CC BY
15
2016.01.032. ОЦЕНКА ОКУПАЕМОСТИ ЛИЧНЫХ КАЧЕСТВ РУКОВОДИТЕЛЯ.
Measuring the return on character // Harvard business rev. - Boston, 2015. - Vol. 93, N 4. - Mode of access: https://hbr.org/2015/04/measu ring-the-return-on-character
Ключевые слова: психология управления; поведенческий подход; свойства руководителя; стили управления.
Редакционная статья журнала Гарвардской школы бизнеса (США) посвящена исследованию связи между личными качествами руководителя и результатами функционирования руководимой им организации.
Если карьера управляющего, отличающегося неэтичным, безнравственным поведением, заканчивается провалом для него самого и его компании, это не вызывает удивления. Люди, охваченные высокомерием и алчностью, наказываются потерей власти и богатства, которых столь страстно желали. Согласно исследованию, проведенному консалтинговой фирмой «KRW International»1, верно и обратное утверждение: лидеры с твердыми моральными принципами и их организации достигают выдающихся результатов.
Оценка черт характера субъективна и на первый взгляд не поддается квантификации. Руководитель KRW International Ф. Кайл (F. Kiel) и его коллеги, чтобы провести такую оценку, использовали классический перечень характеристик и черт поведения, составленный антропологом Д. Брауном (D. Brown), из которого выбрали четыре универсальных, по их мнению, моральных принципа - честность, ответственность, милосердие и отзывчивость (сочувствие). Затем они разослали работникам 84 компаний и некоммерческих организаций США анонимные анкеты с просьбой ответить на вопрос о том, насколько последовательно их высшие исполнительные руководители (СЕО) и другие менеджеры высшего звена реализуют эти принципы на практике. Кроме того, были проведены интервью со многими руководителями и проанализированы соответствующие финансовые результаты.
1 Kiel F. Return on character // Harvard business review press. - 2015. - Mode of access: http://www.krw-intl.com/book/return-on-character/
По данным этого исследования, СЕО, качества и черты характера которых были высоко оценены подчиненными, добились для своих компаний показателя нормы прибыли (ROA), равного в среднем за два года 9,35%, что почти в пять раз превышает соответствующий показатель руководителей с низкими оценками (1,93%).
В процессе анализа были выделены 10 руководителей-виртуозов», получивших высокие оценки по всем четырем критериям. Согласно ответам опрошенных работников, эти лидеры часто демонстрируют сильный характер, например, отстаивая свою правоту, выражая заботу об общем благе, терпимо относясь к ошибкам и выражая сочувствие. На противоположном конце спектра -10 «эгоистичных» руководителей, получивших низкие оценки. Их часто характеризовали как «искажающих правду в личных интересах и заботящихся главным образом о себе и собственном финансовом благополучии независимо от последствий для других». По словам работников, эти менеджеры редко говорят правду, не заслуживают доверия к своим обещаниям, часто сваливают свои ошибки на других, наказывают добросовестных работников за неудачи и совершенно не проявляют заботу о людях.
Приступая к исследованию, авторы не ожидали получить данные о значительной зависимости между характером руководителей и их деловыми результатами. Обнаруженные масштабы этой зависимости оказалась сюрпризом. Менеджеры, оцененные как «виртуозы», не только превзошли «эгоистов» по финансовым показателям, но и получили более высокие рейтинги по таким показателям, как способность к предвидению и стратегическому подходу, умение концентрировать усилия, ответственность, работа в управленческой команде.
В большинстве случаев лидеры, которые нуждаются в том, чтобы работать над своим характером, не подозревают об этом и обманывают сами себя. Проставленные менеджерами-«эгоистами» самим себе оценки по четырем указанным критериям поведения оказались намного более высокими, чем оценки их сотрудников. Напротив, руководители, получившие высокие рейтинги от своих сотрудников, слегка занижали собственные оценки, что является свидетельством их скромности и подтверждением сильного характера. Как подчеркивают авторы исследования, к счастью объектив-
ная информация, идущая от сотрудников и коллег, служит хорошим средством для самоанализа. Но лидерам следует быть чувствительными к этой информации, чего как раз не хватает тем, кому свойственны наибольшие недостатки.
Преодолеть эти недостатки и избавиться от самообмана существенно помогает обращение за советом к авторитетным наставникам и консультантам. Эти выводы и собственный опыт исследователей как консультантов доказывают, что черты характера не есть нечто врожденное и неизменное, их можно культивировать и совершенствовать в процессе деятельности, руководства, принятия решений. От этого выиграют и люди, и компания.
И.Г. Минервин
2016.01.033. ПОЧЕМУ ИЗ КАДРОВИКОВ ПОЛУЧАЮТСЯ ХОРОШИЕ ПРЕЗИДЕНТЫ.
Why chief human resources officers make great ceos // Harvard business rev. - Boston, 2014. - Vol. 92, N 12. - https://hbr.org/2014/12/ why-chief-human-resources-officers-make-great-ceos
Ключевые слова: управление человеческими ресурсами; подбор и подготовка высших менеджеров.
В прошлом к корпоративным отделам управления человеческими ресурсами относились как к подразделениям, выполняющим функции бэк-офиса, т.е. функции, связанные с внутренними процессами управления, выполнением рутинных административных задач, таких как разработка схем оплаты труда и премирования. Однако за последние 15 лет были отмечены значительные перемены. Так, раньше главный управляющий человеческими ресурсами -руководитель отдела кадров (chief human resources officer, CHRO), как правило, подчинялся главному оперативному менеджеру - руководителю производства (chief operating officer, COO) или главному финансовому менеджеру (chief financial officer, CFO) и нередко жаловался на недостаточное реальное участие в делах управления компанией. Сейчас CHRO часто подчиняется непосредственно высшему руководителю - президенту (генеральному директору) компании (chief executive officer, CEO), являясь его главным советником и докладчиком перед советом директоров.
