адаптации менеджмента к местным условиям.
Отказ от иерархического менеджмента в пользу более эгалитаристского подхода стал важнейшей тенденцией в области лидерства в США и Западной Европе на протяжении прошедшего столетия. Система командования и контроля сменилась системой обогащения труда, целевого управления, политикой открытых дверей и т.п. Обучение в школах бизнеса было настроено на поддержку этих процессов. Вместе с тем в развивающихся странах заложен громадный потенциал деловых возможностей, но практически постоянно проявляются различия в отношении к власти и иерархии, глубоко заложенные в национальном менталитете, и это часто доставляет неприятности западным компаниям, работающим в этих странах.
Среди менеджеров распространено мнение, что в иерархических обществах решения принимаются на верху пирамиды, а в условиях эгалитарной культуры они достигаются путем группового консенсуса. Однако мировая практика показывает, что иерархичность и методы принятия решений не всегда взаимосвязаны. Яркий пример - США, где бизнес-культура стала эгалитарной, но полномочия по принятию решений индивидуализированы и, как правило, сосредоточены в руках босса, при этом в большинстве случаев члены группы не только довольны, но и ожидают этого. В культуре принятия решений по принципу «сверху - вниз» (как, например, в Индии, Италии, Мексике, России) решения принимаются быстро, но могут меняться при новых обстоятельствах или аргументах и поэтому не вызывают твердых обязательств по выполнению. В противоположных условиях (Германия, Япония, Нидерланды, Швеция) в процесс принятия решения вовлечены многие участники, согласование решения занимает длительное время, но если решение принято, оно реализуется быстро, поскольку со-
ответствует твердым обязательствам по выполнению, его детали и роль участников согласованы. Оба варианта, считает Э. Мейер, могут быть эффективны, но проблемы возникают тогда, когда у членов группы имеются различные нормы поведения (4).
С. Бегельсдийк (Гронингенский университет, Нидерланды), Т. Костова и К. Рот (Университет Южной Каролины, США) (1) в своем обзоре направлений исследований за последнее десятилетие представляют как критические замечания в адрес методологии оценки культурной дистанции, так и предложения по ее совершенствованию. Авторы отмечают, что основополагающая работа Хоф-стеде1 стала одной из наиболее часто цитируемых исследований в области социальных отношений и послужила отправным моментом для начала массированного изучения проблем международного бизнеса и менеджмента. Многочисленные последователи развили и обогатили его методологический подход, предложив более точные и обоснованные практические приложения. Наиболее значительный вклад, по мнению авторов, внесли Б.Л. Киркман, К.Б. Лоув и С.Б. Гибсон2, на концепции которых они строят собственный анализ.
По мнению Бегельсдийка и др., международный бизнес требует понимания страновых условий и их связи с индивидуальным и корпоративным поведением, того, как экспансия на рынки других стран создает специфические задачи и возможности для предприятия. Поэтому анализ социокультурных особенностей страны играет важнейшую роль для организации международных операций, и методология, предложенная Хофстеде, наиболее пригодна
1 Hofstede G.H. Culture's consequences: Comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations. - Thousand Oaks: Sage Publ., 2001. - 596 p. -Mode ofaccess: https://scholar.google.com/scholar?q=Hofstede%2C%20G.%20%5B 1980%5D2001.%20Culture%E2%80%99s%20consequences%3A%20Comparing%20v alues%2C%20behaviors%2C%20institutions%2C%20and%20organizations%20across %20nations.%20 Thousand%20 Oaks%2 C%20 CA%3 A%20 Sage
2 Kirkman B.L., Lowe K.B., Gibson C.B. A quarter century of «Culture's Consequences»: A review of empirical research incorporating Hofstede's cultural values framework // J. of internat. business studies. - 2006. - Vol. 37, N 3. - P. 285-320. -Mode of access: https://link.springer.com/article/10.1057%2Fpalgrave.jibs.8400202; Kirkman B.L., Lowe K.B., Gibson C.B. A retrospective on «Culture's Consequences»: The 35-year journey // J. of internat. business studies. - 2017. - Vol. 48, N 1. - P. 1229. - Mode of access: https://link.springer.com/article/10.1057%2Fs41267-016-0037-9
для анализа именно на этом, агрегированном уровне. Авторы предприняли эмпирическое исследование на основе межстрановых сравнений, с тем чтобы оценить обоснованность рассматриваемого подхода и полезность рекомендаций, выдвинутых на его основе, и пришли к выводу, что помимо анализа социокультурной дистанции на страновом (национальном) уровне необходимо также учитывать внутринациональные (местные) различия, с одной стороны, и наднациональные различия, различия в масштабах мировых регионов, культурный профиль страновых кластеров - с другой. Предполагается, что во многих случаях долговременные последствия национальных различий могут меняться под воздействием более сильных спорадических эффектов на региональном уровне (1).
