CC BY
352
2. Ghemawat P. Globalization in the age of Trump // Harvard business rev. - Boston, 2017. - Vol. 95, N 7/8. - P. 112-123. - Mode of access: https://hbr.org/2017/07/ globalization-in-the-age-of-trump
3. Kahle K.M., Stulz R.M. Is the US public corporation in trouble? // J. of econ. perspectives. - Princeton, 2017. - Vol. 31, N 3. - P. 67-88. - Mode of access: http://pubs.aeaweb.org/doi/pdfplus/10.1257/jep.31.3.67
4. Zingales L. Towards a political theory of the firm // J. of econ. perspectives. -Princeton, 2017. - Vol. 31, N 3. - P. 113-130. - Mode of access: http://pubs. aeaweb.org/doi/pdfplus/10.1257/jep.31.3.113
2018.04.027. И.Г. МИНЕРВИН. КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: ТЕНДЕНЦИИ И ПЕРЕМЕНЫ. (Обзор).
Ключевые слова: корпоративное управление; совет директоров; теория агентских отношении; управление инновациями.
В современной экономической литературе рассматриваются проблемы и недостатки корпоративного управления, подчеркивается настоятельная необходимость его совершенствования, поднимаются весьма важные с теоретической точки зрения и связанные с практикой корпоративного управления вопросы о задачах управления, функциях и ответственности советов директоров, правах акционеров и контроле над корпорацией, о направлениях назревших изменений.
Линда Хилл (профессор Гарвардской школы бизнеса) и Джордж Дэвис (исполнительный вице-президент фирмы MacAndrews & Forbes) (3) отмечают, что основные задачи советов директоров смещаются со слежения за тем, как менеджмент корпорации управляет рисками, к побуждению внедрять радикальные инновации в погоне за конкурентным преимуществом. Меняется стиль их работы. Решение инновационных проблем и связанных с ними проблем риска требует от советов директоров и высшего менеджмента выработки новых моделей совместной работы, с тем чтобы коренным образом улучшить партнерство между ними и повысить ценность работы советов для успеха компании.
Однако потребность в новизне не всегда сопровождается наличием соответствующей способности. Обследование, проделанное авторами, показало, что большинство директоров только начинают прокладывать свои пути к решению проблем регулирования инновационной деятельности. Советы директоров проникаются пони-
манием необходимости поддерживать менеджмент в разработке активной инновационной стратегии, что также включает умение максимально смягчать риск и управлять риском. Но здесь они сталкиваются с парадоксом риска: оказывается, что уклонение от риска становится самым рискованным вариантом. В сегодняшней бурной среде ожидание и стояние на месте не рассматриваются как правильное поведение.
Высший менеджмент, естественно, обладает большей властью, чем члены совета директоров, при принятии основных решений, но без полной поддержки со стороны совета менеджмент вряд ли возьмет на себя всю ответственность за инновации. Выполняя свою растущую роль при руководстве инновациями, члены советов директоров сталкиваются с рядом сложностей и расстройств. Хилл и Дэвис указывают на следующие слабые места, требующие устранения (3).
• Устаревание программы мер в области инновации и управления риском. Основное внимание большинство советов уделяет инновациям, призванным обеспечить реализацию текущей стратегии, в том числе связанным с расширением продуктовой линии, сокращением издержек, улучшением отношений с потребителями, соблюдением новых норм регулирования, кибербезопасностью. Чрезмерное внимание к краткосрочным результатам сдерживает инновации; компания увлекается частичными улучшениями вместо прорывных, а подчас и более рискованных инициатив, но способных обновить бизнес.
• Недостаток времени. Регулярное обсуждение инновационных проблем в советах оказывается «недоступной роскошью». Директора жалуются на перегруженность вопросами финансового мониторинга и соблюдения правовых норм, особенно в отраслях, подверженных изменениям в регулировании (например, финансовый сектор, энергетика, здравоохранение). Даже в успешных компаниях затруднительно выделять необходимое время для инновационной деятельности.
