Организационные конфликты: кросс-культурные аспекты Текст научной статьи по специальности «СМИ (медиа) и массовые коммуникации»

Organizational conflicts: cross-cultural aspects Pirogova A. , Botasheva A. (Russian Federation)

Организационные конфликты: кросс-культурные аспекты Пирогова А. Е. , Боташева А. К. (Российская Федерация)

1 Пирогова Анастасия Евгеньевна /Pirogova Anstasiya - бакалавр международной журналистики;

2Боташева Асият Казиевна /Botasheva Asiyat - профессор, кафедра конфликтологии, связей с общественностью и журналистики,

Институт международных отношений Пятигорский государственный лингвистический университет, г. Пятигорск

Аннотация: в статье анализируются организационная и национальные культуры, рассматриваются отличия организационной культуры от национальной, влияние национальной культуры на организационные процессы. Анализируется вопрос кросс-культурной коммуникации в организации, так же отдельным пунктом рассматриваются кросс-культурные аспекты организационных конфликтов.

Abstract: the article analyzes the organizational and national culture, organizational culture differences are considered by the national influence of national culture on organizational processes. Separate paragraph analyzes the cross-cultural aspects of organizational conflicts.

Ключевые слова: кросс-культурные коммуникации, организационные конфликты, кросс-культурный менеджмент, интернационализация бизнеса.

Keywords: conflicts, organization, organizational conflicts, cross-cultural management, the internationalization of business.

Одной из глобальных проблем XXI века, несмотря на все свои преимущества, является интернационализация бизнеса и экономики. Количество предприятий международного характера, которые несут как позитивные изменения в жизни общества, так и определенные трудности, растет с каждым годом. Например, возникает потребность в интернационализации взгляда менеджеров на привычные механизмы работы. Существующие организации ощущают острую необходимость учета различий национальных культур.

Рассмотрим организационную и национальную культуры. Национальная культура создает условия для формирования у человека национальной идентичности, так же как культура организационная предоставляет человеку возможность идентификации с помощью усвоения организационных норм. Организационная и национальная культуры уникальны благодаря своим верованиям, системам ценностей, установок и поведенческих норм, которые со временем способны меняться.

Однако есть и отличия. Так в национальной культуре усвоение норм и ценностей происходит в раннем детстве на бессознательном уровне. Ценности организационные, наоборот, зачастую усваиваются уже в сознательно зрелом возрасте. Многие ученые исследовали силу влияния национальной и организационной культуры на человека. Например, Э. Шейн придерживался мысли, что национальная культура влияет на жизнь людей в той же степени, в какой культура организационная влияет на сотрудников компании [1]. Лорен считал, что культура организационная не может воздействовать на столь же глубоком уровне, как национальная, которая, в свою очередь, является непобедимой в конфликте между национальной и организационной культурами [2, с. 91-102]. Хофстеде предполагал, что природа организации, как социальной системы, отличается от нации. Погруженность в организационную культуру, по мнению Хофстеде, зависит только от самого работника [3, 319-325].

Проанализировав работы большинства исследователей по организационной и национальной культурам, можно прийти к выводу, что организационные культуры не особо отличаются друг от друга в культурнооднородных странах.

Организационная и национальная культура тесно связаны между собой и прекрасно сочетаются. Пример тому японские компании, которые, используя метод «слияния», приобретают иностранные компании, образуя тем самым гибридные, проблемно-разрешающие культуры. Процесс слияния занимает очень много времени, так как новая культура значительно отличается от японской, а японская не является комфортной и обычной для местной национальной культуры. Качественное слияние возможно лишь при условии, что обе стороны прилагают достаточно усилий для создания комфортной организационной и национальной среды. Слияние культур эффективно используется в автомобильном бизнесе, в бизнесе IT-технологий. Также оно применяется в фармакологии, пищевой промышленности. Социокультурное и этническое многообразие служит источником для ярких, креативных решений и инноваций.

Но не всегда мультикультурные корпорации помнят о том, что национальная культура, особенности региона, языка очень важны для построения качественного бизнеса. Некоторые компании не учитывают тот факт, что для успешного ведения бизнеса очень важно изучить культуру потенциальных потребителей. Многие межнациональные корпорации сталкиваются с серьезными межкультурными ошибками, несоблюдением норм, традиций другой страны.