Группа исследователей из Гронингенского университета (Нидерланды), Университета Южной Каролины и Рочестерского технологического института (США) (3), рассматривая межстрано-вые социокультурные различия как фактор, воздействующий на стратегию фирм в процессе интернационализации их деятельности, отмечает, что практическая методика оценки культурной дистанции с помощью сводного индекса была предложена Когутом и Сингхом1 на базе набора критериев, разработанных Хофстеде. С тех пор, несмотря на многочисленную критику, указывавшую на упрощенческий подход, статистические погрешности и другие недостатки этой методики, объем научной литературы, опиравшейся на данную концепцию, неуклонно возрастал. Стремясь внести свой вклад в исследование, указанные авторы дифференцируют влияние культурной дистанции на различные решения и аспекты интернационализации. В своем подходе к анализу влияния дистанции на стратегию фирм они выделяют два стратегических этапа:
1) этап принятия инвестиционных решений, включающий выбор географического направления инвестиции, объема инвестирования, формы организации дочернего предприятия, решение организационных вопросов функционирования и выхода на рынок;
2) постинвестиционный этап, связанный с выбором методов интеграции зарубежных операций в организационную структуру фирмы, передачей технологий и методов управления, анализом влия-
1 Kogut, B., Singh H. The effect of national culture on the choice of entry mode // J. of internat. business studies. - 1988. - Vol. 19, N 3. - P. 411-432. - Mode of access: https://link.springer.com/article/10.1057%2Fpalgrave.jibs.8490394
ния интернационализации на результаты деятельности дочернего предприятия и материнской компании.
Проведенное с учетом этих положений исследование на базе статистического анализа обширного аналитического материала, охватившего 156 научных публикаций за период 1988-2015 гг., приводит к выводу, что фирмы менее склонны к экспансии в регионы, отличающиеся значительной социокультурной дистанцией, но если делают это, то предпочитают инвестировать в новые предприятия (инвестиции с нуля) и их интеграцию путем трансферта методов управления. В то же время культурные различия не оказывают существенного влияния на решения о масштабах инвестиций, степени контроля капитала будущих предприятий или способах вхождения на рынок. При этом важно, что эти различия оказывают сильный отрицательный эффект на экономическую эффективность деятельности иностранного дочернего предприятия. Этот вывод согласуется с классической точкой зрения на МНК, согласно которой отрицательное влияние на результаты связано с превышением затрат на интернационализацию над ее выгодами. Авторы утверждают, что последствия культурной дистанции чувствительны по отношению к культурной среде страны происхождения компании и уровня развития ее экономики (3).
Понимание особенностей и сложностей различных управленческих подходов позволяет использовать более обоснованные формы поведения при работе в межкультурных условиях как руководителю, так и работнику. На основе этих соображений Мейер предлагает следующую классификацию культур управления и способов адаптации к ним (4).
1. Культура консенсуса и эгалитаризма (Дания, Нидерланды, Норвегия, Швеция). В принципе культура коллективного принятия решений выглядит весьма привлекательно, но для представителей других культур она может быть неприемлемой. Успех в таких условиях потребует готовности к длительному процессу, большему числу заседаний и обилию корреспонденции; терпения, в том числе в процессе продолжительных дискуссий; отказа от стремления к быстрому решению. Не следует ожидать от руководителей быстрых действий. Необходимо затратить определенное время для принятия наилучшего из возможных решений, зная, что будет трудно его изменить.
2. Культура консенсуса и иерархии (Бельгия, Германия, Япония). Рекомендации менеджерам в такой культурной среде включают: взять за правило и не жалеть времени на опрос мнений и предложений подчиненных, особенно имеющих возражения и иные мнения; быть терпеливым и дотошным. Группа подчинится решению начальника, но будет ожидать участия в процессе принятия решений и стремиться к этому. Сосредоточить внимание на качестве и полноте используемой информации и обоснованности аргументов. Следует помнить, что здесь решения означают обязательства, которые не так легко изменить.
3. Культура иерархии и принятия решений «сверху - вниз» (Бразилия, Китай, Франция, Индия, Индонезия, Мексика, Россия, Саудовская Аравия). В таких условиях следует помнить, что босс -это начальник, а не куратор и методист. Руководителю нужно четко определять свои намерения и формулировать задачи, а также стимулировать поведение, ожидаемое от подчиненных. При желании получить их мнение необходимо запросить его. Следует проявлять осторожность в высказываниях, так как предварительное замечание может быть воспринято как решение.