• Недостаточная компетентность. В советах нередко отсутствует уровень отраслевых знаний и инновационного опыта, необходимый для информированной оценки реального значения и степени оправданности риска того или иного инновационного проекта.
• Отсутствие продуктивного взаимодействия между советом директоров и менеджментом. В рамках традиционной модели корпоративного управления роль менеджмента состояла в представлении стратегии, а совета директоров - в ее утверждении. Многие считают такую практику устаревшей, однако освоение новых ролей в процессе стратегического планирования оказывается наиболее сложной задачей.
Критическому анализу подвергается идея о том, что целью менеджмента является максимизация богатства акционеров (т.е. рыночной стоимости компании), которая порождает целый ряд других проблем - от оценки результатов до прав акционеров, роли советов директоров и распределения ответственности.
Джозеф Боуэр и Линн Пейн (профессора Гарвардской школы бизнеса) связывают такой подход к корпоративному управлению с теорией агентских отношений, предложенной экономистами в 1970-е годы (М. Фридман, М. Дженсен, У. Меклинг), согласно которой акционеры владеют корпорацией, а потому обладают властью и правом требовать ведения бизнеса в соответствии с их интересами. Такая постановка вопроса выглядит вполне естественно, однако более внимательный подход обнаруживает, что она юридически несостоятельна и затрагивает сложнейшую проблему ответственности (2).
Последствием подхода к корпоративному управлению на основе модели агентских отношений, указывают авторы, является вакуум ответственности, что влияет на стратегию и распределение ресурсов, ведет к ослаблению компаний, а при широком распространении может нести угрозу для всей экономики. Так, Дженсен и Меклинг отрицали социальную ответственность корпораций, ошибочно определяя корпорацию как «индивидуум», Фридман полагал, что она является «искусственным лицом» и не может быть наделена ответственностью. За последние десятилетия эта модель послужила основой для целого ряда изменений в практике корпоративного управления и менеджмента, которые усилили власть и влияние определенных видов акционеров в ущерб другим их слоям и прочим стейкхолдерам, при этом не создав соответствующей ответственности и подотчетности этих обладателей власти. В результате менеджеры оказались под возрастающим давлением, заставляющим их отдавать предпочтение более доходным и быстро
окупаемым инвестициям, сокращая затраты на удовлетворение потребностей будущего.
Авторы подчеркивают свою уверенность в том, что широкое участие в экономике через владение акциями ПК выполняет важную социальную функцию, и это обусловливает необходимость надежной защиты прав акционеров. В то же время здоровье экономической системы зависит от правильного восприятия роли акционеров. Агентская модель в своей экстремальной интерпретации ошибочна в теории и вредна для практики. Более обоснованный подход состоит в признании важнейшей роли акционеров, но одновременно воспринимает корпорации как независимые экономические объекты с множественными целями. Такой подход должен включать правовые принципы, согласно которым члены советов директоров и менеджеры несут обязательства и перед корпорацией, и перед акционерами. Иными словами, более совершенная модель должна иметь большую ориентацию на компанию (2).
Рассмотрев теорию агентских отношений, авторы приходят к следующим выводам. Во-первых, она противоречит корпоративному законодательству, т.е. юридически акционеры не обладают правами «владельцев» корпорации, а менеджеры не являются их «агентами». Во-вторых, эта теория не соответствует практике: акционеры не только не являются владельцами компании в традиционном смысле, но и не имеют традиционных для владельцев стимулов к заботе об ее управлении. Такое наблюдение сегодня еще более соответствует действительности, чем в 1932 г., когда А. Бер-ли и Г. Минз высказали его в своей знаменитой книге. Около 70% акций ПК США принадлежат взаимным фондам, пенсионным фондам, страховым компаниям, суверенным фондам и другим институциональным инвесторам, менеджеры которых оцениваются и вознаграждаются по доходности всей инвестиционной корзины. В-третьих, акционеры не несут ответственности за действия компании или за защиту ее интересов подобно ее должностным лицам и директорам, что делает их безразличными к более широким и долгосрочным аспектам ее деятельности. В-четвертых, входящая в агентскую теорию концепция согласования интересов акционеров и менеджеров чревата моральным риском и может деформировать перспективу всей организации. В-пятых, принятое в теории пред-
положение о единообразии интересов акционеров является упрощением и противоречит фактам.
