CC BY
14
служит средством балансирования задач долгосрочного роста с потребностями обеспечения краткосрочной прибыльности.
Эффективные компании сознают, что рыночный успех новой продукции связан с преодолением вновь возникающих барьеров, и внедряют новые процессы для их преодоления. Решение этих задач затрагивает все звенья управления, включая как непосредственно персонал сбыта, так и высший менеджмент, управление человеческими ресурсами и т.д. Инвестирования в НИР недостаточно для получения высоких коммерческих результатов. Вся система сбыта должна быть настроена на долгосрочную стратегию роста.
И.Г. Минервин
2019.03.031. ПОРТЕР М.Е., НОРИА Н. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ ВЫСШЕГО РУКОВОДИТЕЛЯ.
PORTER M.E., NOHRIA N. How CEOs manage time // Harvard Business Rev. - 2018. - Vol. 96. - Mode of access: https://hbr.org/2018/07/ the-leaders-calendar#how-ceos-manage-time
Ключевые слова: функции высших руководителей; затраты времени руководителей; управление временем руководителей.
В статье М.Е. Портера (профессор Гарвардского университета) и Н. Нориа (декан Гарвардской школы бизнеса) речь идет о функциях и распределении рабочего времени генеральных управляющих (chief executive officer - СЕО), которые, по выражению авторов, играют уникальную роль и олицетворяют высшую власть в корпорациях и вместе с тем испытывают исключительные вызовы и давление. Сфера их ответственности охватывает гигантское поле организационных вопросов, в том числе работу функциональных и линейных подразделений, всю совокупность звеньев управления и бесчисленные внешние проблемы, включая широчайший спектр клиентуры и стейкхолдеров. Они распоряжаются огромным набором ресурсов, но один из них крайне ограничен -это время.
То, как СЕО распоряжаются своим временем, крайне важно и для эффективности их работы, и для результатов всей компании. СЕО определяет не только приоритетные задачи, но и собственный облик в глазах подчиненных. Если СЕО мало общается с кол-
легами, он создает о себе впечатление скрытной, ограниченной, необщительной личности, но тот, кто слишком часто участвует в непосредственном принятии решений, рискует потерять авторитет и подавить инициативы снизу.
Авторы провели относительно длительное (три месяца) обследование группы СЕО (27 человек) крупных компаний, принимавших участие в ежегодном симпозиуме, проводимом Гарвардской школой бизнеса. Помощники фиксировали время СЕО с интервалом 15 минут ежедневно в течение 24 часов. Таким образом были собраны данные почти о 60 тыс. часов в жизни СЕО, отражающие всю структуру затрат их времени. В процессе последующих анонимных сравнений и обсуждений с СЕО нередко выявлялись их собственные мнения об острых проблемах использования времени, ошибках и полученных уроках. Управление временем постоянно получало оценку как одна из наиболее значительных и сложных проблем. Это, как правило, сопровождалось признанием возможности улучшений во многих важных областях использования времени. Анализ также показал существенную разницу в том, как СЕО распределяют свое время, что частично отражает различия в их бизнесе и практике менеджмента. Многие черты в распределении времени, например, затраты на официальные мероприятия, связаны со сложившимися обычаями, организационной культурой, а также собственными привычками СЕО. Рабочая неделя обследованных СЕО составила в среднем 62,5 часа, рабочий день 9,7 часа. Учитывая нагрузку, СЕО вынуждены так или иначе ее лимитировать, сообразуясь со здоровьем, отношениями в семье, необходимостью физической тренировки и отдыха, а также выделять время для личного профессионального развития.
Авторы отмечают, что анализ управления временем руководителей требует широкого подхода к их функциям, которые характеризуются множеством параметров, направлений воздействия, а также противоречиями, требующими разрешения. Такой подхода позволил сделать ряд наблюдений.
- Основное рабочее время уходит на личное общение (до 61%), являющееся лучшим способом оказания воздействия, получения информации, делегирования и инструктирования. Телефонные переговоры и работа с письменной корреспонденцией занимают 15%, электронные коммуникации - 24% времени.
- Электронная почта вопреки представлениям оценивается многими как средство, непригодное для продуктивных дискуссий, но поглощающее много времени. Чрезмерное использование электронных коммуникаций превращается в плохую привычку.
- Поведение руководителя диктуется повесткой дня. Множество решаемых проблем требует наличия у руководителя четко разработанной личной программы, оптимизирующей использование времени. Эффективная программа не является одномерной, она представляет собой матрицу, включающую как общие, так и специфические объекты воздействия. Важная задача - совершенствование личной программы, согласование распределения времени с приоритетами управления. Это весьма важно и вызывает необходимость периодического анализа предыдущих программ и их обновления в свете текущих условий.
- Многим СЕО приходится действовать в стиле ответной реакции, имея дело с внезапно возникающими или кризисными ситуациями. В этих случаях полномочия не могут быть делегированы, здесь необходимы персональное участие, личные контакты, атмосфера доверия.
- Неоправданно значительная доля времени (в среднем 11%) поглощается рутинными операциями. Необходим анализ каждого вида такой работы. Например, основной ее вид - просмотр оперативных отчетов - может быть делегирован непосредственным подчиненным.