4. Эгалитарная культура и принятие решений «сверху -вниз» (Австралия, Канада, Великобритания, США). В таких условиях от участника независимо от его статуса требуется активное поведение, ему следует четко высказать свое мнение, даже отличающееся от предполагаемого мнения босса, до принятия решения и без особого приглашения. Нужно продемонстрировать свою инициативу и уверенность в себе. Если вопрос решен, следует согласиться с боссом и поддержать решение, даже если оно не совпадает с ранее высказанным мнением. На этой стадии несогласие может быть воспринято как трудность работы в коллективе. При этом надо сохранять гибкость: здесь решения не закон и могут быть пересмотрены или откорректированы.
Гройсберг и его коллеги, придерживаясь сходной концепции, предлагают иную классификацию социокультурной среды по следующим основным критериям: характеру взаимодействия между людьми и отношению к изменениям. Внутриорганизационное взаимодействие может характеризоваться спектром от совершенной независимости отношений до высшей степени взаимозависимости. В первом случае культура придает большее значение авто-
номии, индивидуальным действиям, конкуренции, во втором - интеграции, управлению взаимоотношениями, координации коллективных действий, сотрудничеству, групповым оценкам успеха. Отношение к изменениям в рамках социокультурных различий варьирует от приоритета стабильности, устойчивости, предсказуемости, поддержания статус-кво до гибкости, адаптивности, восприимчивости к изменениям. Первый вариант означает стремление к соблюдению правил, использованию контрольных механизмов, усилению иерархии, высоким показателям производительности, второй отдает предпочтение инновационности, открытости, разнообразию, ориентирует на долгосрочные результаты (5).
Авторы конкретизируют эту классификацию, выделяя восемь стилевых особенностей культуры по их основным ценностным характеристикам:
1) заботливость (внимание к взаимоотношениям, доверию, сотрудничеству, взаимной поддержке, лояльности со стороны занятых, позитивному отношению, искренности, коллективизму со стороны руководителей);
2) целенаправленность (толерантность рабочей среды, сочувствие, ориентация на единство, общность идей и вклад в достижение значимых целей);
3) обучение (стремление к знаниям, креативность, изобретательность);
4) удовлетворение (эмоциональная атмосфера веселья, возбуждения и приветливости, непосредственность и чувство юмора у руководителей);
5) результативность (ориентация на достижения и выигрыш, признание заслуг);
6) власть (ориентация на силу, решительность, смелость, уверенность лидеров, конкурентная среда, строгий контроль);
7) безопасность (атмосфера осторожности, подготовленности, понимания риска, стремление к защищенности у работников, реалистичность, перспективность подходов у руководителей);
8) порядок (внимание к уважительности, структурной упорядоченности, общности норм поведения, сотрудничеству, соблюдение правил на рабочих местах и процедур в управлении).
Согласно предлагаемой авторами схеме некоторые стили являются совместимыми и могут сосуществовать в рамках организа-
ции (например, безопасность и порядок, обучение и удовлетворение), другие потребуют организационных усилий для согласования совместного существования (например, безопасность и обучение, власть и целенаправленность). Каждый стиль имеет свои преимущества и недостатки, ни один из них не является совершенным. Такая схема отражает сложную и многообразную картину поведенческих моделей в рамках той или иной культуры и позволяет менеджерам анализировать их соответствие и выстраивать соответствующие стратегии. По мысли исследователей, описываемые параметры социокультурной среды, как и характеристики региона, отрасли, организационной структуры, а также интенсивность социокультурного влияния, являются факторами, определяющими результаты хозяйственной деятельности. Так, отмечаются следующие зависимости (5):
- наличие сильнодействующей культуры при условии ее согласованности со стратегией оказывает положительное влияние на результаты;
- отбор и подготовка потенциальных руководителей требует перспективной стратегии и ориентированной на будущее культуры;
- при слиянии и приобретении компаний создание новой культуры, объединяющей сильные стороны взаимодополняющих культур, способствует интеграции и эффективности;
- в динамичной и неопределенной среде, требующей от организаций большей быстроты и реакции, растет значение обучения;
- сильная культура может стать значительным тормозом, если она противоречит стратегии.
Изменение организационной культуры, подчеркивают авторы, неотделимо от динамичного развития человеческого потенциала в организации. Следует прежде всего определить задачи создания новой организационной культуры, для чего нужно провести анализ сложившейся культуры, ее наследия, поддерживаемых ценностных установок, стилей управления, групповой динамики, внешней среды, оценить влияние культуры на организацию и стратегию, затем транслировать задачи в приоритеты организационных изменений. В этом процессе нужно проинтервьюировать ключевых стейкхолдеров и влиятельных членов организации. Успех здесь связывается с применением таких методов и приемов, как четкое формулирование целей, направлений изменений, стра-
тегий развития и организационных принципов; отбор и подготовка лидеров, соответствующих создаваемой культуре; организация обсуждений, групповых дискуссий, обмена мнениями между коллегами для достижения понимания важности и сущности изменений; организационное проектирование, приведение структур, систем и процессов в соответствие с планируемыми изменениями.