Несмотря на эти недостатки, агентская теория привлекла значительное внимание и на практике оказала влияние на целый ряд сфер управления корпорациями, которые в целом усилили роль акционеров и способствовали развитию модели корпоративного управления, имеющей безусловную ориентацию на их интересы. Данная теория воздействовала на такие аспекты организации управления, как вознаграждение высших должностных лиц корпораций, права акционеров в отношении советов директоров, права самих советов, позиции менеджеров, инвестиционная стратегия и др. Например, если финансовые средства, которые могли бы быть инвестированы в будущую прибыль, просто выплачиваются акционерам, а не используются для финансирования НИР, организации стартапов или расширения действующих предприятий, то они затрачиваются, не создавая никакой новой стоимости. Доходы акционеров нередко представляют собой просто перенос средств из «общественного кошелька» (2).
Эффективность управления обеспечивается подотчетностью управляющих, подчеркивает Эйнат Эдмати (профессор Школы бизнеса Стэнфордского университета) (1). Однако реальные проблемы корпоративного управления не укладываются в привычные экономические рамки и модели, они украшены парадом скандалов и кризисов, причинивших значительный ущерб. Эффективное управление организациями как частного, так и государственного сектора означает, что их должностные лица лишены возможности уйти от ответственности, заявляя, что причины ущерба находились вне их контроля, тогда как в действительности они могли и должны были принять меры, чтобы предотвратить его (1, с. 133).
Эдмати отмечает феномен «финансиализации» корпоративного управления, появившийся в последние десятилетия в связи с общей тенденцией роста значения финансового сектора, финансовых рынков и финансовой деятельности в экономике. В рамках корпоративного управления это отразилось на вознаграждении менеджеров, его зависимости от финансовых показателей - прибыли, курсов акций, рентабельности капитала. Эти явления не только не всегда соответствуют выгоде акционеров, но, кроме того, не отвечают общественным интересам. Финансиализация корпоративного
управления создает стимулы для искажения и даже фальсификации отчетности, уклонения от соблюдения законодательства, должностных проступков. Такое стимулирование ведет к концентрации на краткосрочных задачах и другим проявлениям неэффективности размещения ресурсов, плохому управлению риском (1).
Улучшенная модель корпоративного управления, по мнению Боуэр и Пейн, должна быть сконцентрирована на здоровье предприятия, а не на краткосрочных выгодах его акционеров, признавать реальности управления корпорацией в долгосрочной перспективе и в интересах всех, а не только наиболее активных акционеров. Необходим такой подход к корпоративному управлению, который подчеркивает сущность корпорации как общественного института и задачи ее устойчивого функционирования, усиливает роль советов директоров и системы подотчетности, более широкой, чем подотчетность акционерам, способствует долгосрочному подходу к разработке стратегии и размещению ресурсов. С этой точки зрения предлагаются следующие принципы, создающие более реалистичную основу для корпоративного управления (2).
1. Корпорации являются комплексными организациями, эффективное функционирование которых зависит от талантливых лидеров и менеджеров.
2. Долгосрочное процветание корпораций возможно только при их способности к обучению, адаптации и регулярном самообновлении.
3. Корпорации одновременно осуществляют множество функций в обществе, включая предоставление инвестиционных возможностей, создание богатства, производство товаров и услуг, обеспечение занятости, технологическое развитие, уплату налогов и т.д.
4. Корпорации имеют различные цели и располагают различными стратегиями для их достижения.
5. Корпорации обязаны создавать стоимость для всего структурного множества стейкхолдеров в рамках системы свободного рынка (потребители, занятые, поставщики, акционеры, население).
6. Корпорации должны иметь этические нормы, определяющие взаимодействие с их стейкхолдерами, в том числе акционерами и обществом в целом.