Так, например, лозунг компании «Pepsi» гласил: «Мы предлагаем вам вернуться к жизни!». В Китае данный лозунг был переведен как: «Мы вернем ваших предков из могилы!». Данный инцидент вызвал возмущение среди жителей Китая, так как у них особое отношение к усопшим родственникам. Население приняло это за оскорбление.

Популярный американский производитель мячей для гольфа не смог продать ни единой упаковки мячей в Японии. Мячи были упакованы по 4 штуки в пачке, а цифра четыре в Японии это символ смерти.

Одна из самых громких ошибок в сфере маркетинга, принадлежит двум мультинациональным гигантам Coca-Cola и McDonald’s. В Саудовской Аравии гамбургеры и напитки были в упаковках, на которых был изображен флаг государства и цитата из Корана. Это явление вызвало волну протестов, компании обвинялись в преступлении в отношении канонов религиозной культуры. Дело в том, что, согласно правилам ислама, священные письмена нельзя ни в коем случае рвать, а выбрасывать в мусор тем более. Компании глубоко оскорбили религиозные чувства верующих. Партию упаковки пришлось снять с производства и утилизировать.

Таким образом, знание обычаев, правил и норм поведения других культур является неотъемлемым условием качественного функционирования компаний международного уровня. У разных национальных культур разный взгляд на вопросы ведения бизнеса. Так же как и на вопросы организационных конфликтов. Разбирая конфликты в мультикультурных корпорациях, необходимо всегда учитывать кросс-культурные аспекты организационных конфликтов.

Для англоязычных культур определенная степень конфликтности является необходимым условием для проявления инициативы и креативности среди персонала. Напряженность внутри организации является для них не чем иным, как нормальное состояние и считается признаком здоровья компании. Контролируемые споры и дискуссии выполняют функцию эмоциональной подзарядки работников и способствуют зарождению новых идей. В противовес культурам, для которых конфликт является фактором, способствующим созданию чего-то нового, существуют культуры, для которых конфликт является неприемлемым. Они игнорируют конфликт, так как рассматривают его как фактор, негативно влияющий на групповую гармонию. Приверженцы коллективистской культуры избегают прямого конфликта, считая его разрушительным. Для последователей индивидуалистской культуры же, наоборот, открытое высказывание своих эмоций, своего мнения - черта, которая присуща лишь честным людям. Например, в Японии открытая конфронтация является грубой и нежелательной. Крайне редко японцы используют слово «нет», так как оно означает конфронтацию.

Естественным является тот факт, что особенности национальной культуры окажут влияние на выбор поведенческой стратегии в решении организационных конфликтов. В одних культурах конфликт решается борьбой, в других - путем переговоров и компромиссов. Например, англоязычные культуры ценят стремление к конфронтации, если же человек пытается уйти от конфликта, это воспринимается как поражение. Японцы, как и китайцы, наоборот предпочитают стратегии кооперации, компромисса и консенсуса.

Немаловажное значение оказывает культурный фактор на выбор руководителем модели поведения в конфликтной ситуации. В культурах, где не принято открыто конфликтовать, руководитель может воспользоваться помощью третий стороны и на время прекратить общение двух конфликтующих сторон. Если дистанция власти между руководителем и подчиненным большая, то руководитель предпочитает оставаться в стороне. В таком случае вмешательство руководителя расценивается как потеря авторитета в глазах подчиненных. Культуры, которые воспринимают конфликт как негативное явление, например, ЮгоВосточная Азия, часто используют арбитраж. Арбитраж есть выслушивание мнений сторон и вынесение своего вердикта, обязательного для исполнения сторонами.

Исходя из всего вышесказанного, можно предположить, что организационная и национальная культура играют одинаково важную роль при выборе стратегии видения бизнеса. Чтобы избежать неприятных последствий, мультикультурным компаниям необходимо изучать обычаи, культуру региона, в котором они работают. При решении организационных конфликтов также следует помнить, в какой культурной среде он произошел. Можно сказать, что кросс-культурный менеджмент является незаменимым направлением в работе мультинациональных компаний.

Литература

1. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. СПб: Питер, 2002. 336 с.

2. Лорен А. Кросс-культурная загадка международного управления человеческими ресурсами, 1986. С. 91102.

3. Хофстеде Г. Культуры и организации: программное обеспечение ума по Хофстеде, 1991. С. 319-325.