CC BY
39
и т.д. Успех также зависит от способности проводить быстрые эксперименты с минимумом затрат и использовать полученный опыт для «оттачивания» бизнес-модели, что позволяет вносить уточнения до принятия важнейших организационных и инвестиционных решений.
В конечном счете потенциал инноваций в области бизнес-моделей может выйти далеко за пределы того рынка, для которого они были разработаны. Многие компании рассматривают формирующиеся рынки как один большой плацдарм для развития, и в этом они правы. Согласно классической теории инноваций в идеале инновации инициируются на тех рынках, где альтернативы отсутствуют вовсе либо по тем или иным характеристикам (в типичном случае по цене). Рынки СФР полностью соответствуют этому положению, они представляют идеальную арену для апробаций продуктовых инноваций. Однако, по мнению авторов, значительно более широкие возможности открываются при рассмотрении этих рынков в качестве не только огромной лаборатории для НИР в области новой продукции, но и уникальной среды для творческого применения исследований и разработок в области бизнес-моделей.
И.Г. Минервин
2012.01.046. ТУЛИМЬЕРИ Ф., БАНАИ М. НОВОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИЙ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА: ПАРТНЕРСТВО РАВНЫХ.
TULIMIERI Ph., BANAI M. A new corporate paradigm: The CEO and CFO - a partnership of equals // Organizational dynamics. - N.Y., 2010. -Vol. 39, N 3. - P. 240-247.
Профессора Университета Нью-Йорка рассматривают изменения, складывающиеся во взаимоотношениях и функциях двух ведущих менеджеров в системе управления корпорациями - главного исполнительного руководителя (chief executive officer, CEO) и главного управляющего по финансам (chief financial officer, CFO).
Общепризнано, что СЕО принадлежит центральная роль лидера, обращенного в будущее. Традиционно он рассматривался как «архитектор успеха», некоторых выдающихся организаторов, занимавших этот пост, называли «капитанами индустрии». Менее популярна в истории бизнеса роль CFO, традиционно находившегося в тени первого лица. Этот недооцениваемый и, как правило,
незаметный руководитель действовал в качестве куратора корпоративного богатства, охранителя доходов и оплота корпоративного благоразумия. Если СЕО смотрел за горизонт в поисках новых великих идей, то CFO - за очередным документом, будь то квартальный отчет акционерам, доклад Комиссии по ценным бумагам и биржам, судебным инстанциям или комитету Сената. Современный подход состоит в том, чтобы рассматривать их не как противостоящие и часто конфликтующие роли, а как единую команду с двумя лицами: оптимиста, устремленного вперед, и реалиста, думающего об опасностях и рисках. Обе роли находятся в процессе трансформации и приближения к пункту пересечения в системе операционного менеджмента.
Рассматривая этот процесс, авторы отмечают, что до Второй мировой войны функция финансового менеджмента фактически была разделена на две: корпоративные финансы и учет (бухгалтерия). Первая - подчинялась СЕО, вторая - находилась в ведении одного из администраторов и считалась вполне рутинным делом. Принижение роли финансовой функции имело неблагоприятные последствия, чувствительные до сих пор. В период войны потребности военного производства и снабжения высветили роль учета, повысили требования к менеджерам. Появились квалифицированные профессионалы, способные управлять денежными потоками и инвестициями. Так началась эпоха CFO, которые помимо традиционной роли взяли на себя функции сдерживания амбиций, контроля издержек, тщательного бизнес-анализа. В этот период служба CFO еще не имела тесных контактов с широким кругом стейкхолдеров и оставалась на втором плане по сравнению с влиянием СЕО.
Неолиберализм, доминировавший в экономической политике 1970-1980 гг., усиливал верховенство СЕО в управлении корпорациями и способствовал сохранению подчиненной роли CFO в осуществлении корпоративного финансового контроля, вплоть до злоупотреблений, проявившихся на рубеже нового века. За СЕО закрепился образ непререкаемого лидера, конечной инстанции в принятии решений. В результате некоторые крупнейшие корпорации, подобные «Wal-Mart Stores» или «Microsoft», прониклись духом наживы и стремления к господству.
