CC BY
28
щее компании. Руководитель «Procter and Gamble» лично знает 500 работников и отвечает за карьерное планирование 150 из них.
• Выработка ценностей и стандартов. Ценности определяют лицо компании и ее поведение. У успешной компании они должны гармонировать с внешней средой, а также ее текущими и перспективными целями. Стандарты связаны с ожиданиями, они означают критерии успеха, оцениваемые с точки зрения внешней среды. Для их определения необходимо ответить на два вопроса, насколько мы успешны с точки зрения тех, кто имеет для нас наибольшее значение, и насколько мы успешны в сравнении с лучшими показателями. Выход из кризиса потребовал от «Procter and Gamble» переориентации ценностей и стандартов с акцентом на внешнюю среду. Так, если раньше под доверием понималась уверенность работников в сохранении занятости, то теперь - верность потребителей брендам компании. Для характеристики положения компании на рынке были введены показатели насыщения рынка (доля домохозяйств, покупающих продукцию компании) и потребительской лояльности (доля покупателей, становящихся постоянными), а также сравнительный анализ с ведущими конкурентами.
Позиция СЕО уникальна с точки зрения определения задач, ценностей и критериев успеха в соответствии со спецификой бизнеса компании и потребностями текущего и будущего периодов. Он должен следить и вносить коррективы, обеспечивающие их необходимую ориентацию на внешнюю среду, обеспечивать выработку критериев и стандартов, направленных на поддержание роста и устойчивого конкурентного преимущества. Внешние изменения неизбежны и часто непредсказуемы. Как указывал П. Друкер, в периоды потрясений изменения являются нормой, и чтобы выжить, нужно быть впереди них. В любом случае связь внутренней и внешней среды является постоянной задачей.
И.Г. Минервин
2010.03.045. ХЕЙФЕТЦ Р., ГРЭШОУ А., ЛИНСКИ М.
ЛИДЕРСТВО В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА.
HEIFETZ R., GRASHOW A., LINSKY M. Leadership in a permanent crisis // Harvard business rev. - Boston, 2009. - Vol. 87, N 7/8. - P. 62-69.
Обострение глобальной конкуренции и энергетических проблем, климатический фактор и политическая нестабильность, счи-
тают американские эксперты-консультанты, ведут к тому, что текущий экономический кризис не пройдет без глубоких последствий, он готовит почву для продолжительного кризисного периода, чреватого серьезными изменениями. Это определяет важность и сложность проблем, стоящих перед руководителями на всех уровнях управления.
Кризисное управление имеет две фазы. На первой решаются задачи ликвидации чрезвычайной ситуации, стабилизации положения и выигрыша времени, на второй - адаптации, определения причин кризиса и закладки основ для развития в новых условиях. Вторая фаза наиболее сложна, поскольку связана с необходимыми и зачастую болезненными изменениями в поведении, которых руководитель должен добиться от людей.
Опасность нынешней экономической ситуации состоит в том, что вызывает попытки исправления с помощью краткосрочных и испытанных опытом решений: усиления контроля, экономии, реструктуризации. Однако в настоящее время потребности в организационной адаптивности к непрерывно возникающим проблемам выходят за рамки имеющегося опыта. Организация, возлагающая надежды лишь на умение высших менеджеров справляться с вызовами, рискует банкротством. Этот риск возрастет, если сделать неправильные выводы из кажущегося выхода из нынешнего кризиса. Снятие чрезвычайного характера ситуации порождает иллюзию возвращения к норме и мешает осознать потребность в адаптации.
Практика адаптационного управления позволяет избежать таких последствий, используя возможности момента, чтобы «нажать на кнопку организационной перезагрузки» и покончить с прошлым: изменить правила, перестроить элементы организации, пересмотреть содержание функций, приобрести новые компетенции, не отказываясь при этом от того, что сохраняет свое значение. От некоторых элементов и способов функционирования придется отказаться, это потребует от людей не слепого согласия, а помощи и энтузиазма, а от лидеров оснащения способностью действовать в условиях неопределенности.
Адаптивное кризисное управление требует от лидера помимо традиционного умения анализировать, принимать решения и четко определять задачи, импровизационности и экспериментирования, а
также ряда новых практических методов. Сегодня каждый руководитель должен решать две задачи - применять наилучшие из существующих на сегодня методов работы для решения сегодняшних проблем и одновременно вырабатывать методы следующего поколения, которые понадобятся завтра, и адаптировать к ним существующие методы. Их выполнение требует участия всех звеньев управления, преодоления привычной практики, не соответствующей меняющимся условиям. Для этого нужно четко отделять существенные элементы, которые нужно сохранить, от всего того, что устарело, выработало свой ресурс и может быть ликвидировано.
Неопределенность в процессе адаптации нередко делает целесообразным отказаться от масштабного и детализированного стратегического планирования в пользу множественных экспериментов, многие из которых неизбежно окончатся неудачей, другие потребуют постоянной корректировки. Такая стратегия, однако, может проложить путь к открытию более эффективных продуктов и производственных процессов.
