CC BY
15
ная информация, идущая от сотрудников и коллег, служит хорошим средством для самоанализа. Но лидерам следует быть чувствительными к этой информации, чего как раз не хватает тем, кому свойственны наибольшие недостатки.
Преодолеть эти недостатки и избавиться от самообмана существенно помогает обращение за советом к авторитетным наставникам и консультантам. Эти выводы и собственный опыт исследователей как консультантов доказывают, что черты характера не есть нечто врожденное и неизменное, их можно культивировать и совершенствовать в процессе деятельности, руководства, принятия решений. От этого выиграют и люди, и компания.
И.Г. Минервин
2016.01.033. ПОЧЕМУ ИЗ КАДРОВИКОВ ПОЛУЧАЮТСЯ ХОРОШИЕ ПРЕЗИДЕНТЫ.
Why chief human resources officers make great ceos // Harvard business rev. - Boston, 2014. - Vol. 92, N 12. - https://hbr.org/2014/12/ why-chief-human-resources-officers-make-great-ceos
Ключевые слова: управление человеческими ресурсами; подбор и подготовка высших менеджеров.
В прошлом к корпоративным отделам управления человеческими ресурсами относились как к подразделениям, выполняющим функции бэк-офиса, т.е. функции, связанные с внутренними процессами управления, выполнением рутинных административных задач, таких как разработка схем оплаты труда и премирования. Однако за последние 15 лет были отмечены значительные перемены. Так, раньше главный управляющий человеческими ресурсами -руководитель отдела кадров (chief human resources officer, CHRO), как правило, подчинялся главному оперативному менеджеру - руководителю производства (chief operating officer, COO) или главному финансовому менеджеру (chief financial officer, CFO) и нередко жаловался на недостаточное реальное участие в делах управления компанией. Сейчас CHRO часто подчиняется непосредственно высшему руководителю - президенту (генеральному директору) компании (chief executive officer, CEO), являясь его главным советником и докладчиком перед советом директоров.
Многие руководители компаний считают, что достичь устойчивого успеха практически невозможно, не имея на посту менеджера по человеческим ресурсам выдающегося специалиста. Поэтому в случае поиска новой кандидатуры на пост CHRO многие компании обращают основное внимание на способности лидерства на высшем уровне менеджмента и опыт реализации стратегических решений.
Исследование, которое провели Э. Филлер (партнер швейцарской рекрутинговой фирмы, специалист по подбору персонала для международных компаний) и Д. Ульрих (профессор Мичиганского университета), показало, что среднее годовое жалование CHRO уступает по размеру только жалованию CEO и COO. Они также изучили значимость оценок различных параметров при подборе менеджеров на данную должность и сравнили этот набор оценок с другими руководящими должностями. Так, в число таких параметров входили стиль лидерства, образ мышления, эмоциональное состояние в ситуации неопределенности, давления или риска. Исследователи пришли к неожиданному, по их мнению, результату: среди высших менеджеров требования к CHRO оказались наиболее близкими к менеджерам, занимающим должности CEO и COO.
Отсюда делается вывод о том, что компаниям целесообразно рассматривать CHRO в качестве кандидатов при подборе высших руководителей на должность CEO. В современной экономике, по мнению авторов, привлечение нужных талантов, создание правильной организационной структуры и формирование необходимой культуры составляют основу для реализации стратегии, и опыт, приобретенный на должности CHRO, повышает шансы на успех в решении этих задач. Эта рекомендация, однако, сопровождается важным условием: дело в том, что CEO необходимо обладать достаточно широким опытом и квалификацией во всех областях управления, в том числе в технической и финансовой сферах. И CHRO, который стремится к продвижению, должен приобрести нужные знания в процессе обучения или практической работы на протяжении всей своей карьеры. Поэтому некоторые компании (например, Zurich Insurance, Nestle, Philip Morris, Deutsche Bank) в качестве такой подготовки планируют ротацию менеджеров с высоким потенциалом, в том числе занятие ими руководящих должностей в управлении человеческими ресурсами.
Б. Фонтана, СЕО швейцарской компании Holcim, бывший до этого в течение трех лет CHRO в крупной глобальной компании Arcelor Mittal, опираясь на собственный опыт, утверждает, что управление человеческими ресурсами является сферой воспитания креативных лидеров. В условиях увеличения числа компаний, прибегающих к стратегии слияний и реорганизаций, значение навыков в области управления человеческими ресурсами будет возрастать. Такие навыки придают уверенность в ряде сложных ситуаций.
Э. Филлер и Д. Ульрих приводят два примера. М. Барра, CEO компании General Motors, до этого 18 месяцев работала в качестве вице-президента по управлению человеческими ресурсами. Э. Мал-кей, бывшая СЕО компании Xerox с 2001 по 2009 г., несколько лет занимала пост руководителя службы по управлению человеческими ресурсами компании в начале 1990-х годов. В качестве примера взяты женщины, и это не случайно. Согласно исследованию, женщины составляют 42% CHRO, что намного больше, чем на любой другой должности. Одно из следствий этого факта состоит в том, что если все большее число компаний будут рассматривать CHRO в качестве потенциальных кандидатов на роль СЕО, то количество женщин - высших руководителей может значительно возрасти.
П. Герке, директор по человеческим ресурсам компании Prudential, считает, что для назначения на должность СЕО необходим баланс умений в области управления техникой и людьми. Произошел некоторый сдвиг в требованиях ко всей группе высших менеджеров, а нередко и к следующему за ними звену управления в сторону деловых навыков и «мягких» качеств лидерства. Техническая квалификация становится только отправной точкой.
Все это вполне закономерно. На протяжении последних 20 лет теория менеджмента концентрирует внимание на стратегии управления талантами как ключевом факторе делового успеха. Известные афоризмы типа «Сначала кто, а затем что» доказывают свою правоту. Под этим, прежде всего, имеется в виду эффективная стратегия в области человеческих ресурсов, здоровая групповая динамика, правильная культура и проактивный менеджмент. Эффективный руководитель на посту CHRO поможет компании спроектировать прочное будущее.
И.Г. Минервин