7. Корпорации встроены в политическо-социоэкономическую систему, здоровье которой жизненно важно для их устойчивого существования.
8. Интересы корпорации особенны по отношению к интересам любого конкретного акционера или группы стейкхолдеров.
С практической точки зрения реализация этих принципов будет означать усиление внимания к таким аспектам корпоративного управления, как перспективная стратегия роста и обновления, инвестиций в инновации, анализа риска, политических и экологических факторов; более тесная связь между вознаграждением менеджеров и достижением стратегических целей; стратегический, а не узкофинансовый подход к размещению ресурсов; более выверенное использование финансового рычага в качестве противодействия рыночным колебаниям; большая забота о социальной ответственности и соблюдении этических норм и т.д. При всем этом такая модель корпоративного управления не освободит корпорации от необходимости обеспечивать окупаемость, соответствующую стоимости привлеченного капитала. В то же время они смогут использовать более широкий спектр стратегических позиций и активнее привлекать инвесторов, разделяющих их задачи (2).
В процессе поиска новых путей корпоративного управления инновациями многие корпоративные советы пересматривают как свой состав, так и методы работы. На основании своего исследования Хилл и Дэвис указывают на следующие направления совершенствования управления (3).
1. Разнообразие и коллективная грамотность. При включении в свой состав или при замене членов советы директоров должны следовать продуманному подходу, подбирая специалистов, чей опыт и знания дополняют как других директоров, так и менеджеров. Сейчас во многих случаях желательно привлечение людей с технологическим опытом, так называемых «цифровых директоров», способных решать инновационные задачи и оценивать объемы инвестиций в развитие технологий. Состав советов должен учитывать желательность разнообразия компетенций по решению проблем, а также представительность с точки зрения интересов стейкхолдеров. На практике есть также примеры привлечения молодых кандидатов в расчете скорее на их потенциал, чем на опыт, что является решительным отходом от традиционного подхода.
Эффективность совместной работы требует обмена знаниями и опытом, поэтому передовые компании работают над формированием «коллективной грамотности» советов, особенно в области перспектив развития отрасли, применяя для этого различные приемы, включая приглашение экспертов для проведения «мастер-классов», проведение сессий с венчурными инвесторами, посещение научных центров, встречи с ключевыми потребителями и др.
2. «Творческое напряжение», стимулирующее мышление и инновационные идеи. Здесь требуется создание пространства для идей, возникающих в результате тщательных обсуждений и обмена мнениями. Сегодня это представляется необходимым для инновационного решения проблем. Необходимо критическое мышление, а это предполагает привнесение в дискуссию определенного напряжения. Для вовлечения менеджмента в творческое мышление допускается даже «некоторый хаос» на заседаниях. Советы должны выработать соответствующую культуру, допускающую противоположные мнения, но избегающую чрезмерной конфронтации, способной подавить желание предлагать идеи.
3. Установление нового характера партнерства между советом директоров и менеджментом. Необходимы баланс правовых полномочий первого и исполнительной власти второго, осознание их общей ответственности за инновационную стратегию. Ни одна из сторон не должна доминировать. Исследование показало, что менеджеры все более стремятся повысить свою восприимчивость к дискуссиям, ожидают большего участия со стороны директоров. Реальный настрой на партнерство представляет изменение традиционных отношений. Примеры указывают на признание важности доверия, открытости при критике и обсуждении сложных вопросов и необходимость специальной подготовки к подобным процедурам.
4. Поощрение риска и терпимости к неудачам. Для активной инновационной стратегии нужна культура, правильно воспринимающая риск и неизбежные неудачи. В то же время все совместные усилия должны быть направлены на такое принятие риска, которое связано с наиболее вероятным успехом в долгосрочной перспективе. Трудность состоит в определении потенциальной эффективности инвестиций.
