Научная статья на тему '2010. 03. 044. Лафли А. Г. О важнейших функциях главного руководителя компании. Lafley A. G. What only the CEO can do // Harvard business rev. - Boston, 2009. - Vol. 87, n 5. - p. 54-62'

2010. 03. 044. Лафли А. Г. О важнейших функциях главного руководителя компании. Lafley A. G. What only the CEO can do // Harvard business rev. - Boston, 2009. - Vol. 87, n 5. - p. 54-62 Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки»

237
54
Поделиться

Текст научной работы на тему «2010. 03. 044. Лафли А. Г. О важнейших функциях главного руководителя компании. Lafley A. G. What only the CEO can do // Harvard business rev. - Boston, 2009. - Vol. 87, n 5. - p. 54-62»

штаб-квартиры с потребностями ведения международных операций. Наличие «необходимого разнообразия» в высшем звене управления позволяет фирмам своевременно выявлять возникающие в процессе интернационализации проблемы и вырабатывать эффективные решения в сложных условиях конкуренции и неопределенности. Исходя из положения об опережающих темпах роста потребности в обработке информации на высшем уровне управления, авторы подчеркивают, что активная международная стратегия и экспансия в новые географические и культурные ареалы будет вызывать дальнейшее усиление разнообразия структуры высшего руководства МНК с точки зрения национальной принадлежности. В то же время простое расширение операций на иностранных рынках не будет связано с подобным укреплением международного управленческого потенциала.

И.Г. Минервин

2010.03.044. ЛАФЛИ А.Г. О ВАЖНЕЙШИХ ФУНКЦИЯХ ГЛАВНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ КОМПАНИИ. LAFLEY A.G. What only the CEO can do // Harvard business rev. -Boston, 2009. - Vol. 87, N 5. - P. 54-62.

Председатель совета и генеральный директор, а по терминологии, принятой в США, - главный исполнительный руководитель (chief executive officer, CEO) компании «Procter and Gamble» делится опытом решения проблем, связанных с выходом из кризиса, в котором компания находилась в 2000 г., когда она потеряла 85 млрд. долл. рыночной капитализации. Инвесторы были удивлены и разгневаны, производственные подразделения и штаб-квартира обвиняли друг друга, работники требовали «снятия голов», пресса усомнилась в жизнеспособности компании. Главная причина, по его мнению, состояла в кризисе доверия.

Важнейшая проблема, по мнению автора, состоит в понимании роли и специфических функций СЕО. Нередко он воспринимается как наставник и помощник в решении проблем по мере их возникновения, тогда как в действительности у него есть собственные специфические и уникальные задачи. Как отмечал П. Друкер, СЕО является связующим звеном между «внутренностью», т.е. организацией, и внешней средой, т.е. обществом, экономикой, технологией, рынками и потребителями. При этом «внутри есть только

затраты, а результаты есть только вовне» (с. 56). Автор свидетельствует своим опытом в пользу такого взгляда, который послужил руководством к его действиям после назначения на высшую должность.

СЕО является единственным должностным лицом, в полной мере ощущающим влияние внешнего мира и отвечающим за ее понимание, интерпретацию и представление таким образом, чтобы обеспечить адекватную реакцию компании в виде устойчивых продаж, прибыли и богатства акционеров. Это задача, которую способен выполнить только СЕО, поскольку все остальные руководители высшего звена имеют более узкий горизонт видения и отвечают по большей части лишь за одно направление. СЕО способен лучше других видеть возможности, вырабатывать суждения и твердые указания, он один несет всю ответственность за результаты и их соответствие не только собственным целям, но также критериям и нормам всего разнообразия внешних стейкхолдеров.

Эти функции обязательны для СЕО, поскольку организация не существует без внешней среды, ее устойчивый рост входит в его задачи и ответственность, тогда как направленность вовнутрь вредит росту. Компания не может достичь успеха без глубокого понимания интересов внешних стейкхолдеров и того, как эти интересы соотносятся с возможностями и ограничениями организации. В конкретной практике роль СЕО как связующего звена распадается на следующие основополагающие задачи, выполнение которых должно занимать большую часть его рабочего времени:

- определение и интерпретация значимости внешней среды;

- постоянный анализ и ответ на двойной вопрос, каким бизнесом мы занимаемся и каким бизнесом мы не занимаемся;

- нахождение баланса между настоящим (текущей доходностью) и будущим (необходимыми инвестициями);

- выработка организационных ценностей и стандартов.

Эти задачи не так просты, как может показаться. При этом необходимо противодействовать вовлечению в другие возможные направления работы, которые не являются специфической ответственностью СЕО.