Подход к страновым характеристикам на основе анализа социокультурных ценностей предполагает единообразие таких ценностей в масштабах страны, т.е. то, что все ее население придерживается одних и тех же ценностей и норм. Однако это не всегда так, и страны различаются по степени такого ценностного консенсуса. Это обстоятельство, по мнению авторов, также важно для понимания взаимодействия между культурой, национальными особенностями и индивидуальным поведением. Открытым остается вопрос о том, в какой мере потребность в осознании национальной идентичности в глобализированном мире усиливает проявления национальных культурных ценностей и как это влияет на международное сотрудничество в сфере бизнеса (1).
Общий вывод состоит в том, что межстрановые социокультурные различия остаются важным фактором принятия решений и выработки стратегии международной экспансии, учитываемым МНК и их руководством. Культурная дистанция влияет на весь процесс интернационализации операций, но, как показало исследование, по-разному на различных этапах этого процесса. Дистанция служит важным фактором предварительных решений относительно выбора направления экспансии (значительная дистанция снижает вероятность инвестирования) и организационной формы создаваемого дочернего предприятия (значительная дистанция ассоциируется с предпочтением создания предприятия с нуля, но не путем приобретения). На постинвестиционном этапе дистанция связывается с более интенсивным трансфертом практики материнской компании с целью максимального сближения с ней заграничного филиала. Значительность дистанции затрудняет этот процесс, но в конечном счете он приносит выгоду. Кроме того, замечают авторы, эффекты культурной дистанции могут оказаться зависящими от методики ее измерения (3).
Список литературы
1. Beugelsdijk S., Kostova T., Roth K. An overview of Hofstede-inspired country-level culture research in international business since 2006 // J. of internat. business studies. - 2017. - Vol. 48, N 1. - P. 30-47. - Mode of access: https://link.springer. com/article/10.1057/s41267-016-0038-8
2. Context, Contributions, and Culture / Groysberg B., Lee J., Price J., Yo-Jud Cheng J. // Harvard business rev. - Boston, 2018. - Vol. 96, N 1. - Mode of access: https://hbr.org/2018/01/the-culture-factor#the-leaders-guide-to-corporate-culture
3. Cultural Distance and Firm Internationalization: A Meta-Analytical Review and Theoretical Implications / Beugelsdijk S., Kostova T., Kunst V.E., Spadafora E., Van Essen M. // J. of management. - 2018. - Vol. 44, N 1. - P. 89-130. - Mode of access: http://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/0149206317729027
4. Meyer E. Being the boss in Brussels, Boston and Beijing // Harvard business rev. -Boston, 2017. - Vol. 95, N 7/8. - P. 70-77. - Mode of access: https://hbr.org/2017/ 07/being-the-boss-in-brussels-boston-and-beijing
5. The leader's guide to corporate culture / Groysberg B., Lee J., Price J., Yo-Jud Cheng J. // Harvard business rev. - Boston, 2018. - Vol. 96, N 1. - Mode of access: https://hbr.org/2018/01/the-culture-factor#the-leaders-guide-to-corporate-culture
2019.01.024. ИГ. МИНЕРВИН. УСПЕХ ПРЕДПРИЯТИЙ МАЛОГО БИЗНЕСА - СТРАТЕГИЯ ИЛИ ЭКСПЕРИМЕНТ. (Обзор).
Ключевые слова: предпринимательство; стартапы; производственная стратегия, инновационная стратегия; бизнес-планирование; обучение в действии.
Анализ особенностей стратегии малых предприятий и инновационных стартапов, эффективных путей доведения перспективных идей до коммерческого использования имеет особую актуальность в условиях инновационной экономики. Не случайно, что этим вопросам посвящены многочисленные исследования ученых и обсуждения специалистов-практиков. Традиционно предприниматели и венчурные капиталисты следовали рекомендациям о формализованном в той или иной степени подходе к разработке стратегии освоения производства и выхода на рынок. Как отмечают наблюдатели, в последнее десятилетие укрепляется «экономный» подход к рыночной коммерциализации инноваций как функции стартапов, подчеркивающий значение экспериментирования и связей с потребителями.
Дж. Гэнс (Школа менеджмента Университета Торонто, Канада), Э.Л. Скотт и С. Стерн (Школа менеджмента им. Слоуна