Хилл и Дэвис подчеркивают, что в качестве одной из сложнейших проблем выступает соотношение краткосрочных финансовых результатов компании и других показателей, отражающих эффективность инноваций и улучшение конкурентных позиций в долгосрочном плане. Некоторые советы начинают применять критерии, отражающие процессы функционирования, или индексы ин-новационности (доля доходов от реализации новых продуктов и услуг в общем обороте). Большинство инноваций, как известно, оказывается неудачными, поэтому столь важным становится раннее обнаружение бесперспективности инновационной инициативы, что также необходимо учитывать при планировании инноваций и что входит в сферу контроля советов директоров. Как показывает исследование, всё большее число советов директоров принимают новые нормы функционирования, формируют новые взаимоотношения с менеджментом, что в конечном счете должно способствовать эффективности инновационных процессов (3).
По мнению Эдмати, ключами к улучшению корпоративного управления являются усиление прозрачности, совершенствование механизмов внутреннего и внешнего контроля и подотчетности, принятие эффективных законов и норм регулирования. В свою очередь эффективность корпоративного управления связана с эффективностью государственного регулирования практики управления с помощью принятия законодательства и нормативных актов, а также принуждения к соблюдению контрактов и норм. В условиях финансиализации руководители корпораций будут настойчиво стремиться к достижению рыночной власти, препятствовать вхождению в отрасль новых конкурентов. В связи с этим законодательство должно быть направлено на усиление антимонопольного регулирования, поддержку конкуренции, способствовать вхождению новых участников, обеспечивать информационную прозрачность, наказуемость злоупотреблений и т.д. Такие меры в США были приняты (законы Сарбейнса - Оксли 2002 г. и Додца - Фрэнка 2010 г.), однако, по мнению Эдмати, они недостаточны (1, с. 139, 141).
Отсюда усиление внимания к институциональным аспектам корпоративного управления, роли финансовых и правовых институтов. Так, международные сопоставления практики и эффективности корпоративного управления привели исследователей из университетов Флориды и Мериленда (США), Лондонского уни-
верситета, Йоркского университета (Канада) и Национального университета Сингапура (4) к выводу о значимости таких факторов, как правовой режим, корпоративная культура, уровень коррупции, о неразрывной связи корпоративного управления со всей системой общественных институтов. С этим связаны отход от универсального подхода к организации и эффективности корпоративного управления и вывод о том, что проблемы управления на уровне фирмы не являются универсальными и могут различаться в зависимости от институциональной среды. Поэтому характеристики советов директоров, их структуры, задачи, принципы формирования могут быть существенно разными. Например, в некоторых юрисдикциях в отличие от унитарных советов создаются двухуровневые правления (включая наблюдательные советы). В исследованиях отмечается, что унитарные советы характерны для стран общего (прецедентного) права, а двухуровневые распространены в странах гражданского права. Большую роль играют режимы регулирования, нормативы финансовой отчетности, информационная среда. Раскрытие отчетной финансовой информации, по мнению исследователей, является важным механизмом корпоративного управления, укрепление соответствующих нормативных требований играет положительную роль, служит в качестве стимула укрепления доверия со стороны инвесторов.
Надлежащие надзор, регулирование и правоприменение необходимы, подчеркивает Эдмати, поскольку свободные и открытые рынки сами по себе не всегда конкурентны и избавлены от злоупотреблений и мошенничества. Правовые нормы, определяющие ограниченную ответственность и независимый юридический статус корпораций, содержат определенные выгоды, но и создают проблемы противоречий интересов, а недостаточность личной ответственности их обостряет. Взаимодействие между правительствами и корпорациями может содействовать росту эффективности и снизить остроту искажений, отвечающих интересам немногих (1, с. 146).
Перенося исследование на международный уровень, специалисты США, Великобритании, Канады и Сингапура (4) обращают внимание на роль иностранных инвесторов и директоров корпораций. Отмечается, что правовая система и органы регулирования на страновом уровне способствуют участию иностранных инвесторов в корпоративной собственности, привлечению иностранного финан-
сового капитала и иностранных членов советов директоров. Таким образом, возникает взаимосвязь между иностранной собственностью и участием иностранных директоров в советах, и это взаимодействие зависит от межстрановых различий в правовых системах, системах регулирования, а также политических структурах, и влияет на корпоративное управление.