Сложные изменения подталкиваются острой необходимостью, когда ее нет, их реализация более проблематична. В то же время, если люди находятся в крайне затруднительном положении, они будут бездействовать, сопротивляться или спасаться бегством. Искусство лидерства состоит в превращении хаоса, расстройства, конфликтной ситуации из деструктивной в конструктивную силу. Успешная реорганизация не дает гарантии долгосрочного успеха в условиях неопределенности. Поэтому лидер должен постоянно «держать руку на термостате», т.е. использовать механизмы обратной связи. Если «накал» слишком слаб, исчезнет потребность в острых вопросах и трудных решениях, если он постоянно слишком велик, организация рискует «расплавиться», а люди обратиться в панику.
Поддержание нужного уровня неустойчивости требует от лидера «деперсонализации конфликта», который естественным образом возникает в процессе экспериментирования и смены курса в турбулентной и неопределенной среде. Задача состоит в том, чтобы выделить различия точек зрения по поводу проблем, включая собственные, но не различия в интересах противоположных сторон. Для этого нужен как аналитический, так и политический подход, нужно понимание интересов, намерений и возникающих вокруг
них группировок, нужны действия, направленные на переговоры и гармонизацию различных интересов. Все это требует формирования «культуры смелого диалога», обсуждения самых сложных проблем. Носители противоположных мнений, способные внести важные идеи, должны иметь голос и быть ограждены от административного давления, а руководители прислушиваться к ним и создавать атмосферу откровенности и принятия риска.
Источником корпоративной адаптации зачастую является не какая-либо масштабная инициатива, рожденная в штаб-квартире, а суммарное воздействие микроинициатив, рожденных на местах в ответ на многие микроизменения. Крупные успешные мероприятия, как правило, являются продуктом многих экспериментов, один из которых оказывается в конечном счете прорывным. В целях стимулирования таких экспериментов лидер должен учитывать взаимосвязи людей внутри организации. Не следует ожидать лучших решений от управленческой команды, нужно использовать свое лидерство для генерирования лидерства во всей организации.
Отдельный руководитель не может уловить и осознать все изменения, происходящие вокруг, он должен распределить ответственность лидерства, наделить работников всех подразделений и функциональных служб чувством ответственности, создать каналы передачи информации, формирующие коллективный интеллект вместо иерархии и формальной власти. Делегируя ответственность за адаптацию, лидер освобождает себя для обдумывания, анализа, выявления возникающих проблем. Для такого широкого распределения ответственности нужно мобилизовать всех на выработку самостоятельных решений за счет усиления потоков информации в организации.
Чтобы сформировать новое поколение лидеров, генерировать инновационные идеи и создать нужную мотивацию, следует использовать как можно более широкий круг идей и источников опыта, в том числе среди молодых сотрудников, в противном случае можно потерять реальную картину окружающей бизнес внутренней и внешней среды. С этой целью лидеру придется отказаться от некоторых прерогатив власти и инструментов психологического давления, чтобы предоставить свободу действий на местах. Вместе с тем необходимо иметь четкое представление о том, что не следует
менять, уметь отделять принципиальные положения от повседневной практики.
Лидерство требует также, чтобы руководитель был способен управлять своими эмоциями. Забота лидера о своем физическом и эмоциональном состоянии имеет важнейшее значение для успеха. Для этого рекомендуется: во-первых, быть и оптимистом, и реалистом; во-вторых, найти «убежище» для спокойного размышления, которым может быть место или деятельность, позволяющие отвлечься и обдумать свои внутренние реакции; в-третьих, держать связь с дружественным и доверенным лицом, лучше внешним, знающим больше о личности, чем о проблемах лидера; в-четвертых, добавить больше эмоциональности в работу, что может послужить фактором мотивации к изменениям; наконец, помнить, что адаптивное лидерство дает возможность повседневной мобилизации людей и ресурсов в меняющемся мире.
И.Г. Минервин
2010.03.046. ЧЕНГ А., ЮЭ Ж.-М. КОНСАЛТИНГОВЫЕ КОМПАНИИ: НЕПРЕРЫВНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ. TCHENG H., HUET J.-M. Les incessantes mutations des cabinets de conseil // Problèmes écon. - P., 2009. - N 2973. - P. 41-48.
Сотрудники консалтинговой компании «BearingPoint» рассматривают историю развития отрасли консалтинговых услуг и особенности деятельности своей фирмы на современном этапе.
Во Франции в сфере консалтинговых услуг работает более 750 тыс. человек; оборот отрасли составляет около 100 млрд. евро, из которых 5% приходится на консультации в области менеджмента (с. 41). Для рынка консультационных услуг характерна высокая степень концентрации: более половины оборота приходится на восемь компаний, среди них «Accenture», IBM, BCS, «BearingPoint», «McKinsey» и др. Британские консалтинговые компании (КК) начинали как аудиторские фирмы и стали оказывать услуги в области консалтинга с 1920-х годов. Больше половины крупных КК вышли из этих компаний, а четкое разделение аудиторской и консалтинговой деятельности произошло лишь в 2000-е годы.
Поскольку в течение долгого времени к помощи консультантов обращалось высшее руководство предприятий, крупные КК специализировались на вопросах стратегии предприятий. Они раз-
