CC BY
20
ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
2017.03.039. ЛОРШ Дж.У., МАКТЭГЮ Э. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА И РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.
LORSCH J.W., McTAGUE E. Culture is not the culprit // Harvard business rev. - Boston, 2016. - N 4. - P. 96-105. - Mode of access: https://hbr.org/2016/04/culture-is-not-the-culprit
Ключевые слова: организационная культура; промышленный менеджмент; реорганизация управления; методы управления.
Профессор и научный сотрудник Гарвардской школы бизнеса (США) рассматривают роль организационной культуры и ее трансформации в процессе перестройки управления корпорацией при выходе из кризисной ситуации.
Когда организации оказываются в кризисной ситуации, то для решения проблем чаще всего рекомендуют внести изменения в сложившуюся организационную культуру. Именно таким было мнение практически всех экспертов при обсуждении развития компании «General Motors» после кризиса 2014 г. Руководство компании сосредоточило все свое внимание на создании «эффективной среды для совершенствования внутренней подотчетности и предотвращения будущих катастроф». Другой характерный пример -единодушное мнение экспертного сообщества относительно устранения обнаруженных в федеральном министерстве по делам ветеранов США фактов бюрократии и коррупции, в частности факта затягивания принятия решений о предоставлении медицинской помощи нуждающимся ветеранам. Аналогичным образом в качестве решения предлагалась «культурная реформа» в отделениях полиции, допускавших чрезмерное применение насилия, в банках для борьбы с «неэтичным поведением», а также практически во всех случаях возникновения серьезных организационных проблем.
Культура воспринималась как всеобщая причина, а ее изменение -как способ оздоровления.
Опыт, однако, показывает, что культура не является непосредственным объектом изменений: они происходят вследствие внедрения новых процессов или структур с целью решения сложных задач, например в области замены устаревшей стратегии или бизнес-модели. Культура эволюционирует и развивается по мере реализации подобных важнейших мероприятий. Этот вывод был подтвержден в процессе проведенного авторами интервьюирования ряда руководителей компаний, успешно осуществивших крупные реорганизации. В частности, были опрошены руководители таких компаний, как крупный оператор промышленных очистных сооружений «Ecolab», крупнейшая авиакомпания «Delta», автомобильный гигант фирма «Ford» и крупнейшая в мире фармацевтическая компания «Novartis».
При данном подходе организационная культура выступает как результат изменений, но не как их причина. Организации представляют собой сложные системы со многими элементами и принципами. Перестройка тех или иных фундаментальных принципов и методов функционирования неизбежно ведет к появлению новых ценностных установок и характеристик поведения. Работники могут переосмыслить поведение и по-новому представить свои социальные функции. Именно это произошло, например, в компании «Ecolab», когда ее руководитель провел по всей ее структуре решения, направленные на совершенствование отношений с потребителями. В другом примере работники меняют свое отношение, отказываются от жесткой конфронтации с вышестоящими управляющими, как было, например, в фирме «Northwest» после ее приобретения компанией «Delta», руководитель которой привлек занятых к решению их повседневных нужд.
Стратегии обследованных авторами компаний различались в зависимости от решаемых задач и подходов к ним. Так, компания «Ford» нуждалась в улучшении координации между производственными подразделениями, «Novartis», напротив, - в децентрализации управления для стимулирования творческих подходов. Но во всех случаях руководство компаний использовало для конкретных целей бизнеса такие рычаги, как расширение прав в области принятия решений, системы оценки и вознаграждения по результатам
деятельности, и в итоге организационная культура развивалась в нужном направлении, способствуя решению стоящих задач.
Опыт обследованных компаний позволяет, по мнению авторов, лучше понять процессы совершенствования управления и роль в них организационной культуры. Это касается и одной из наиболее сложных трансформационных задач менеджмента - задачи интеграции систем управления в результате слияний и приобретений компаний. Анализ показывает, что культура не является конечным пунктом назначения. Она трансформируется непрерывно в соответствии с конкурентной средой и задачами компании, представляя скорее временную посадочную площадку, на которой организация должна оказаться в определенной точке своего пути, при условии применения надлежащих методов менеджмента.
И.Г. Минервин
2017.03.040. РЕИД Э., РАНАРАДЖАН Л. УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОМ С ВЫСОКОЙ ИНТЕНСИВНОСТЬЮ.
REID E., RANARAJAN L. Managing the high-intensity workplace // Harvard business rev. - Boston, 2016. - Vol. 94, N 6. - P. 84-90. -Mode of access: https://hbr.org/2016/06/managing-the-high-intensity-workplace
Ключевые слова: интенсификация труда; управление трудом с высокой интенсивностью; организационная культура; поведение работников.
Преподаватели Бостонского университета и Гарвардской школы бизнеса (США) рассматривают организационные проблемы, связанные с управлением работниками, занятыми высокоинтенсивным трудом.
Организации нередко оказывают давление на сотрудников, перегружают их заданиями и дополнительной нагрузкой, заставляя приходить раньше, уходить позже, находиться на связи 24 часа семь дней в неделю, т.е. стараются сделать из них «идеальных работников», абсолютно преданных компании. Такие явления распространены в профессиональной и управленческой среде, в высокотехнологичных стартапах, банках, медицинских учреждениях. При этом всякое проявление работником какого-либо внешнего