• Определение внешней среды. Какой элемент внешнего окружения, какая группа стейкхолдеров имеет наибольшее значение? В чем заключаются наиболее важные результаты? Ответы может

дать только СЕО, поскольку взгляд других зависит от их позиции в организации. В «Procter and Gamble» господствовало убеждение о главенстве потребителя, результат ее деятельности зависел от того, предпочтет ли покупатель продукцию компании любой другой и будет ли пользоваться ею. Поэтому, несмотря на значимые запросы других внешних стейкхолдеров, при возникновении конфликтов интересов решения принимались в первую очередь с учетом потребителей как важнейшего фактора. Отправным моментом бизнес-планов являются покупки в розничной сети. Практически все инновационные центры компании работают в контакте с потребителями.

• Определение бизнеса компании. На каком «поле» следует играть, чтобы выиграть, а куда не следует вовсе вторгаться? Здесь необходим широкий взгляд, охватывающий всю компанию. С целью получения ответов в «Procter and Gamble» были проанализированы структура производства, степень стратегического соответствия ключевым компетенциям, конкурентные позиции, демографические тенденции, потенциал роста и глобализации. Было решено сосредоточиться на основных, профильных видах продукции, в которых фирма занимала лидирующие позиции (производство санитарно-гигиенической и парфюмерно-косметической продукции, предметов ухода за детьми и т.п.), и отказаться от непрофильных (некоторые виды продовольственных товаров и напитки), которые были проданы. Кроме того, было решено уделить больше внимания производству низких ценовых групп и обслуживанию развивающихся рынков (в том числе Китая и Восточной Европы).

• Баланс между настоящим и будущим. Опыт учит находить правильное соотношение между кратко- и долгосрочными подходами, целями и показателями. Первый шаг к достижению такого баланса состоит в выработке реалистичных целей роста. Определение положительных результатов на краткосрочный период служит основой для выработки достоверных планов на более длительный горизонт. Второй шаг - выработка гибкого процесса бюджетирования. Третий шаг - распределение человеческих ресурсов, призванных решать сегодняшние и завтрашние задачи. Стратегическое распределение человеческих ресурсов - ключевая задача СЕО, поскольку требует знания о будущем бизнесе и необходимых для него знаний и навыков. Его личное участие в формировании лидеров бизнеса оказывает едва ли не самое глубокое влияние на буду-

щее компании. Руководитель «Procter and Gamble» лично знает 500 работников и отвечает за карьерное планирование 150 из них.

• Выработка ценностей и стандартов. Ценности определяют лицо компании и ее поведение. У успешной компании они должны гармонировать с внешней средой, а также ее текущими и перспективными целями. Стандарты связаны с ожиданиями, они означают критерии успеха, оцениваемые с точки зрения внешней среды. Для их определения необходимо ответить на два вопроса, насколько мы успешны с точки зрения тех, кто имеет для нас наибольшее значение, и насколько мы успешны в сравнении с лучшими показателями. Выход из кризиса потребовал от «Procter and Gamble» переориентации ценностей и стандартов с акцентом на внешнюю среду. Так, если раньше под доверием понималась уверенность работников в сохранении занятости, то теперь - верность потребителей брендам компании. Для характеристики положения компании на рынке были введены показатели насыщения рынка (доля домохозяйств, покупающих продукцию компании) и потребительской лояльности (доля покупателей, становящихся постоянными), а также сравнительный анализ с ведущими конкурентами.

Позиция СЕО уникальна с точки зрения определения задач, ценностей и критериев успеха в соответствии со спецификой бизнеса компании и потребностями текущего и будущего периодов. Он должен следить и вносить коррективы, обеспечивающие их необходимую ориентацию на внешнюю среду, обеспечивать выработку критериев и стандартов, направленных на поддержание роста и устойчивого конкурентного преимущества. Внешние изменения неизбежны и часто непредсказуемы. Как указывал П. Друкер, в периоды потрясений изменения являются нормой, и чтобы выжить, нужно быть впереди них. В любом случае связь внутренней и внешней среды является постоянной задачей.

И. Г. Минервин

2010.03.045. ХЕЙФЕТЦ Р., ГРЭШОУ А., ЛИНСКИ М.

ЛИДЕРСТВО В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА.

HEIFETZ R., GRASHOW A., LINSKY M. Leadership in a permanent crisis // Harvard business rev. - Boston, 2009. - Vol. 87, N 7/8. - P. 62-69.

Обострение глобальной конкуренции и энергетических проблем, климатический фактор и политическая нестабильность, счи-