Серия беспрецедентных финансовых скандалов начала века, вызванная злоупотреблениями, жаждой наживы и слабостью фи-
нансового менеджмента, потрясла не только правления корпораций, но и обычных граждан во всем мире, вызвала распад целого ряда крупных корпораций и потерю рабочих мест для тысяч трудолюбивых и добросовестных работников. С этого момента эра господства СЕО в определении корпоративной и финансовой политики пришла к концу, роль CFO вышла из тени и стала существенно меняться. Наряду с созданием в советах директоров комитетов по аудиту эта тенденция привела к созданию в корпоративном менеджменте нового баланса власти.
Большую роль в этом преобразовании сыграло принятие Закона Сарбейнса-Оксли. Закон возложил на СЕО и CFO ответственность за создание и соблюдение процедур публичного предоставления информации и ее достоверность, установил конкретные и детальные требования к финансовой отчетности публичных компаний. Согласно Закону (статья 302), СЕО и CFO лично удостоверяют все квартальные и годовые отчеты, предоставляемые в Комиссию по ценным бумагам и биржам (SEC), полноту и достоверность содержащейся в них информации, соблюдение соответствующих процедур и методов контроля, а также обеспечивают предоставление внутренним и внешним аудиторам всей информации о недостатках и нарушениях в системе контроля. Закон (статья 404) требует, чтобы годовые отчеты содержали информацию о распределении ответственности за состояние внутренней системы контроля и процедур финансовой отчетности, а также оценку их эффективности.
Закон (статья 906) внес изменения в Уголовный кодекс США, определив ответственность СЕО и CFO за достоверность сообщаемых сведений об операциях и финансовом состоянии компании и соответствие финансовой отчетности требованиям законодательства. Максимальное наказание для СЕО или CFO за преднамеренное искажение отчетности или несоответствие установленным требованиям составляет штраф до пяти млн. долл. и/или тюремное заключение до 20 лет.
Принятие Закона Сарбейнса-Оксли имело различные краткосрочные и долгосрочные последствия. Был создан Совет по надзору за соблюдением правил отчетности публичных компаний (PCAOB), в задачу которого входит выработка стандартов в области аудита, контроля качества, этики, независимости при составлении отчетности и др. и надзор за их соблюдением. Изменились не
только роль и место CFO в корпоративном управлении, но и сам облик профессии финансиста и бухгалтера. Согласно различным опросам выполнение новых задач, связанных с реализацией требований Закона, лежит в первую очередь на CFO. Около 88% членов советов директоров считают необходимым их участие в высшем эшелоне корпоративного управления, и 96% CFO согласны с этим мнением. Службе CFO отводится ведущая роль в разработке стратегии риск-менеджмента.
Таким образом, правительственные органы, акционеры и общественность признают новое значение и авторитет CFO. Его роль становится многогранной, не имеющей ничего общего с традиционной ролью главного бухгалтера. Согласно одному из исследований, в своей новой роли CFO выступает в следующих качествах: во-первых, катализатор, стимулирующий поведение членов организации к достижению ее стратегических целей; во-вторых, стратег, обеспечивающий лидерство финансовой функции в определении стратегии бизнеса и согласовании ее финансовых аспектов; в-третьих, оператор, согласующий различные хозяйственные и финансовые стороны функционирования организации; в-четвертых, эконом, выполняющий функции хранителя и защитника организационных активов.
Выдвижению в корпоративной иерархии CFO способствовало также снижение роли еще одного представителя высшего корпоративного руководства - главного оперативного управляющего (chief operating officer, COO). Как свидетельствуют исследования, некоторые функции COO распределяются между другими членами топ-менеджмента, в том числе CFO. Причины этой тенденции включают компьютеризацию функций среднего звена менеджмента, возрастающую потребность в конкретных специалистах в отличие от управленцев широкого профиля, а также сглаживание иерархических организационных структур управления.