Авторы обращают также внимание на явление международной мобильности практики корпоративного управления, приобретающее всё большее значение. Мобильность в данном контексте означает перенос структур и процессов (экспорт или импорт) при интернационализации деятельности корпорации, например, приобретении иностранного филиала. Местная фирма может импортировать иностранные методы управления путем назначения в свой совет иностранных директоров или привлечения иностранных инвесторов с помощью кросслистинга на зарубежных биржах. Выделяются четыре взаимосвязанных канала такой международной мобильности корпоративного управления: 1) слияния и приобретения; 2) иностранная собственность; 3) иностранные члены советов директоров; 4) зарубежные политические связи. По мнению исследователей, заграничные приобретения выгодны обеим сторонам, особенно фирмам, действующим в сильно различающихся институциональных условиях. Иностранные инвесторы воздействуют на поведение менеджеров и могут иметь также политическое влияние. Международные связи директоратов положительно сказываются на рыночной стоимости фирмы, особенно в странах со слабым развитием правовых норм. Лицам, определяющим политику, рекомендуется содействовать мобильности корпоративного управления, а органам регулирования различных стран - сотрудничать друг с другом в распространении международных стандартов (4).
Список литературы
1. Admati A.R. A skeptical view of financialized corporate governance // J. of econ. perspectives. - Princeton, 2017. - Vol. 31, N 3. - P. 131-150. - Mode of access:https://pubs.aeaweb.org/doi/pdfplus/10.1257/jep.31.3.131
2. Bower J.L., Paine L.S. The error at the heart of corporate leadership // Harvard business rev. - Boston, 2017. - Vol. 95, N 5/6. - Mode of access: - https://hbr.org/ 2017/05/managing-for-the-long-term#the-error-at-the-heart of-corporate-leadership
3. Hill L.A., Davis G. The board's new innovation imperative // Harvard business rev. -Boston, 2017. - Vol. 95, N 11/12. - P. 102-109. - Mode of access: https://hbr.org/2017/11/the-boards-new-innovation-imperative
4. Law, finance, and the international mobility of corporate governance / Cumming D., Filatotchev I., Knill A., Reeb D.M., Senbet L. // J. of intern. business studies.-2017. - Vol. 48, N 2. - P. 123-147. - Mode of access: https://link.springer.com/ article/10.1057/s41267-016-0063-7
2018.04.028. САНКАНЛ. ПЯТЬ ОСНОВ МЕНЕДЖМЕНТА XXI ВЕКА.
CINQUIN L. Les cinq fondements du management du XXIe siècle // Harvard business review. France. Chroniques d'experts. - 2018. -10.04. - Mode of access: https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2018/04/19807-cinq-fondements-management-xxie-siecle/
Ключееые слова: принципы менеджмента; функции менеджера; цифровизация экономики; организационная культура предприятия.
В статье генерального директора консалтинговой компании Octo Technology, специализирующейся на технологических и управленческих инновациях, анализируются особенности практики менеджмента в условиях всеобщей цифровизации экономики.
В XXI в. повышение эффективности работы предприятия, как на коллективном, так и на индивидуальном уровне, отмечает автор, требует создания новых моделей управления, в том числе и таких радикальных, как, например, модель освобожденного предприятия (l'entreprise libérée). Данная модель основана на доверии и автономии и предоставляет каждому работнику право предпринимать любые действия, которые, как он считает, принесут предприятию наибольшую пользу.
Задача менеджмента состоит в определении организационных средств и методов, которые позволят предприятию достичь своих целей с имеющимися в его распоряжении ресурсами. В XX в. ответом промышленности на задачи, связанные с организацией массового производства сложных продуктов достаточно высокого качества при низкой квалификации работников, были принципы тейлоризма. От персонала современных предприятий требуются не физические, а когнитивные способности, позволяющие работнику не просто производить продукты на конвейере, а постоянно адап-