- Почти половина времени СЕО (от 32 до 67% в зависимости от степени доверия) уходит на совместную работу с непосредственными подчиненными, т.е. высшими руководителями организации. Поэтому так важна консолидация и компетенция группы высшего руководства.
- Следующий эшелон менеджеров, иногда называемый верхней сотней, являются важнейшим механизмом реализации решений, прямые контакты СЕО с этой группой (занимающие до 32% времени) помогают согласованности их действий и мотивации.
- Одна из важнейших задач СЕО - обладание информацией о происходящем в организации и ее окружении. Незаменимым способом добывания информации являются контакты с профессионалами внутри и значимыми акторами вне организации.
- Эффективные СЕО заботятся о совершенствовании структур и процессов управления, их интеграции и укреплении потенциала менеджмента. Основные интеграционные механизмы включают стратегию, проверку работы подразделений, развитие персонала, согласование организационной структуры и культуры с задачами бизнеса.
- Наиболее мощным рычагом влияния СЕО является стратегическая функция. На основе стратегии СЕО выстраивает множество организационных и деловых решений, определяет, что компания будет, и чего не будет делать, как конкурировать. Он обеспечивает ее коммуникацию, реализацию, коррекцию и т.д. и испытывает постоянный дефицит времени для этой функции.
- СЕО должен выстраивать организационную структуру и культуру в соответствии со стратегией. В противном случае СЕО будет втянут в бесконечные согласования решений на уровне подразделений. Культура, т.е. ценности, установки и нормы поведения, представляет еще один ключевой рычаг реализации стратегии.
- СЕО должен обеспечить эффективную реализацию стратегии с помощью четких процессов, таких как планирование маркетинга, ценообразование, освоение новой продукции и т.д. Важным механизмом является делегирование функций непосредственным подчиненным.
- СЕО персонально отвечает за улучшение качества группы высших менеджеров, развитие персонала и межличностных отношений. Время, затрачиваемое на формирование социального капитала, не пропадает даром.
- СЕО участвуют в бесконечном потоке заседаний (совещаний, встреч и т.п.) различного характера и продолжительности (до 37 раз в неделю). Ему приходится уделять внимание продолжительности и эффективности заседаний, их составу и численности участников, выделять среди них те, которые необходимы, и на которые можно делегировать подчиненных.
Авторы также указывают и на другие необходимые элементы в деятельности СЕО, поглощающие ресурсы времени. Среди них: обеспечение собственной доступности для сотрудников; личная работа, в том числе вне офиса, подготовка к заседаниям, принятию решений и т.п.; время для контактов с внешними партнера-
ми, стейкхолдерами и т.п.; время для контактов с потребителями; время для контактов с инвесторами, работы с советом директоров и его членами.
Исследование показывает, отмечают авторы, что в действиях СЕО, реализующих свои властные полномочия, отражаются шесть парных измерений, которые характеризуются дуализмом и кажущимися противоречиями. Эти парные параметры функций СЕО определяются как 1) прямые и косвенные, 2) внутренние и внешние, 3) проактивные и реактивные, 4) рычаги и ограничения, 5) осязаемые и символические, 6) власть и легитимность. СЕО должен контролировать и согласовывать эти двойственные параметры одновременно, и в этом состоит отличительная черта эффективного руководителя.
1. СЕО осуществляют прямое воздействие по многим направлениям, но неизбежные пределы их времени и компетенции ведут к тому, что в значительной части их влияние должно быть косвенным. Отвечая за все, они действуют через других, опираясь на стратегию, культуру, организацию и т.д.
2. Подавляющая доля усилий СЕО направлена на внутренние задачи и взаимодействия, однако они также играют уникальную роль во внешних взаимодействиях и связях компании с внешним миром.
3. В значительной мере роль СЕО связана с предвидением, проактивными, упреждающими действиями, но своевременная реакция, ответные меры на неожиданные и незапланированные события, кризисные ситуации также составляют важнейшую часть их работы.
4. Хотя СЕО обладают многими рычагами воздействия и доступом к ресурсам, они сталкиваются и со многими ограничениями и трудностями при использовании этих рычагов, в том числе временными. Необходим правильный баланс между максимальным преимуществом рычага и чувствительностью по отношению к ограничениям и возможному противодействию.
5. Влияние СЕО в значительной мере осязаемо, воплощаясь в стратегиях, бюджетах, кадровых назначениях, в то же время во многом оно носит символический характер, что связано со значением, придаваемым людьми их действиям и поведению. Символические действия могут иметь даже более существенные последствия.
6. СЕО обладают значительной формальной властью и влиянием, однако успех зависит не только от власти, компетентности и результативности действий, но и от легитимности, состоящей в вере сотрудников в них как лидеров и достигаемой в том числе за счет проявления ценностных установок, этики, справедливости, обязательности по отношению к своей компании и ее людям.
Таким образом, распределение времени высшего руководителя затрагивает не только проведение заседаний и принятие решений, но отражает широкий спектр отношений с организацией и ее персоналом. Авторы убеждены в том, что их исследование полезно для всех СЕО, как крупных, так и мелких компаний, а также для руководителей неприбыльных организаций, озабоченных более эффективным использованием времени. Полученные данные, а также общение со многими СЕО убеждают в том, что у каждого руководителя есть резервы для улучшения управления временем.
И.Г. Минервин