В результате в распределении функций СЕО и CFO возникает «новая корпоративная парадигма - партнерство равных». Эта тенденция, по мнению авторов, способна привести к более глубоким сдвигам и даже изменить представления об организации бизнеса. Так, функции СЕО и CFO не только дополняют друг друга, но и начинают сближаться и взаимно перекрещиваться. Новая модель управления бизнесом в большей мере строится на консенсусе, тре-
бует прозрачности, соблюдения сбалансированности, принципов морали и подотчетности широкому кругу стейкхолдеров, заботы о соблюдении норм регулирования, обязательности по отношению к запросам глобального сообщества. Такая задача слишком велика и сложна для одного лица, роль лидера становится коллективной.
Новая модель менеджмента будет более динамичной, личностной и гибкой, с более высоким уровнем коммуникации и взаимодействия. У каждого из «объединенных менеджеров» будут свои функции, руководимые подразделения, задачи и ответственность, но планирование, контроль и оценка результатов, принятие и корректирование решений будут осуществляться совместно. Это потребует непрерывной коммуникации, обеспечения совместных действий с использованием соответствующих квалификаций и опыта. Реализация такой модели потребует от партнеров по менеджменту взаимопонимания, взаимной поддержки, уважения и признания достижений.
Новая форма лидерства создает предпосылки для формирования нового типа корпорации, предполагающего участие в принятии решений занятых и других стейкхолдеров, соблюдения принципов социальной и экологической ответственности. Ближайшим преимуществом такой модели, несущей выгоды как акционерам, так и регуляторам, является снижение вероятности злоупотреблений и скандалов, подобных имевшим место в последние годы. Партнерство СЕО и CFO может служить основой для корпоративной модели этического поведения и устойчивого развития. Вместе с тем в ней скрывается серьезная слабость, связанная с возможностью неразрешимого конфликта, вытекающего из моральных, идеологических и прочих различий во мнениях, с игнорированием человеческой природы и духа соперничества. Оппоненты могут указать на невозможность в таких условиях принятия своевременных решений. Однако подобные аргументы не учитывают фундаментальные изменения, происходящие в менеджменте и создающие условия для эффективного сотрудничества.
Сопровождающие эти тенденции изменения в организационных структурах управления состоят в отходе от многоуровневых, жестких иерархических структур и введении элементов плоских горизонтальных построений (в таких компаниях, как «Google», «Guess», RIM, IMAX, «Goldman Sachs Group» и др.). Даже в совре-
менной армии, традиционно служившей моделью классической иерархии, наблюдается движение к более эгалитарному стилю: генералы консультируются с офицерами, те - в свою очередь с подчиненными по различным вопросам армейской службы и быта. Формально в корпоративном менеджменте есть «председательствующий», который принимает решения, но неформально принятие решений становится более демократичным, ориентированным на процессы и основанным на коллективных действиях. Новое поколение менеджеров, приходящих в корпорации, готово к совместному осуществлению функций, к работе в командах при отсутствии жесткой иерархии, в атмосфере консенсуса и плюрализма, оно принимает происходящие изменения и способствует им.
В настоящее время многие публичные и частные организации уже применяют рассматриваемые организационные формы на различных уровнях. На тот случай если между руководителями возникают неразрешимые разногласия, имеется «высшая власть» в лице совета директоров, который выступает как орган, выбирающий партнеров, устанавливающий нормы их отношений, ведущий мониторинг поведения и разрешающий конфликты. Тупиковые ситуации могут разрешаться на основе критериев цены вопроса и компетенций. Например, если цена вопроса превышает 1 млн. долл. спорящие стороны должны передать его в совет директоров, в противном случае решающий голос принадлежит лицу, являющемуся специалистом в соответствующей функциональной области. Возможно и привлечение внешней экспертизы, что является наилучшим решением для небольших компаний.
Таким образом, практика последнего времени показала, что модель единоличного руководителя уже не соответствует современным условиям. Решением может служить новая парадигма совместного руководства, учитывающая реальные требования к менеджменту и готовность к ним нового поколения менеджеров. Авторы заключают, что рассматриваемые формы не могут рассматриваться как приемлемые для всякого бизнеса. Для таких утверждений еще нет эмпирических доказательств. Но они открывают поле для экспериментов компаниям, готовым быть первооткрывателями в области организационных построений и вносить изменения в представления о современной компании и ее роли в обществе.
И.Г. Минервин
